\u201eHeute lernen wir so, wie die meisten von uns Sport treiben, also ab und an mal. Das reicht aber heutzutage nicht mehr aus\u201c, so Blake. Fazit? Es ist an der Zeit, dem lebenslangen Lernen durch bessere M\u00f6glichkeiten und mutigere Innovationen eine h\u00f6here Priorit\u00e4t einzur\u00e4umen.<\/p>\n\n\n\n Aber wie sieht innovatives lebenslanges Lernen aus? Das Konzept ist noch nicht ganz ausgereift, doch Blake erkl\u00e4rte es folgenderma\u00dfen: Man k\u00f6nne es sich wie eine Universit\u00e4t f\u00fcrs Leben vorstellen, bei der die Lernenden immer \u201eeingeschrieben\u201c sind, immer sehen, was sie wie gelernt haben, sich mit Kohorten oder \u201eLerngruppen\u201c weiterentwickeln k\u00f6nnen und vieles mehr.<\/p>\n\n\n\n Auch Michelle Weise, Gr\u00fcnderin und Upskilling-Beraterin bei Rise\u00a0& Design, bekr\u00e4ftigte, dass Unternehmen in den kommenden Jahren ihre Personalentwicklung neu gestalten m\u00fcssten. \u201eAlle Unternehmen und Organisationen m\u00fcssen verstehen, dass der Arbeitsplatz zum Seminarraum der Zukunft wird\u201c, so Weise in ihrer LENS-Keynote.<\/p>\n\n\n\n Den Arbeitsplatz in einen Ort des Wachstums und der M\u00f6glichkeiten zu verwandeln, erfordert Arbeit, ebenso wie Engagement, Strategien und Zusammenarbeit. L&D-Fachleute aus der ganzen Welt trafen sich am 5. und 6. M\u00e4rz auf der LENS, um voneinander zu lernen, sich auszutauschen, innovativ zu sein \u2013 und sich gemeinsam auf den kommenden Wandel vorzubereiten.<\/p>\n\n\n\n Es kristallisierten sich drei Schl\u00fcsselbereiche heraus, die uns den Weg weisen werden: Skills, Daten- und Gesch\u00e4ftsausrichtung sowie k\u00fcnstliche Intelligenz (KI).<\/p>\n\n\n\n Experimentieren Sie einfach mit Skills. Ihr Weg und Ihre Ziele werden sich \u00e4ndern, und das ist in Ordnung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eSkills sind gerade angesagt, aber sie sind keinesfalls ein neues Konzept\u201c, so Barrett Evans, Head of Global Learning and Leadership Development bei Ford, auf der LENS-B\u00fchne.<\/p>\n\n\n\n Skills gab es schon immer. Ge\u00e4ndert hat sich nur die Art und Weise, wie wir sie messen und nutzen. Nehmen Sie also all das, was Sie \u00fcber Skills wissen, und wenden Sie es auf das an, was Sie noch \u00fcber Ihre Belegschaft und deren F\u00e4higkeiten herausfinden m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Der \u00dcbergang zu einer skillbasierten (oder skillorientierten) Organisation ist flie\u00dfend, ohne feste Vorgaben. Jedoch sollten Sie nicht zu lange z\u00f6gern, denn sonst werden Ihre Mitbewerber Skills optimal einsetzen k\u00f6nnen, bevor Sie es \u00fcberhaupt versucht haben. Die Arbeitswelt wandelt sich, weg von einer stellenbasierten Wirtschaft hin zu einer skillbasierten Wirtschaft. Und wenn Sie Skills nicht zu Ihrer obersten Priorit\u00e4t machen, hinken Sie hinterher.<\/p>\n\n\n\n Vereinfachen Sie Ihre Skillstrategie. Werden Sie dynamisch.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Peter Sheppard, Head of Learning Ecosystem bei Ericsson, und Vidya Krishnan, Chief Learning Officer bei Ericsson, erkannten schon fr\u00fch, dass ihr Skillmodell nur durch Automatisierung modern, flexibel und f\u00fcr alles bereit bleiben kann. Die Lebensdauer eines Skills kann unglaublich kurz sein. Also schufen sie eine digitale Job-Architektur, eine dynamische Skilltaxonomie, einen neuen Skillkatalog und vieles mehr, um die Anwendung von Skills f\u00fcr Mitarbeitende und das Management gleicherma\u00dfen zu vereinfachen. Das Ericsson-Team verlie\u00df sich zudem auf Degreed-Partner wie SAP SuccessFactors, um die Mitarbeitenden dabei zu unterst\u00fctzen, die Kriterien f\u00fcr offene interne Stellen zu verstehen. Eine weitere Triebfeder f\u00fcr mehr Wachstum. Solch ein sich selbst verst\u00e4rkender Skillzyklus ist ein Traum. Er stellt sicher, dass Ihre Skillstrategie konstant positive Ergebnisse liefert.<\/p>\n\n\n\n Mit der richtigen Gesch\u00e4ftsausrichtung kann dieser Skillzyklus in den Kern Ihres Unternehmens integriert werden.<\/p>\n\n\n\n Die wichtigsten Unternehmensziele verstehen und allen Beteiligten zu mehr Erfolg verhelfen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eLetzten Endes wollen wir alle Wettbewerbsvorteile erzielen, und ausschlaggebend dabei sind schlie\u00dflich unsere Mitarbeitenden\u201c, so Brad Watt, CLO bei Colgate-Palmolive.<\/p>\n\n\n\n Unternehmen brauchen Menschen, die lernen, wachsen und sich weiterentwickeln, denn statische Mitarbeitende leisten ineffiziente Arbeit. Gleichzeitig m\u00fcssen die verschiedenen Gesch\u00e4ftsbereiche unterschiedliche Arten von Wachstum verzeichnen. Dabei kann L&D seine Wirkung am besten demonstrieren, indem es direkt mit Stakeholdern in Kontakt tritt, ihnen M\u00f6glichkeiten zur Verwirklichung bestimmter Ziele aufzeigt und die daraus resultierenden Daten nutzt, um zu belegen, welche Rolle das Lernen dabei gespielt hat.<\/p>\n\n\n\n Bei Colgate-Palmolive hat das L&D-Team zum Beispiel Badges eingef\u00fchrt. Das Ergebnis? Unglaubliche 3.500 Mitarbeitende erwarben im Jahr 2022 Badges. Das HR-Team profitierte davon, weil sich die Mitarbeitenden f\u00fcr ihre Arbeit anerkannt f\u00fchlten und ihre Badges in den sozialen Medien teilten. Infolgedessen konnte die Personalabteilung eine h\u00f6here Mitarbeiterzufriedenheit und einen st\u00e4rkeren organischen Aufbau der Arbeitgebermarke feststellen. So funktioniert gute Gesch\u00e4ftsausrichtung.<\/p>\n\n\n\n Erz\u00e4hlen Sie den richtigen Leuten die richtige Geschichte.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Keine Gesch\u00e4ftseinheit und kein Stakeholder wird die Auswirkungen des Lernens zu sch\u00e4tzen wissen, wenn Sie diese nicht klar und ansprechend darstellen. Als Teil eines L&D-Teams geh\u00f6rt es zu Ihren Aufgaben, Lern- und Skilldaten so zu \u00fcbersetzen, dass sie f\u00fcr alle Teams verst\u00e4ndlich sind.<\/p>\n\n\n\n \u201eWenn wir ihnen [den Stakeholdern] nicht helfen, die Daten in den passenden Kontext einzubetten, werden sie ihren eigenen Kontext finden und diese Daten vielleicht nicht richtig interpretieren\u201c, so Greg Smith, Director of Learning and Development bei Associa.<\/p>\n\n\n\n Diese Gefahr der Fehlinterpretationen zeigt, wie wichtig eine korrekte Gesch\u00e4ftsausrichtung ist, damit Sie auf Grundlage der Daten den richtigen Leuten die richtige Geschichte erz\u00e4hlen. Und wenn Sie immer noch unsicher sind, k\u00f6nnte KI eine gute L\u00f6sung sein.<\/p>\n\n\n\n Sie gestalten und nutzen KI so, wie Sie es brauchen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Neue KI-Tools seien wie kleine Tiger, so Noelle Russell, Chief AI Officer am AI Leadership Institute, gegen\u00fcber LENS. Die Menschen sind fasziniert und von dem niedlichen, scheinbar harmlosen Katzenbaby, und jeder m\u00f6chte mit ihm spielen. Aber wenn es nicht mit den n\u00f6tigen Sicherheitsvorkehrungen aufgezogen wird, kann es sehr gef\u00e4hrlich werden. Und selbst wenn die KI verantwortungsvoll aufgezogen wird? \u201eWir d\u00fcrfen nicht unvorsichtig werden. Niemals\u201c, mahnte Russell.<\/p>\n\n\n\n Laut Weise waren es fr\u00fcher die Mitarbeitenden ohne Hochschulabschluss, die am meisten davor Angst hatten, durch Maschinen ersetzt zu werden. Jetzt sind es die Menschen mit<\/em> Hochschulabschluss.<\/p>\n\n\n\n Russell griff genau diesen Punkt auf und ermutigte die Mitarbeitenden, sich zu fragen, wie KI ihnen helfen kann, die Bereiche ihrer Arbeit zu erledigen, die sie nicht<\/em> m\u00f6gen \u2013 und nicht die, die ihnen Spa\u00df machen.<\/p>\n\n\n\n Menschen erschaffen KI, und Menschen entscheiden, wie sie sie einsetzen. Wenn sie bei einfachen, zeitraubenden Aufgaben helfen kann, hat sie das Potenzial, den Menschen mehr Freude an der Arbeit zu erm\u00f6glichen. Fragen Sie also Ihre Teams \u2013 und sich selbst, in welchen Bereichen ihrer Arbeit sie gerne KI nutzen w\u00fcrden. Und sorgen Sie dann f\u00fcr eine schnelle Umsetzung.<\/p>\n\n\n\n Bauen Sie neue Skills auf, um sich an die KI anzupassen, aber vernachl\u00e4ssigen Sie nicht diejenigen, die Sie bereits beherrschen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bei einer so bedeutenden technologischen Neuerung wie der KI ist es nur nat\u00fcrlich, dass man die Grenzen der eigenen Skills deutlich wahrnimmt. Aber der Bedarf an neuen Skills macht die vorhandenen Skills nicht pl\u00f6tzlich irrelevant. Gary J. Lutz, Learning Technology Manager bei Intel Corporation, und Jim Hemgen, Talent Development Director bei Booz Allen Hamilton, er\u00f6rterten diesen \u00dcbergang w\u00e4hrend ihrer LENS-Sitzung zu KI-Experimenten.<\/p>\n\n\n\n \u201eZum jetzigen Zeitpunkt sehe ich keine Skills, die zwangsl\u00e4ufig an Bedeutung verlieren\u201c, so Lutz. \u201eIch sehe Skills, die wir erg\u00e4nzen m\u00fcssen. Und dies sind nicht nur Skills, die wir der Organisation hinzuf\u00fcgen m\u00fcssen. Jede:r Einzelne muss diese Skills in das eigene Repertoire aufnehmen.\u201c<\/p>\n\n\n\n Die Frage ist nicht, welche Skills jetzt irrelevant sind, sondern vielmehr, welche Skills notwendig und gefragt sind, um diese neuen technologischen M\u00f6glichkeiten optimal nutzen zu k\u00f6nnen. Vergleichbar mit dem, was Ern\u00e4hrungswissenschaftler:innen \u00fcber nachhaltige gesunde Ern\u00e4hrung sagen: Es geht nicht darum, was du weglassen kannst, sondern vielmehr darum, was du hinzuf\u00fcgen kannst.![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/03_14_LENS-Recap_de_DE_Blog-in-post-1-1024x576.png\")
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<\/figure>\n\n\n\nSkills<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Und nicht nur die Skills m\u00fcssen dynamisch sein. Auch die Mitarbeitenden. Mit den richtigen Entwicklungsm\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen Sie ihnen helfen, zu wachsen, innovativ und erfolgreich zu sein. \u201eDie Menschen, die wir haben, m\u00fcssen zu den Menschen werden, die wir brauchen\u201c, so Krishnan. <\/p>\n\n\n\nDaten- und Gesch\u00e4ftsausrichtung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
KI<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Lutz und Hemgen nannten einige KI-kritische Skills wie u. a.:<\/p>\n\n\n\n