Worin liegt der Unterschied zwischen Skills und Kompetenzen? Wie h\u00e4ngen sie zusammen? Und warum ist das wichtig? <\/p>\n\n\n\n
Je nachdem, wen Sie das fragen, k\u00f6nnten die Antworten kompliziert ausfallen.<\/p>\n\n\n\n
Unsere Antwort ist einfach. <\/p>\n\n\n\n
Zur Messung beruflicher Leistung und F\u00e4higkeiten st\u00fctzen sich viele Unternehmen auf Kompetenzmodelle. Und zwar schon seit der Zeit, als diese Modelle erstmals im gesch\u00e4ftlichen Diskurs Einzug hielten. Die Urspr\u00fcnge des Kompetenzbegriffs reichen in die fr\u00fchen 1950er Jahre zur\u00fcck. 1973 entwarf David McClelland, Professor f\u00fcr Psychologie an der Harvard University, ein Gegenkonzept zu Intelligenztests<\/a> als Verfahren zur Vorhersage der Arbeitsleistung. Stattdessen sprach er sich f\u00fcr die Messung von Kompetenzen aus, also von Merkmalen, die \u00fcberdurchschnittlicher Leistung zugrunde liegen. So entstand ein Modell zur Erfassung der f\u00fcr ein Unternehmen spezifischen Erwartungen, die f\u00fcr den Erfolg in einer bestimmten Rolle oder Funktion zu erf\u00fcllen sind. <\/p>\n\n\n\n Einige Unternehmen wenden sich inzwischen einem alternativen Konzept f\u00fcr ihre Personalstrategie zu, bei dem Skills die Grundlage bilden. So bezeichneten in einer Umfrage von McKinsey<\/a> 58 % der Befragten das Schlie\u00dfen von Skill-L\u00fccken in ihrem Unternehmen als Priorit\u00e4t. 69 % gaben an, ihre Unternehmen st\u00fctzten sich zudem zunehmend auf die Entwicklung von Skills, um diese L\u00fccken zu schlie\u00dfen. <\/p>\n\n\n\n Kompetenz- oder Skillmodell? Welches der beiden das bessere ist, dar\u00fcber haben Lern- und Personalverantwortliche eine klare Meinung. Ein wichtiger Punkt ist jedoch, dass sich beide Modelle mit derselben Frage befassen \u2013 n\u00e4mlich damit, was n\u00f6tig ist, um Arbeit zu erledigen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Um die Unterschiede zwischen den beiden besser zu verstehen, hilft ein Blick auf die jeweiligen Definitionen:<\/p>\n\n\n\n Unabh\u00e4ngig davon, ob Ihre Organisation die Personalentwicklung anhand von Skills oder Kompetenzen misst, sind die Zielsetzungen dieselben: die Qualifikationen Ihrer Mitarbeitenden bewerten, Bereiche zur Weiterentwicklung identifizieren und Ihnen passende M\u00f6glichkeiten anbieten, um zu lernen und motiviert zu bleiben. <\/p>\n\n\n\n \u201eDas Entwicklungstempo in der Corporate-Learning-Landschaft ist enorm hoch\u201c, stellte Peter Fox, Global Head of Digital Learning and Talent Technology bei Citi, j\u00fcngst auf der Degreed LENS-Konferenz fest. Um sicher durch diese Entwicklung navigieren zu k\u00f6nnen, ben\u00f6tigen Sie ein klares Verst\u00e4ndnis sowohl der Unterschiede (und Gemeinsamkeiten) zwischen Kompetenz- und Skillmodellen als auch davon, wie sie zusammenwirken und welches der beiden am besten f\u00fcr Ihr Unternehmen geeignet ist. <\/p>\n\n\n\n Auf den ersten Blick m\u00f6gen diese Konzepte zwar kompliziert erscheinen. In vielen F\u00e4llen lassen sie sich bei der Planung der Ziele und Strategien f\u00fcr Ihre Organisation und Ihre Mitarbeitenden jedoch miteinander verbinden. Wenn Sie verstehen, wie sie funktionieren, k\u00f6nnen Sie besser entscheiden, wann und inwiefern sich welches Modell \u2013 oder eine Kombination aus beiden \u2013 besser f\u00fcr Ihr Team und Ihre Unternehmensf\u00fchrung eignet.<\/p>\n\n\n\n Eine Kompetenz ist durch mehr gekennzeichnet als nur durch Wissen und F\u00e4higkeit. Vielmehr stellt sie eine Kombination aus Verhaltensweisen und Einstellungen dar. Au\u00dferdem kann sie auch Skills umfassen. Ein derart umfangreiches und komplexes Modell ist mitunter jedoch nur schwer zu handhaben. Annee Bayeux, Chief Learning Strategist bei Degreed, sagte dazu auf der LENS: \u201eKompetenzen beschreiben eher die Zielsetzung f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze.\u201c<\/p>\n\n\n\n Kompetenzen sind werteorientiert<\/strong>. Sie sind je nach Unternehmen und Projekt spezifisch und somit an Werte und kulturelle Besonderheiten gebunden, die sich nur schwer messen oder standardisieren lassen. Ein Beispiel w\u00e4ren analytische F\u00e4higkeiten: Die Erwartungen daran, was Kompetenz in dieser Hinsicht bedeutet, k\u00f6nnen je nach Kontext \u00e4u\u00dferst unterschiedlich ausfallen.<\/p>\n\n\n\n Kompetenzen sind starr<\/strong>. In der Praxis erweisen sie sich als wenig agil. Das Erreichen von Kompetenz in einem bestimmten Bereich kann Monate oder auch Jahre dauern. Den Umgang mit einer Software f\u00fcr Datenanalysen k\u00f6nnen Sie innerhalb weniger Stunden erlernen. In der gleichen Zeit werden Sie sich aber keine umfassende Kompetenz in Datenanalysen aneignen k\u00f6nnen. In der schnelllebigen, sich stetig ver\u00e4ndernden Welt von heute sind Anpassungsf\u00e4higkeit und Agilit\u00e4t<\/a> jedoch erfolgsentscheidend.<\/p>\n\n\n\n Kompetenzen sind nicht \u00fcbertragbar<\/strong>. Da sie in der Regel spezifischen Funktionen oder Verhaltensweisen zugeordnet sind, lassen sich Kompetenzen nur schwer auf das Gesamtunternehmen \u00fcbertragen. Wie eine bestimmte Kompetenz zur Leistung in anderen Rolle beitragen kann, l\u00e4sst sich daher nur schwer umrei\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n Ungeachtet dieser Grenzen nehmen es viele Lernteams auf sich, Kompetenzmodelle f\u00fcr ihre Organisation zu erarbeiten. Angesichts des spezifischen, starren und nicht \u00fcbertragbaren Konstrukts, das Kernkompetenzen zugrunde liegt, ist die Erstellung eines Kompetenzmodells ein Kraftakt, der enorm viel Zeit in Anspruch nimmt. Wom\u00f6glich ist Ihr Modell also bereits veraltet, noch bevor es \u00fcberhaupt zum Einsatz kommt.<\/p>\n\n\n\n Wenn wir \u00fcber Skills sprechen, beziehen wir uns darauf, wie Mitarbeitende ihre Entwicklung mit eigenen Worten beschreiben. Skills sind enger definiert als Kompetenzen. Dadurch sind sie besser zu handhaben und leichter in Zahlen zu fassen. Deshalb sind Skills die Ma\u00dfeinheit, die in Degreed verwendet wird. So gab Laura Jones, Executive Director of Global Talent bei General Motors, auf der Degreed LENS zu bedenken: \u201eLernen hat keinen Zweck, wenn man nichts damit anf\u00e4ngt.\u201c <\/p>\n\n\n\n Skills sind entwicklungsf\u00e4hig<\/strong>. Denken Sie an Skills wie Programmierung, Projektmanagement, Kenntnisse zu bestimmten Plattformen oder auch Soft-Skills bzw. Human-Skills wie aktives Zuh\u00f6ren und Kommunikation. Diese k\u00f6nnen innerhalb von Tagen, Wochen oder Monaten erlernt und durch praktische \u00dcbung sukzessive verbessert werden. <\/p>\n\n\n\n Skills sind messbar.<\/strong> Da Skills nicht ergebnis- oder werteorientiert sind, k\u00f6nnen sie gemessen und standardisiert werden. Degreed verwendet ein Bewertungssystem, das von der Lumina Foundation<\/a> entwickelt wurde. Ein standardisiertes Bewertungssystem mit Skills als Einheit erm\u00f6glicht es uns, Weiterentwicklung zu messen, den Fortschritt zu verfolgen und Ihren Mitarbeitenden passende Angebote zum Lernen am Arbeitsplatz bereitzustellen. So k\u00f6nnen Sie beispielsweise genau feststellen, welches Skill-Level eine bestimmte Person in Java besitzt. <\/p>\n\n\n\n Skills sind anwendbar. <\/strong>Arbeit l\u00e4sst sich in drei Komponenten unterteilen: Aufgaben, Projekte und Rollen. Skills kommen zur Anwendung, um Aufgaben auszuf\u00fchren. Aufgaben sind Dinge, die zum Abschluss von Projekten erforderlich sind. Projekte sind wiederum die Art und Weise, wie Rollen organisiert sind. Folglich sind Skills die Grundlage daf\u00fcr, wie Arbeit erledigt wird. Die Aufgabe, einen Verkauf zum Abschluss zu bringen, k\u00f6nnen Sie nicht allein mit Kompetenzen im Kundenservice bew\u00e4ltigen. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie \u00fcber Skills rund um Kommunikation, aktives Zuh\u00f6ren, Projektmanagement und Verhandlungsgeschick verf\u00fcgen. <\/p>\n\n\n\n Skills sind \u00fcbertragbar.<\/strong> Skills, z. B. Programmierung und Projektmanagement, lassen sich zwischen Unternehmen, Rollen, Projekten und Aufgaben \u00fcbertragen. Kompetenzen liegen dagegen diverse rollenbezogene Faktoren wie Leistungserwartungen, Einstellungen und Verhaltensweisen zugrunde, die keine \u00dcbertragung zwischen T\u00e4tigkeitsprofilen oder gemeinsamen Projekten zulassen.<\/p>\n\n\n\n Um agiler und effizienter zu werden und die Mitarbeiterbindung zu st\u00e4rken, nehmen viele Lernteams die Umstellung auf ein Skill-Modell<\/a> in Angriff. Wie sie dabei vorgehen? Indem sie die Skills der Mitarbeitenden Rollen zuordnen<\/a>. Das hilft den Mitarbeitenden, sich in ihren aktuellen Rollen zu verbessern und sich auf zuk\u00fcnftige Aufgaben vorzubereiten. Wie l\u00e4sst sich das bei Ihnen umsetzen? Definieren Sie, welche Skills f\u00fcr die einzelnen Rollen wichtig sind, verhelfen Sie Ihren Mitarbeitenden zum Up- und Reskilling in diesen Bereichen und beobachten Sie, wie sich Ihre Mitarbeitenden und Ihr Unternehmen im Zuge<\/em> dieser Ver\u00e4nderungen weiterentwickeln. <\/p>\n\n\n\n Kompetenzen sind eine Sprache, die Verhalten beschreibt. Skills sind die Sprache der Arbeit. Und wie wir alle wissen, legt man auf F\u00fchrungsebene mehr Wert auf die Sprache der Arbeit. \u201eF\u00fcr die Gesch\u00e4ftsleitung sind Attribute, Verhaltensweisen oder Kompetenzen in puncto Arbeit nur selten von Belang. Sie betrachten Arbeit als Aufgaben, die erledigt werden m\u00fcssen \u2013 konkrete, objektive Aufgaben bzw. Fachgebiete\u201c, so Janice Burns, Chief People Officer bei Degreed. <\/p>\n\n\n\n Beispielsweise hatte Cisco ein Kompetenzmodell im Einsatz, das sich als schwer erkl\u00e4rbar, verwaltbar und messbar erwies. Inzwischen hat das Tech-Unternehmen auf eine skillorientierte Strategie umgestellt. Wie sich herausstellte, l\u00e4sst sich diese deutlich leichter definieren<\/a>. <\/p>\n\n\n\n \u201eAnstatt Rollen durch Kompetenzen zu definieren, konnten wir Skills hierf\u00fcr zugrunde legen\u201c, beschreibt Josh Clark, Director of Learning & Careers bei Cisco, die Umstellung. Dabei ordnete das L&D-Team 4.000 Jobtitel rund 200 Rollen zu und konnte so ein deutlich einfacheres und besser verwaltbares System<\/a> gestalten.<\/p>\n\n\n\n Zu erwarten, dass ein Lernteam die Skills s\u00e4mtlicher Mitarbeitenden identifizieren und manuell mit internen Karrierechancen abgleichen k\u00f6nnte, ist jedoch wenig realistisch. Eine speziell konzipierte, benutzerfreundliche Plattform kann diese Arbeit jedoch \u00fcbernehmen. Und wenn sie Mitarbeitende dabei mit einbezieht, indem sie ihnen Lernm\u00f6glichkeiten anbietet, k\u00f6nnen Sie diese Daten nutzen, um Weiterbildungs- und Gesch\u00e4ftsanforderungen gezielter zu erf\u00fcllen. <\/p>\n\n\n\n \u201eWie wir die Daten nutzen, ist wirklich spannend\u201c, so Clark. \u201eWir haben alle Skills in das System eingespielt, die f\u00fcr die jeweilige Rolle bei Cisco relevant sind. So wird etwa bei PM-Positionen automatisch das Skill-Set f\u00fcr Projektmanager in das Mitarbeiterprofil geladen. Wenn sich eine Person zum ersten Mal bei ihrem Profil anmeldet, sind darin bereits die Skills aufgef\u00fchrt, \u00fcber die sie verf\u00fcgt und die sie noch entwickeln muss.\u201c F\u00fcr Cisco wie auch f\u00fcr seine Mitarbeitenden schafft dies Transparenz hinsichtlich bestehender F\u00e4higkeiten sowie der Bereiche, in denen Nachholbedarf besteht.<\/p>\n\n\n\n Viele Organisationen, die erstmals mit Skilldaten arbeiten<\/a>, agieren zun\u00e4chst reaktiv, indem sie die Daten zur Validierung bestimmter Konzepte nutzen. Mit zunehmender Datenmenge und verbesserten M\u00f6glichkeiten zur Berichterstellung beginnen sie jedoch, Entscheidungen proaktiv zu treffen. Organisationen, die schon weiter fortgeschritten sind, gehen zu einem pr\u00e4diktiven Ansatz \u00fcber, bei dem sie Muster in ihren Personaldaten identifizieren<\/a>, die auf m\u00f6gliche St\u00f6rfaktoren hindeuten k\u00f6nnten. <\/p>\n\n\n\n Da sich die beiden Modellen nur gering voneinander unterscheiden, kann Degreed beide Ans\u00e4tze unterst\u00fctzen. Dennoch k\u00f6nnten wir m\u00f6glicherweise Empfehlungen dazu geben, womit Ihre Organisation am effizientesten und effektivsten fahren w\u00fcrde. Wenden Sie sich an eine Ansprechperson bei Degreed<\/a>, wenn Sie die Thematik tiefgehender beleuchten m\u00f6chten. <\/p>\n\n\n\n Wenn Sie noch nicht bereit sind, sich vom Kompetenzmanagement-System zu verabschieden, das Ihr Unternehmen seit Jahren nutzt, sind Sie nicht allein. Deshalb m\u00fcssen Sie aber nicht darauf verzichten, mehr Standardisierung, gesch\u00e4ftliche Agilit\u00e4t<\/a> und Erfahrungslernen auf Basis von Skills umzusetzen. Denn auch wenn Sie Ihr aktuelles Modell beibehalten, k\u00f6nnen Sie parallel Rollen Skills zuordnen<\/a> und so viele Vorteile eines Skillmodells f\u00fcr sich nutzen. <\/p>\n\n\n\n Letzten Endes geht es darum, dass die Methode Ihrer Wahl zu Ihrer Organisation und Ihren Mitarbeitenden passt. Wichtig ist, dass Ihr Modell dazu beitr\u00e4gt, die Qualifikationen Ihrer Mitarbeitenden erfolgreich und effizient zu bewerten, Entwicklungspotenziale zu identifizieren und die passenden Lernm\u00f6glichkeiten bereitzustellen. <\/p>\n\n\n\n Gestalten Sie transformative Ver\u00e4nderung in Ihrer Belegschaft mit Degreed Skills. Erfahren Sie hier<\/a>, wie wir Sie bei der Entwicklung der Skills unterst\u00fctzen, die Ihre Belegschaft f\u00fcr die Zukunft ben\u00f6tigt.<\/p>\n\n\n\n Mit Degreed Skills erhalten Sie die n\u00f6tigen Funktionen und Einblicke, um das Potenzial von Skills zu nutzen \u2013 von normalisierten Ratings bis hin zu Taxonomien. <\/p>\n\n\n\n Tauchen Sie hier <\/a>noch tiefer ein.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Skills und Kompetenzen: Worin liegt der Unterschied? Je nachdem, wen Sie das fragen, k\u00f6nnten die Antworten kompliziert ausfallen. Unsere Antwort ist einfach. 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Skills und Kompetenzen im Detailvergleich<\/h2>\n\n\n\n
Kompetenzen: Als Basis stark, dar\u00fcber hinaus aber begrenzt<\/h3>\n\n\n\n
Skills: Agil und effizient<\/h3>\n\n\n\n
Die Sprache der Arbeit sprechen<\/h2>\n\n\n\n
Sollten Sie auf Skills oder Kompetenzen setzen?<\/h2>\n\n\n\n
Sie m\u00f6chten mehr erfahren?<\/h2>\n\n\n\n