{"id":65469,"date":"2025-01-10T21:16:05","date_gmt":"2025-01-10T21:16:05","guid":{"rendered":"https:\/\/explore.local\/blog-archive\/wir-sind-alt-doch-nicht-veraltet-so-integriert-ericsson-skills-in-seinen-arbeitsalltag\/"},"modified":"2026-04-07T06:46:00","modified_gmt":"2026-04-07T06:46:00","slug":"wir-sind-alt-doch-nicht-veraltet-so-integriert-ericsson-skills-in-seinen-arbeitsalltag","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/de\/blog\/wir-sind-alt-doch-nicht-veraltet-so-integriert-ericsson-skills-in-seinen-arbeitsalltag\/","title":{"rendered":"\u201eWir sind alt, doch nicht veraltet\u201c: So integriert Ericsson Skills in seinen Arbeitsalltag"},"content":{"rendered":"\n

F\u00fcr die L&D- und Business-Verantwortlichen von Ericsson standen die vergangenen Jahre ganz im Zeichen eines wichtigen Ziels: neue Wege zum Upskilling der Mitarbeitenden in Bereichen wie KI und anderen gesch\u00e4ftskritischen Feldern gestalten, die ihnen zu einer effektiveren Weiterbildung und \u00fcberragenden Leistungen verhelfen.<\/p>\n\n\n\n

Konzeptionell ging es dabei darum, Ericsson als skillbasierte Organisation<\/em> aufzustellen, die Skills in den Mittelpunkt der Arbeitspraxis stellt<\/a>. Strategisch bedeutete dies, Weiterbildung nicht mehr programmatisch, sondern systematisch anzugehen<\/em>, um maximales Potenzial zu erschlie\u00dfen, bessere Ergebnisse zu erzielen und anpassungsf\u00e4higer gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen zu werden.<\/p>\n\n\n\n

Eine Erfolgskennzahl von Ericsson unterstreicht die Vorteile dieses Ansatzes eindrucksvoll: Vor f\u00fcnf Jahren begann der Telekommunikationsriese damit, einer relativ kleinen Forschungsgruppe aus 300 Mitgliedern Skills f\u00fcr die Nutzung k\u00fcnstlicher Intelligenz zu vermitteln. Heute gelten mehr als 30.000 der rund 100.000 Mitarbeitenden des Unternehmens als sehr versiert<\/em> im Umgang mit KI.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Skillorientiert mit klarem Anspruch<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wenn Sie Ihr Mobiltelefon das n\u00e4chste Mal benutzen, ist die Wahrscheinlichkeit gro\u00df, dass von Ihnen versendete und empfangene Daten \u00fcber ein Netzwerk von Ericsson \u00fcbertragen werden. Das war jedoch nicht immer so.<\/p>\n\n\n\n

Zwar ist das Unternehmen mit Sitz in Stockholm heute f\u00fchrend im Bereich der 5G-Technologie, f\u00fcr die es Infrastruktur, Software und Services rund um den Globus anbietet. Seine Urspr\u00fcnge sind jedoch weitaus bescheidender: Gegr\u00fcndet wurde Ericsson im 19. Jahrhundert als Reparaturwerkstatt f\u00fcr Telegrafen.<\/p>\n\n\n\n

\u201eUns zeichnet aus, dass wir unsere F\u00e4higkeiten seit jeher weiterentwickeln und uns immer wieder neu erfinden\u201c, so Vidya Krishnan, Chief Learning Officer und Global Head of Learning & Development bei Ericsson. \u201eMit 148 Jahren m\u00f6gen wir alt sein, doch sind wir alles andere als veraltet.\u201c<\/p>\n\n\n\n

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Zwei zentrale Ziele auf dem Weg zum skillorientierten Ansatz<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

<\/a>Die transformative Reise von Ericsson umfasst zwei Kernaspekte. Erstens, erkl\u00e4rt Krishnan, \u201ewollen wir Skill-Sets insbesondere auch in kritischen Zukunftsbereichen ausbauen\u00a0\u2013 systematisch \u00fcber unser gesamtes Unternehmen hinweg. Hierf\u00fcr m\u00fcssen wir die Skills ermitteln, die entscheidend sind, und diese mit unserer Gesch\u00e4ftsstrategie in Kontext setzen. Und wir m\u00fcssen sicherstellen, dass wir deren Entwicklung schnell und skalierbar umsetzen und dass in dieser Hinsicht klare Verantwortlichkeiten bestehen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

\u201eDas zweite Element betrifft die praktische Anwendung von Skills. Auch hier m\u00fcssen wir genauso systematisch und verl\u00e4sslich agieren. Und es gilt, Skills noch umfassender als bisher in besonders wichtige Bereiche und Wachstumsfelder zu integrieren, indem wir s\u00e4mtliche Personalpraktiken noch skillorientierter gestalten.\u201c<\/p>\n\n\n\n

\u201eDenn eines ist sicher: Wir m\u00fcssen die Talente, die wir haben, zu denen machen, die wir brauchen\u201c, so Krishnan weiter. \u201eOb Unternehmen k\u00fcnftig im Wettbewerb die Nase vorn haben werden, wird davon abh\u00e4ngen, inwieweit sie in der Lage sind, die Konkurrenz in Sachen Weiterbildung hinter sich zu lassen und die richtigen Personen mit den passenden Skills stets zum richtigen Zeitpunkt genau dort einzusetzen, wo sie ben\u00f6tigt werden. Und das immer und immer wieder.\u201c<\/p>\n\n\n\n

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Aufbau des Fundaments: Effizienz und Infrastruktur<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um seine skillorientierte Strategie praxistauglich zu machen, musste Ericsson das n\u00f6tige Umfeld schaffen. Entsprechende Anstrengungen wurden im Jahr 2019 angesto\u00dfen, bei denen sich Degreed als wichtiger Partner erwies, der dem Unternehmen insbesondere dabei half, die Skills zu ermitteln, die es ben\u00f6tigte, deren Entwicklung zu personalisieren und erzielte Fortschritte zu messen.<\/p>\n\n\n\n

Umso wichtiger war dies, da die internen Skill- und Stellenarchitekturen von Ericsson veraltet waren. So waren die Stellenprofile in einigen F\u00e4llen seit 2013 nicht mehr aktualisiert worden, was auf Ineffizienzen bei der Personalplanung und Kompetenzbewertung zur\u00fcckzuf\u00fchren war. Dies hatte zunehmende Intransparenz im Hinblick auf Karrierewege zur Folge: Die Mitarbeitenden waren unsicher, wie sie sich beruflich weiterentwickeln sollten, und hatten keinen klaren \u00dcberblick dar\u00fcber, welche Qualifikationen sie f\u00fcr zuk\u00fcnftige Rollen ben\u00f6tigten.<\/p>\n\n\n\n

\u201eBei \u00dcberlegungen zu den n\u00e4chsten Schritten in ihrer Karriere fehlte es unseren Mitarbeitenden an Klarheit\u201c, beschreibt Peter Sheppard, Head of Global L&D Ecosystem bei Ericsson, den damaligen Status quo. \u201eWir investierten enorm viel Zeit darin, unsere Mitarbeitenden zu evaluieren und ihre Anforderungen zu verstehen, hielten diese Erkenntnisse aber nirgendwo fest.\u201c<\/p>\n\n\n\n

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<\/a>Dabei standen taktische Anforderungen \u00fcber der strategischen Personalplanung, was die Agilit\u00e4t des Unternehmens einschr\u00e4nkte. Wichtige Prozesse waren weder automatisiert noch optimiert.<\/p>\n\n\n\n

\u201eUnseren alten Katalog zu Kompetenzanforderungen hatten wir seit drei oder vier Jahren nicht mehr aktualisiert. Diesen Prozess mussten wir st\u00e4rker automatisieren\u201c, so Sheppard. \u201eHier mussten wir ansetzen, um gr\u00f6\u00dferen Mehrwert zu schaffen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Transformative Ver\u00e4nderung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ericsson f\u00fchrte eine neue digitale Job-Architektur ein, in deren Rahmen Skills tief in Stellenprofile integriert und mit einer neuen, dynamischen Skilltaxonomie abgestimmt wurden. In diesem Zuge trieb man auch Automatisierung so weit wie m\u00f6glich voran und setzte Impulse daf\u00fcr, Gesch\u00e4ftsprozesse st\u00e4rker skillorientiert zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Hierzu ging das Unternehmen dazu \u00fcber, Schulungen nicht mehr ad hoc durchzuf\u00fchren, sondern im Rahmen eines systematischen Ansatzes die f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsstrategie kritischen Skills zu identifizieren und gezielt aufzubauen. Dies beinhaltete, ein Skill-Set einiger weniger Skills zu definieren, die auf globaler Ebene am wichtigsten sind \u2013 und zwar unabh\u00e4ngig von einzelnen Rollen oder Funktionsbereichen.<\/p>\n\n\n\n

Dabei schuf man durch neue Governance-Ans\u00e4tze Raum f\u00fcr Ver\u00e4nderungen im Arbeitsablauf. So erhielten die Gesch\u00e4ftsbereiche beispielsweise die M\u00f6glichkeit, Stellenprofile nach Bedarf zu erweitern, ohne dazu auf die Personalabteilung warten zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Abgeschlossen war die Transformation schlie\u00dflich, als Ericsson seinen skillorientierten Ansatz von der Personalbeschaffung \u00fcber die Weiterbildung und Talententwicklung bis hin zu weiteren Bereichen implementierte.<\/p>\n\n\n\n

Dies umfasste:<\/p>\n\n\n\n