Um mit dem Wandel Schritt halten zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen sich Unternehmen kontinuierlich anpassen, Innovationsf\u00e4higkeit an den Tag legen und grundlegend neue Ans\u00e4tze verfolgen. Eine dynamische, umfassende Upskilling-Strategie zur Talentf\u00f6rderung <\/strong>wird dabei zusehends zum A\u00a0&\u00a0O der Zukunftssicherheit.<\/p>\n\n\n\n Das Erfolgsrezept f\u00fcr nachhaltiges Wachstum Die vier gr\u00f6\u00dften Unternehmen weltweit, gemessen an der Marktkapitalisierung, sprich Apple, Microsoft, Amazon und Google, sind ein ausgezeichnetes Beispiel daf\u00fcr. Diese Unternehmen sind seit 2005 j\u00e4hrlich um unfassbare 25\u00a0% gewachsen\u00a0\u2013 u.\u00a0a. aufgrund von Investitionen in Billionenh\u00f6he in die Bereiche Forschung und Entwicklung, sowie massiver Partnersysteme und Hunderter Akquisitionen. Das mag in jeder Hinsicht beachtlich sein, doch: Wie ist es diesen Organisationen gelungen, auf Kurs zu bleiben, w\u00e4hrend so viele andere von ebendiesem Kurs abgekommen sind?\u00a0<\/p>\n\n\n\n Ihr betr\u00e4chtlicher Erfolg l\u00e4sst sich nat\u00fcrlich nicht auf einen einzigen Faktor zur\u00fcckf\u00fchren. Man kann allerdings nicht leugnen, dass jedes dieser Unternehmen ein Spitzenreiter in puncto Ressourcenabgleich ist. Geschickt und sorgf\u00e4ltig w\u00e4gen sie ab, welche Skills vorhanden sind und wo Ausbaubedarf besteht. In der Tat ist die Beurteilung dieser L\u00fccken der Schl\u00fcsselfaktor f\u00fcr<\/a> eine erfolgreiche Wachstumsstrategie.<\/p>\n\n\n\n Die wertvollste Ressource<\/strong> einer Organisation sind seine Mitarbeitenden. Dabei kann eine Kombination aus Einstellung, F\u00f6rderung und Umverteilung von Personal nicht nur die Talententwicklung vorantreiben, sondern auch das Unternehmenswachstum f\u00f6rdern. \u201eDie Verteilung von Mitarbeiter*innen ist genauso wirkungsvoll wie die Entscheidung, in welchen Bereichen Investitionsma\u00dfnahmen get\u00e4tigt werden\u201c, so Greg Case, CEO von Aon.<\/a> Seine enge Zusammenarbeit mit der CFO und dem CHRO des Unternehmens schaffte fruchtbaren Boden f\u00fcr zukunftssicheres Talentmanagement.<\/p>\n\n\n\n Die meisten Talentstrategien sind heute veraltet<\/strong><\/p>\n\n\n\n F\u00fcr effektives Recruiting gibt es keine Universall\u00f6sung. Zahlreiche Faktoren beeinflussen, wie Sie die Balance zwischen der Einstellung neuer Mitarbeitender, der F\u00f6rderung bestehender Talente und der Umverteilung von Personal in Ihrem Unternehmen austarieren. Je nachdem, in welcher Branche Sie t\u00e4tig sind, welches Gesch\u00e4ftsmodell Sie verfolgen und in welcher Entwicklungsphase Sie sich befinden, sind unterschiedliche Prozedere m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n Sehen wir uns zun\u00e4chst die drei Taktiken an.<\/p>\n\n\n\n Einstellen<\/strong>: Hier geht es um die Beschaffung, das Recruiting und das Besch\u00e4ftigen externer Talente, einschlie\u00dflich der Einstellung von Vollzeitbesch\u00e4ftigten bzw. Zeitarbeiter*innen. F\u00f6rdern<\/strong>: Die Talentf\u00f6rderung bezieht sich auf die Skillentwicklung bestehender Mitarbeitender durch Upskilling- und Reskilling-Initiativen.<\/p>\n\n\n\n Umverteilen<\/strong>: Karrieremobilit\u00e4tsstrategien belaufen sich auf interne Personalbeschaffung, darunter Jobrotationen, anspruchsvolle Aufgaben und interne Auftragsarbeiten.<\/p>\n\n\n\n Es d\u00fcrfte niemanden \u00fcberraschen, dass externe Personalbeschaffung in den meisten Unternehmen den L\u00f6wenanteil der Ressourcen ausmacht. The War for Talent<\/a> ist ein Konzept, das vor mehr als zwei Jahrzehnten von McKinsey\u00a0&\u00a0Company gepr\u00e4gt wurde. Es bezog sich fast ausschlie\u00dflich auf das Finden und Einstellen der besten Mitarbeiter*innen um jeden Preis\u00a0\u2013 eine Art Nullsummenspiel.<\/p>\n\n\n\n Laut Daten der US-amerikanischen Vereinigung Society for Human Resource Management (SHRM)<\/a> werden j\u00e4hrlich sch\u00e4tzungsweise 66\u00a0Millionen Rollen besetzt. Der Gro\u00dfteil der j\u00e4hrlichen Ausgaben f\u00fcr HR-Technologie in H\u00f6he von 20\u00a0Milliarden\u00a0Dollar flie\u00dft dabei in die Talentbeschaffung und die Kosten belaufen sich auf mehr als 4.400\u00a0Dollar pro extern eingestellter Person. Das ist fast doppelt so viel wie bei internen Kandidat*innen und mehr als dreimal so viel wie die durchschnittlichen j\u00e4hrlichen Investitionen in Fortbildungsprogramme.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr viele Organisationen scheint es naheliegend, haupts\u00e4chlich in die externe Personalbeschaffung zu investieren. Diesen Weg schlagen vor allem jene Unternehmen ein, die sich mit Hyperwachstum konfrontiert sehen, unternehmensinterne Vielfalt und Diversit\u00e4t ausbalancieren m\u00f6chten oder signifikante strategische Ver\u00e4nderungen vornehmen, die spezialisierte Skills oder Arbeitserfahrungen erfordern. Alles in allem kann eine \u00fcberm\u00e4\u00dfige Abh\u00e4ngigkeit von externer Personalbeschaffung jedoch zweifellos als unternehmerischer Fehltritt gewertet werden.<\/p>\n\n\n\n Die Kosten externer Personalbeschaffung gehen weit \u00fcber das Recruiting hinaus. Immer mehr Studien legen nahe<\/a>, dass das Einstellen au\u00dferbetrieblicher Kandidat*innen im Vergleich zu alternativen Strategien wie interner Mobilit\u00e4t oder Upskilling mit einer h\u00f6heren Verg\u00fctung<\/a>, mehr Zeitaufwand<\/a> und h\u00f6heren Risiken<\/a> verbunden ist.<\/p>\n\n\n\n Die Verg\u00fctung neuer Mitarbeiter*innen ist teurer<\/strong>: Geh\u00e4lter f\u00fcr neues Personal sind um <\/strong>18 bis 20 % h\u00f6her angesetzt<\/a> als jene f\u00fcr Personen, die bereits im Unternehmen t\u00e4tig sind und umverteilt werden. Der Grund? Neu eingestellte Mitarbeitende haben oft mehr Arbeitserfahrung. Ein Erfolgsgarant ist das aber nicht.<\/p>\n\n\n\n Externe Personalbeschaffung nimmt mehr Zeit in Anspruch<\/strong>: Ein Bewerbungsverfahren dauert im Durchschnitt 22 Tage<\/a>. Bis zur Einstellung einer externen Person vergehen zwischen 39 und 43 Tage.<\/p>\n\n\n\n Externe Personalbeschaffung ist mit h\u00f6heren Risiken verbunden<\/strong>: W\u00e4hrend der ersten beiden Arbeitsjahre einer neu eingestellten Person kommt es zu einer niedrigeren Leistungsbewertung<\/a> als bei Mitarbeitenden, die bereits innerhalb des Unternehmens in \u00e4hnlichen Bereichen t\u00e4tig waren. Dar\u00fcber hinaus verlassen 20 % der neu eingestellten Personen die Organisation innerhalb eines Jahres<\/a>. Und die Wahrscheinlichkeit einer K\u00fcndigung neuer Mitarbeiter*innen ist um 61 % h\u00f6her<\/a> als bei jenen, die innerhalb des Betriebs bef\u00f6rdert oder versetzt wurden. Au\u00dfenstehende Personen bemerken oft, dass sie sich im Job nicht wohlf\u00fchlen, oder bauen kein gutes Verh\u00e4ltnis zu ihren neuen Vorgesetzten auf. Viele von ihnen werden nie geschult oder integriert. Wenn eine interne Person, die die Mitarbeitenden bereits kennt, eine neue Rolle \u00fcbernimmt, sind solche Vorkommnisse eher unwahrscheinlich.<\/p>\n\n\n\n Das Zusammenspiel dieser Faktoren veranlasst die erfahrensten HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte, ihre Strategien neu auszuloten und das F\u00f6rdern und Umverteilen bestehender Mitarbeiter*innen<\/strong> in den Fokus zu r\u00fccken.<\/p>\n\n\n\n Die moderne Arbeitswelt <\/strong><\/p>\n\n\n\n Ein genauerer Blick auf die Entwicklung der Arbeitswelt zeigt, wieso Unternehmen der Schaffung einer ausgewogeneren Talentstrategie mehr Bedeutung zuschreiben.<\/p>\n\n\n\n Ver\u00e4nderte Priorit\u00e4ten der Mitarbeitenden<\/strong>: Arbeitnehmer*innen legen mehr Wert auf Wachstums- und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten. Aus einigen Umfragen geht sogar hervor, dass ihnen umfassende Fortbildungsma\u00dfnahmen wichtiger sind als die Verg\u00fctung. Das gilt vor allem f\u00fcr Millenials, die laut dem Marktforschungsinstitut Gallup<\/a> Entwicklungsm\u00f6glichkeiten am Arbeitsplatz mehrheitlich als priorit\u00e4r einstufen und sich so von anderen Generationen unterscheiden. Trotz dieser Schwerpunktsetzung gaben lediglich 39\u00a0% der Befragten an, dass sie in den vergangenen 30\u00a0Tagen etwas Neues und f\u00fcr den Job N\u00fctzliches gelernt h\u00e4tten. Die Erkenntnis f\u00fcr Arbeitgeber*innen? Sie m\u00fcssen sich offensiver mit der Skillentwicklung von Mitarbeitenden besch\u00e4ftigen.<\/p>\n\n\n\n Neue bzw. neu gestaltete Jobstrukturen<\/strong>: Eine Abkehr von der traditionellen Arbeitskultur, in der ein Teammitglied nur f\u00fcr eine bestimmte Aufgabe zust\u00e4ndig ist, sorgt f\u00fcr mehr Agilit\u00e4t. Ein modernes Arbeitsmodell basiert auf einem besseren Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Zusammenhang zwischen Skills und Arbeitsaufgaben. So kann ein Unternehmen beispielsweise nach Bedarf die richtigen Personen dem richtigen Projekt zuordnen. Unter Umst\u00e4nden kommen sie aus verschiedenen Abteilungen, da die Gruppe ohnehin nur f\u00fcr die Dauer des Projekts zusammenarbeitet. Nach Abschluss der T\u00e4tigkeit l\u00f6st sich das tempor\u00e4re Team wieder auf. Die Mitglieder beteiligen sich an \u00e4hnlichen Gruppen f\u00fcr neue Projekte oder konzentrieren sich einfach wieder auf ihre regul\u00e4re Rolle. Der franz\u00f6sische IT-Dienstleister Atos ist ein Paradebeispiel f\u00fcr den Einsatz dieses Arbeitsmodells. Dem Unternehmen ist es so gelungen, die Projektarbeit zu beschleunigen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Managementpraktiken im Wandel<\/strong>: Arbeitsumgebungen mit weniger B\u00fcrokratie, mehr Flexibilit\u00e4t und intensiven Lernerfahrungen, die dem gesamten Personal umfassende Entwicklungsm\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnen, sind Teil eines Trends, der zunehmend an Boden gewinnt. Adidas schulte z.\u00a0B. mehrere Tausend Einzelhandelsmitarbeiter*innen<\/a>, sich die Denkweise von Unternehmensinnovator*innen anzueignen. Die Ideen wurden dann von Adidas gesammelt, entwickelt und in offenen Meetings geteilt. F\u00fcr einige Mitarbeitende war dieses Erlebnis eine Premiere: Sie empfanden bei der Arbeit zum ersten Mal Begeisterung und f\u00fchlten sich angespornt.<\/p>\n\n\n\n Upskilling<\/strong>: Das rasche Tempo des Wandels, beschleunigt durch technologischen Fortschritt und neue Gesch\u00e4ftspraktiken, macht den Erwerb neuer Skills unumg\u00e4nglich, denn: Kontinuierliche Weiterentwicklung sorgt f\u00fcr langfristige Karrieren. Indessen m\u00fcssen sich Millionen von Menschen auf der ganzen Welt gerade jetzt auf die neue Normalit\u00e4t einstellen, sich im Homeoffice zurechtfinden und mit der Ungewissheit leben lernen. F\u00fcr Beurlaubte oder zeitweilig entlassene Arbeitnehmer*innen ist es das Gebot der Stunde, anpassungsf\u00e4hig<\/a> und belastbar zu sein. Eine wachstumsorientierte Mentalit\u00e4t<\/a> ist aktuell wohl das wichtigste Gut<\/a>. Der Umkehrschluss: Mitarbeitende erfahren aus erster Hand, welche Skills sie brauchen, und m\u00f6chten sich diese genau jetzt aneignen.<\/p>\n\n\n\n Diese Trends zwingen Unternehmen, zu neuen Ufern aufzubrechen. Sie m\u00fcssen erneut abw\u00e4gen, wie sie ihre Mitarbeitenden f\u00f6rdern und verwalten bzw. welche Investitionen sie t\u00e4tigen.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Dementsprechend wird Ihre Talentf\u00f6rderungsstrategie f\u00fcr die n\u00e4chsten 10\u00a0Jahre wohl anders aussehen als jene, die in den letzten 10\u00a0Jahren funktioniert hat (oder eben auch nicht).<\/p>\n\n\n\n Bew\u00e4hrte Praktiken sind Geschichte<\/strong><\/p>\n\n\n\n Es w\u00e4re anzunehmen, dass die steigende Nachfrage nach neuen und gefragten Skills durch externe Personalbeschaffung gedeckt werden kann, zumal die Arbeitslosigkeit langsam wieder schrumpft und es ohnedies so scheint, als h\u00e4tte COVID\u201119 geschm\u00e4lert<\/a>. Die Realit\u00e4t zeigt jedoch ein anderes Bild. Wir begeben uns in eine neue \u00c4ra. Eine \u00c4ra, in der Organisationen neue Perspektiven einnehmen. Die traditionelle Lieferkette zur Besch\u00e4ftigung von Talenten wird neu gedacht, w\u00e4hrend der Gesch\u00e4ftsbetrieb eine 180\u2011Grad\u2011Wende vollzieht.<\/p>\n\n\n\n Immer mehr Unternehmen stellen ihre Mitarbeiter*innen an erste Stelle, um sich neue Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.<\/p>\n\n\n\n Im Juli empfahlen Forscher*innen von McKinsey Unternehmen, \u201eihre Upskilling- und Umschulungsstrategien zu revidieren<\/a>\u201c. Sie sollten einen agilen Ansatz verfolgen, der strategische Personalplanung erm\u00f6glicht. Die Absicht war klar: Kluge Unternehmen m\u00fcssen bei der Besetzung bzw. der Anwendung von Talent-Pipelines eine neue Strategie w\u00e4hlen, die auf Upskilling, Reskilling und interner Karrieremobilit\u00e4t basiert.<\/p>\n\n\n\n Mit anderen Worten: Es ist an der Zeit, interner Karrieremobilit\u00e4t neues Leben einzuhauchen<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n In diesen turbulenten Zeiten unterst\u00fctzen hochrangige Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer*innen Upskilling-Ma\u00dfnahmen mehr denn je und sehen auch die daf\u00fcr n\u00f6tige Agilit\u00e4t positiv. 82\u00a0% der globalen F\u00fchrungskr\u00e4fte in Unternehmen mit mehr als 100\u00a0Millionen\u00a0Dollar Jahresumsatz erwarten, dass dieser Ansatz zur Weiterbildung den Skill-Gap zumindest halbieren wird<\/a>, verglichen mit nur 30\u00a0% bei externer Personalbeschaffung.<\/p>\n\n\n\n Der Wandel der Erwartungshaltungen und Einstellungen gegen\u00fcber Erwerbsmethoden und Einsatzm\u00f6glichkeiten von Skills ist allerdings nicht auf Fortschritte in der Wissenschaft des Lernens oder auf strategische Personalplanung zur\u00fcckzuf\u00fchren. Vielmehr beruht dieser Sinneswandel auf der Notwendigkeit einer neuen Form der Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr Mitarbeitende, die sich auch in einem ver\u00e4nderten Investitionsmodell widerspiegelt.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Ein neues Betriebsmodell f\u00fcr Skills<\/strong><\/p>\n\n\n\n Unternehmen, die die Skills ihrer Talente effektiv f\u00f6rdern und den Mitarbeitenden Chancen er\u00f6ffnen, die neu erworbenen Kenntnisse effektiv einzusetzen, verlassen sich nun nicht mehr nur auf externe, sondern vor allem auf interne Ressourcen.<\/p>\n\n\n\n Der Grundpfeiler dieses neuen Betriebsmodells? Neue Investitionen in Daten, Tools und Prozesse, die die personelle Weiterbildung, den Skillerwerb und Karrierechancen f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n Wie kann ein Unternehmen dieses neue Modell der Personalbeschaffung nun umsetzen?<\/p>\n\n\n\n Zun\u00e4chst ist es notwendig, dass Unternehmen ihren bestehenden Talentpool evaluieren. Dies beinhaltet eine umfassende Bestandsaufnahme der Skills und Erfahrungen jener Personen, die bereits in der Organisation t\u00e4tig sind.<\/p>\n\n\n\n In einem n\u00e4chsten Schritt geht es darum, zuk\u00fcnftigen Skillbedarf<\/a> zu ermitteln. Mit welchen Skills sollten Mitarbeitende ausgestattet werden, um den Unternehmenserfolg vorantreiben zu k\u00f6nnen? In Zeiten von COVID\u201119 ist es wichtiger als je zuvor, kontinuierlich und flexibel an diesem Bestreben zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n Diane Gherson, ehemalige CHRO von IBM, fand besonders treffende Worte<\/a>: \u201eDa unsere Unternehmen zusehends zu agileren Modellen \u00fcbergehen und neue Technologien einsetzen, brauchen wir f\u00fcr den Skillerwerb umfassende Sense\u2011&\u2011Respond\u2011Konzepte zur L\u00fcckenschlie\u00dfung in Echtzeit. So k\u00f6nnen wir Arbeitsabl\u00e4ufe exponentiell ver\u00e4ndern. In dieser Umgebung wird strategische Personalplanung ins Abseits bef\u00f6rdert.\u201c<\/p>\n\n\n\n Ferner m\u00fcssen Unternehmen Zugang zu Tools und Ressourcen bieten, sodass Mitarbeitende jene Skills erwerben und anwenden k\u00f6nnen, die sowohl in individueller als auch unternehmerischer Hinsicht erw\u00fcnscht sind. Die traditionelle, unternehmenseigene Lernplattform mit Top-down-Prinzip und einem rigiden Verst\u00e4ndnis von Karrierem\u00f6glichkeiten bzw. Kompetenzmodellen ist Schnee von gestern. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die meisten Mitarbeitenden wissen, welche Skills sie ben\u00f6tigen<\/a>, um in ihren aktuellen Rollen bessere Leistungen erbringen bzw. ihre Karrieren vorantreiben zu k\u00f6nnen. Tenaris SA, ein weltweit t\u00e4tiger Hersteller und Lieferant von Stahl-Pipelines aus Italien, \u00fcberlie\u00df seinen 22.000 Mitarbeitenden in 30 L\u00e4ndern mehr Eigenverantwortung f\u00fcr ihr Lernen und ihre berufliche Entwicklung und sah unmittelbare Fortschritte in den Bereichen Umsetzung und Skillentwicklung<\/a>. \u00dcber einen Karrieremarktplatz k\u00f6nnen Organisationen Talente schnell umverteilen und den richtigen Personen die richtigen Rollen bedarfsorientiert zuweisen. Es geht darum, Agilit\u00e4t zu f\u00f6rdern und motivierte Teams mit eigenen Befugnissen zu schaffen. Die erfolgreiche Umsetzung einer Karrieremobilit\u00e4tsinitiative erfordert in vielerlei Hinsicht eine differenzierte Betrachtung von Menschen und Arbeit.<\/p>\n\n\n\n Ein gutes Beispiel einer Institution, die sich diese Denkweise erfolgreich angeeignet hat, ist die Bank of Montreal (BMO). Laut CLO Gina Jenereux sei es das Ziel des Unternehmens, \u201enicht mehr Menschen Jobs zuzuordnen, sondern Skills an T\u00e4tigkeiten auszurichten. So entsteht mehr Bewegungsspielraum.\u201c Jenereux beschrieb, wie das Unternehmen einen strategischen Blickwinkel einnahm<\/a>, um Angebot und Nachfrage von Talenten an Skills ausrichten zu k\u00f6nnen.<\/em><\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Bevor wir darauf eingehen, wie effektive Skillentwicklung betrieben werden kann, werfen wir zun\u00e4chst einen Blick auf das Erfolgsgeheimnis best\u00e4ndiger Unternehmen. Wie gelingt es ihnen, sich langfristig auf dem Markt zu beweisen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln? Der Schl\u00fcssel liegt nicht in der Einf\u00fchrung neuer und besserer Produkte oder Dienstleistungen. In Wahrheit verlassen sie sich h\u00e4ufig stark auf anorganische Taktiken wie B\u00fcndnisse und Mergers\u00a0&\u00a0Acquisitions (M&A). F\u00fcr Organisationen ist es von Vorteil, ein Gleichgewicht zwischen organischem Wachstum, Partnerschaften, B\u00fcndnissen und M&A\u00a0\u2013 quasi einem Mix aus Einstellung, F\u00f6rderung und Umverteilung<\/strong> von Mitarbeitenden\u00a0\u2013 zu finden. Diese Unternehmen haben n\u00e4mlich deutlich h\u00f6here Chancen, nicht nur mit ihren Mitbewerbern mithalten zu k\u00f6nnen, sondern auch jene zu \u00fcbertreffen<\/a>, die sich nur auf einen einzigen Modus verlassen.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
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Der Skillerwerb allein ist jedoch nicht ausreichend. Echter Gesch\u00e4ftswert wird erst dann geschaffen, wenn Weiterbildungsma\u00dfnahmen mit Karrierechancen verkn\u00fcpft sind. Das ist der Kerngedanke des neuen Betriebsmodells f\u00fcr Skills. Wenn Unternehmen dann einen Karrieremarktplatz schaffen, der den Skillerwerb mit fortlaufenden, internen Karrierechancen in Echtzeit verbindet, k\u00f6nnen Mitarbeitende so neue Arbeitsformen erkunden.<\/p>\n\n\n\n