Innerhalb von Teams stellen sich Abnutzungserscheinungen ein, Budgets werden zunehmend auf den Pr\u00fcfstand gestellt \u2013 eine Entwicklung, die auch an L&D-Verantwortlichen nicht vorbeigeht. Zugleich aber auch eine Chance, Lernprozesse enger an Gesch\u00e4ftszielen auszurichten. Denn nicht selten erweisen sich gerade Zwangslagen als idealer N\u00e4hrboden f\u00fcr Innovation<\/a>. Hier kann sich L&D als perfekter Partner positionieren, der beim Navigieren durch wirtschaftliche Turbulenzen hilft, Experimentierfreude anst\u00f6\u00dft und pragmatische L\u00f6sungsans\u00e4tze durch den Aufbau der passenden Skills unter den Besch\u00e4ftigten f\u00f6rdert. Zudem wird der inzwischen immer schwerer durchschaubare Markt f\u00fcr Lerntechnologien im Zuge der aktuellen Entwicklungen eine Konsolidierung erleben.<\/p>\n\n\n\n \u201eL&D-Teams arbeiten an der Belastungsgrenze. An allen Enden will man Lernaktivit\u00e4ten und Skills gezielt an genau den Punkten ausweiten und ausbauen, wo sie das Optimum an Wirkung bringen, zugleich aber nur ein Minimum an Zeit und Geld daf\u00fcr investieren\u201c, so Todd Tauber, SVP of Strategy bei Degreed<\/a>. \u201eAuch bei unseren Kunden zeigt sich dies zunehmend: Priorit\u00e4ten werden rigoros abgesteckt \u2013 nicht nur im Hinblick auf einzelne Mitarbeitende oder Rollen, sondern auch auf spezifische F\u00e4higkeiten und sogar bestimmte Ereignisse. Mit immer weniger Mitteln muss dabei immer mehr erreicht werden. Entsprechend wichtig wird also die Skalierung von L&D-Prozessen etwa durch Peer Learning und Mentoring sowie durch eine engere Zusammenarbeit und Crowdsourcing innerhalb von Fachbereichen.\u201c<\/p>\n\n\n\n Bei Ericsson<\/a> etwa setzte man hierf\u00fcr eine neue L&D-Strategie um, durch die es gelang, 14 % mehr Mitarbeitenden die f\u00fcnf Skills zu vermitteln, die als kritisch f\u00fcr den zuk\u00fcnftigen Erfolg des Unternehmens identifiziert wurden (5G, k\u00fcnstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, Zusammenarbeit, Vertrieb und Automatisierung). So sind nun bei 15.000 Mitarbeitenden des Unternehmens Upskillings in diesen Bereichen im Gange \u2013 bei nur der H\u00e4lfte der Kosten f\u00fcr Betrieb und Verwaltung des \u00d6kosystems hinter der dazu eingesetzten Lerntechnologie.<\/p>\n\n\n\n Fest abgesteckte Stellenbeschreibungen oder Jobprofile werden den Anforderungen der Arbeit nicht mehr gerecht. Chronischer Fachkr\u00e4ftemangel bringt Arbeitgebende auf kreative L\u00f6sungsans\u00e4tze, dennoch die ben\u00f6tigten Talente zu rekrutieren. So ist mit der sogenannten \u201eGig Economy\u201c ein Modell f\u00fcr Auftragsarbeit entstanden, das f\u00fcr Arbeitnehmende und Arbeitgebende gleicherma\u00dfen neue Chancen bereith\u00e4lt, zugleich aber auch die Konstellationen innerhalb von Teams ver\u00e4ndert. HR-Verantwortliche setzen auf skillorientierte L&D-Methodiken, bei denen Mitarbeitende etwa auf Grundlage ihrer Skill-Sets und Arbeitserfahrung f\u00fcr Projekte eingesetzt werden. Mit dem Modell der \u201eskillbasierten Organisation\u201c ist in diesem Zuge sogar ein neuer Begriff entstanden. <\/p>\n\n\n\n Gepr\u00e4gt wurde er vom Consulting-Unternehmen Deloitte, das dazu erl\u00e4utert<\/a>, dass das klassische Jobprofil zunehmend durch flie\u00dfende Strukturen als Basis der Arbeitsorganisation abgel\u00f6st werde. Dies zeige sich aus Untersuchungen des Unternehmens, denen zufolge 63 % der gegenw\u00e4rtig von Mitarbeitenden verrichteten Arbeit au\u00dferhalb ihrer jeweiligen Stellenbeschreibung verortet sei. Nach Aussage von 81 % der hierzu Befragten werde Arbeit zunehmend \u00fcber Funktionsgrenzen hinweg erledigt. 36 % geben wiederum an, die Arbeit werde von externen Auftragnehmern \u00fcbernommen, deren Aufgabenbereiche \u00fcberhaupt nicht mehr fest definiert seien. So sieht Deloitte mit der skillbasierten Organisation eine neue Methodik aufkommen, nach der Arbeit als solche gesteuert und strukturiert wird.<\/p>\n\n\n\n \u201eWir erleben derzeit den H\u00f6hepunkt einer seit Jahren bestehenden Unzufriedenheit mit starren Jobhierarchien, innerhalb derer weder Arbeitgebende noch Einzelpersonen Arbeit flexibel an ihre Anforderungen anpassen konnten\u201c, kommentiert Yael Kaufmann, Mitbegr\u00fcnderin und COO von Learn In<\/a>. \u201eBer\u00fccksichtigt man zudem, dass mehr Agilit\u00e4t, Inklusion und ein st\u00e4rkerer Fokus auf Mitarbeitende heute immer wichtiger werden, erscheint es als recht logische Konsequenz, dass viele f\u00fchrende Unternehmen wie etwa Unilever oder Ericsson sich in Richtung skillbasierter Organisationsmodelle bewegen.\u201c<\/p>\n\n\n\n Ganz \u00e4hnlich wie mit dem klassischen Jobprofil verh\u00e4lt es sich auch mit den Einsch\u00e4tzungen und Erwartungen dazu, wer f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit oder Aufgabe qualifiziert ist. Hier beobachten wir, dass immer mehr Arbeitgebende klassischen Universit\u00e4ts- und anderen Abschl\u00fcssen weniger Beachtung schenken, wenn sie f\u00fcr eine bestimmte Rolle nicht relevant sind \u2013 eine Entwicklung, die keinen Moment zu fr\u00fch kommt. <\/p>\n\n\n\n \u201eBoeing, IBM, Google Tata Communications, Cargill \u2013 alle diese Unternehmen finden neue Wege, wie sie die Bef\u00e4higung potenzieller Mitarbeitender f\u00fcr eine Rolle evaluieren\u201c, erkl\u00e4rt Degreed CEO David Blake<\/a> hierzu. \u201eStatt Zeugnisse und berufliche Werdeg\u00e4nge als Indikator daf\u00fcr zu verwenden, ob Kandidaten f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit geeignet und zudem auch in der Lage sind, sich in ihrer Aufgabe weiterzuentwickeln, betrachten die HR-Teams dieser Unternehmen die Skills der Kandidaten ganzheitlich. Dieser breiter gefasste Ansatz erm\u00f6glicht es Arbeitgebenden, aus einem gr\u00f6\u00dferen Talentpool zu sch\u00f6pfen. Personalentscheidungen auf Grundlage von Skills bilden die jeweiligen Jobanforderungen pr\u00e4ziser ab, da sie das aktuelle Kompetenzprofil von Kandidaten in den Mittelpunkt stellen und nicht das, was sie etwa vor 10 Jahren geleistet haben.\u201c<\/p>\n\n\n\n \u201eVorbei sind die Zeiten, in denen Chancen zum Karriereaufstieg einzig durch Universit\u00e4ts- und andere Abschl\u00fcsse bestimmt wurden\u201c, so Blake. \u201eLernen und Weiterbildung sind heute st\u00e4rker zielorientiert: Alle k\u00f6nnen sich schnell genau die Kenntnisse aneignen, die sie ben\u00f6tigen. Unternehmen wiederum sind in der Lage, ihre eigenen Programme zu geringeren Kosten zu gestalten.\u201c<\/p>\n\n\n\n So stellte etwa Bell Canada<\/a> fest, dass f\u00fcr seine Mitarbeitenden Reskillings in den Bereichen k\u00fcnstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Business Intelligence, Cybersicherheit, Softwareentwicklung und Cloud-Computing vonn\u00f6ten waren. Strategisch setzte das Unternehmen hierzu auf Online-Lernen und konnte so bis dato 241 Mitarbeitende in neuen, an diesen Kontexten orientierten Rollen einsetzen. Zudem liegt der Frauenanteil bei 30 % und damit mehr als 8 % \u00fcber dem Anteil der auf dem Arbeitsmarkt verf\u00fcgbaren Kandidatinnen.<\/p>\n\n\n\n Angesichts einer immer weiter r\u00fcckl\u00e4ufigen Halbwertszeit von Qualifikationen und Skills \u2013 aktuell liegt sie bei gerade noch 5 Jahren<\/a> \u2013 setzen viele L&D-Verantwortliche auf agile Lernprozesse<\/a>. Hierdurch soll einmal die Wettbewerbsposition gest\u00e4rkt werden, au\u00dferdem ist die F\u00e4higkeit zum schnellen Kenntnisaufbau unabdingbar, um mit internen Transformationsprozessen und neuen Marktanforderungen Schritt halten zu k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n \u201eDamit Mitarbeitende ihr Know-how agiler aufbauen k\u00f6nnen, ben\u00f6tigen sie eine passende Lernumgebung, die ihnen ad\u00e4quate M\u00f6glichkeiten hierzu bietet\u201c, so Annee Bayeux, Chief Learning Strategist von Degreed<\/a>. \u201eDamit gemeint ist neben der Infrastruktur, also der Zeit und Technologie, die ihnen zum effektiven Wissensaufbau zur Verf\u00fcgung steht, auch die kulturelle Komponente. Zudem wirkt sich die Lernkultur auf die Wettweberbf\u00e4higkeit und Ertragskraft aus: Besch\u00e4ftigte<\/a> in Unternehmen mit starker Lernkultur best\u00e4tigen mit einer 166 % h\u00f6heren Wahrscheinlichkeit, dass die Ums\u00e4tze ihres Unternehmens schneller steigen als bei Mitbewerbern.\u201c<\/p>\n\n\n\n Im Zuge der Corona-Pandemie haben sich die Anspr\u00fcche in diesem Zusammenhang ver\u00e4ndert. Unternehmen ber\u00fccksichtigen nun die Zielvorstellungen und Sorgen von Mitarbeitenden ganzheitlich und somit auch au\u00dferhalb ihres Arbeitsplatzes. Dieser f\u00fcr alle Beteiligten positive Trend d\u00fcrfte sich auch in Zukunft fortsetzen.<\/p>\n\n\n\n \u201eDas Verh\u00e4ltnis zwischen Mitarbeitenden und ihren Unternehmen erhielt durch die Pandemie eine neue Pr\u00e4gung, gekennzeichnet von Empathie und gegenseitiger R\u00fccksichtnahme\u201c, kommentiert Degreed Chief People Officer Janice Burns<\/a>. \u201eAuf Seiten der Besch\u00e4ftigten erwartet man dies auch in Zukunft. Wer dies als Unternehmen nicht erf\u00fcllen kann, sieht sich mit Problematiken wie Quiet Quitting [\u201estille K\u00fcndigung\u201c bzw. Dienst nach Vorschrift] und massenhaften K\u00fcndigungen konfrontiert.\u201c<\/p>\n\n\n\n Infolge ihrer Unzufriedenheit mit dem klassischen Modell des 8-Stunden-Arbeitstags suchen sich Arbeitnehmende Unternehmen aus, die ihre Bed\u00fcrfnisse auch \u00fcber das Arbeitsumfeld hinaus ber\u00fccksichtigen. Als zentrale Aspekte, die Unternehmen hierf\u00fcr erf\u00fcllen m\u00fcssen, nennt das Weltwirtschaftsforum (WEF) in seinem Good Work Framework<\/a> u. a. die F\u00f6rderung von sogenannter Employability bzw. Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit oder auch Arbeitsmarktfitness von Mitarbeitenden sowie einer starken Lernkultur. Der effektivste Weg dorthin liegt in einem engen Austausch mit Mitarbeitenden im Hinblick auf Lernen und Entwicklung sowie in der F\u00f6rderung der beruflichen Weiterentwicklung sowohl im Einklang mit gesch\u00e4ftlichen Anforderungen als auch pers\u00f6nlichen Zielen.<\/p>\n\n\n\n Als Mittel zur Umsetzung agiler Lernprozesse tritt mit sogenannten Mastery-based Learning Platforms eine neue Kategorie von Lernplattformen auf den Plan. Gepr\u00e4gt wurde der Begriff von Josh Bersin<\/a>, der damit auf Capability Academies bzw. Akademien f\u00fcr Kompetenzentwicklung verweist. Seiner Ansicht nach geh\u00f6ren diese in diesem Jahr zu den absoluten Top-Instrumenten<\/a> f\u00fcr L&D-Teams, da mit ihnen das Potenzial von Fachexpert:innen maximal skalierbar im Lernkontext erschlie\u00dfbar wird.<\/p>\n\n\n\n \u201eCapability Academies bringen Corporate Learning auf ein v\u00f6llig neues Level, da sie alles, was es f\u00fcr tiefgehende Skillentwicklung braucht, komplett zentral zusammenf\u00fchren\u201c, so Jen Collins, Director of Academy Enablement bei Learn In<\/a>. \u201eVon internen Lerninhalten und externen Programmen \u00fcber Aufgabenzuweisungen, Gruppenlernen und Mentorings bis hin zu Veranstaltungen mit Fachexpertinnen und -experten, Praxiseins\u00e4tzen und mehr passen sie sich punktgenau in Gesch\u00e4ftsanforderungen und -ziele ein und liefern. Damit stellen sie einen enormen ROI in Aussicht und tragen zudem signifikant zum Unternehmenserfolg bei.\u201c<\/p>\n\n\n\n Infolge der mit der Pandemie einhergehenden Umstellung auf Hybrid- und Remote-Arbeitsmodelle haben digitale Tools in erheblichem Ma\u00dfe Einzug in die Arbeitsumgebungen von heute gehalten. Entsprechend stark hat auch die Nutzung virtueller Lernplattformen und damit auch die Menge an lern- und skillbezogenen Daten zugenommen, die verf\u00fcgbar werden. F\u00fcr L&D-Verantwortliche entstehen dadurch nie dagewesene Chancen, von diesem Jahr ab komplett datengesteuert zu agieren.<\/p>\n\n\n\n Entsprechende Daten aus Ihren HR-, Talentakquise und Lernsystemen lassen sich in einer dynamischen Echtzeit-Sicht dazu zusammenf\u00fchren, \u00fcber welche Skills Mitarbeitende verf\u00fcgen und welche sie aktuell erlernen. So k\u00f6nnen Sie direkt feststellen, ob alle Teams optimal auf zuk\u00fcnftige Ziele hinarbeiten, und zudem Skill-Gaps proaktiv angehen. Unterst\u00fctzend kommt hier der enorme Trend in Richtung skillbasierter Talententwicklung hinzu, in dessen Zuge Skilltaxonomien bzw. \u201eallgemeing\u00fcltige Konzepte zur Skillbestimmung\u201c, wie das Weltwirtschaftsforum<\/a> sie nennt, enormen Auftrieb erfahren.<\/p>\n\n\n\n Branchen-Akteure wie Degreed arbeiten derzeit gemeinsam mit dem Weltwirtschaftsforum daran, eine allgemeing\u00fcltige Skilltaxonomie zu etablieren, die Unternehmen die Zusammenarbeit bei der Integration der Technologien verschiedener Anbieter erleichtert und dabei auch Konsistenz gew\u00e4hrleistet.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Blog-CTA-1-5.png\")
<\/figure>\n\n\n\nDas klassische Jobprofil als Auslaufmodell<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Breiter gefasste Einstellungskriterien<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Agilit\u00e4t als kritische Anforderung an L&D<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Wohlbefinden bleibt wichtiger Faktor im Arbeitskontext<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Skillaufbau wird \u201eakademisiert\u201c<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
L&D so datengesteuert wie nie zuvor<\/strong><\/h2>\n\n\n\n