{"id":89511,"date":"2026-08-05T21:25:37","date_gmt":"2026-08-05T21:25:37","guid":{"rendered":"https:\/\/degreed.com\/experience\/blog\/darum-geraten-transformationsprogramme-trotz-schulungen-ins-stocken\/"},"modified":"2026-08-20T18:24:25","modified_gmt":"2026-08-20T18:24:25","slug":"darum-geraten-transformationsprogramme-trotz-schulungen-ins-stocken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/de\/blog\/darum-geraten-transformationsprogramme-trotz-schulungen-ins-stocken\/","title":{"rendered":"Darum geraten Transformationsprogramme trotz Schulungen ins Stocken"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Neue Initiativen ziehen sich derzeit durch s\u00e4mtliche Bereiche der Arbeitswelt. Das kann die Einf\u00fchrung einer KI-L\u00f6sung oder eines neuen Betriebsmodells f\u00fcr den Vertrieb sein oder die Erg\u00e4nzung des Tech-Stacks durch eine andere technologische Innovation. An Budget scheint es daf\u00fcr nicht zu mangeln und die Erwartungen an das Ergebnis sind durchweg hoch. Ganz gleich, worum es konkret geht, ist die Botschaft klar: Erfolg ist keine Option, sondern wird vorausgesetzt. Und so legt man sich entsprechend ins Zeug.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Allzu oft folgen derartige Programme jedoch einem bekannten Muster: Zun\u00e4chst sieht alles vielversprechend aus \u2013 mit einer Einf\u00fchrung und Schulungen, die reibungslos \u00fcber die B\u00fchne gehen, und Erfolgskennzahlen wie Kursabschl\u00fcsse und Akzeptanz, die sich in die richtige Richtung entwickeln. Es f\u00fchlt sich an wie ein Erfolg. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Aber ist es das auch?<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sobald die intensive Unterst\u00fctzung und die Ma\u00dfnahmen zur gezielten Steuerung der Ver\u00e4nderungen, die das Programm in der Anfangsphase begleitet haben, eingestellt werden, kann sich das Blatt wenden: Neue Verhaltensweisen werden nicht verinnerlicht, und Nutzungszahlen brechen ein. Die Produktivit\u00e4tsgewinne, die man sich von der Investition versprochen hatte, stellen sich nicht ein. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dann beginnt das R\u00e4tselraten um die Ursache daf\u00fcr. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nur <a href=\"https:\/\/www.gartner.com\/en\/newsroom\/press-releases\/2025-07-08-gartner-hr-research-finds-just-32-percent-of-business-leaders-report-achieving-healthy-change-adoption-by-employees\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">32 %<\/a> der F\u00fchrungskr\u00e4fte geben an, dass Transformationsinitiativen von den Mitarbeitenden gut angenommen werden. Zugleich gelingt es <a href=\"https:\/\/www.gartner.com\/en\/newsroom\/press-releases\/2025-10-09-gartner-hr-research-finds-less-than-half-of-employees-achieved-the-change-goals-set-by-their-organization\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">weniger als der H\u00e4lfte<\/a> der Mitarbeitenden nach eigenen Angaben, die Zielvorgaben ihres Unternehmens f\u00fcr diese Initiativen zu erreichen. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Worin liegt also das Geheimnis f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung von Transformationsprogrammen? Wenn die Daten Ihres Programms darauf hindeuten, dass es ins Stocken ger\u00e4t, sollten Sie davon absehen, voreilig mit mehr Kommunikation, mehr Inhalten oder zus\u00e4tzlichen Programmen zu reagieren. Denn diese k\u00f6nnten tats\u00e4chlich Teil des Problems sein. Konzentrieren Sie sich stattdessen einzig und allein auf die Frage nach dem \u201eWarum\u201c?<\/p>\n\n<h2 id=\"h-knowing-why-transformation-programs-work-and-why-they-fail-makes-success-repeatable\" class=\"wp-block-heading\">Klarheit dar\u00fcber, warum Transformationsprogramme funktionieren (und warum sie scheitern), macht Erfolg wiederholbar<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\" id=\"h-when-programs-fail-understanding-why-is-obviously-valuable-but-understanding-why-programs-succeed-is-just-as-important\">Zu verstehen, warum Programme scheitern, ist ohne Frage n\u00fctzlich. Ebenso wichtig ist es jedoch, die Gr\u00fcnde f\u00fcr deren Erfolg zu kennen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\" id=\"h-most-organizations-only-go-looking-for-why-when-something-breaks-when-a-program-succeeds-they-declare-it-a-win-and-move-on-but-without-understanding-what-drove-that-success-it-s-almost-impossible-to-replicate-it-intentionally-success-becomes-something-that-happens-rather-than-something-you-can-engineer\">Die meisten Unternehmen befassen sich erst dann mit dem \u201eWarum\u201c, wenn etwas schiefgeht. Verl\u00e4uft ein Programm wie erhofft, erkl\u00e4ren sie es zum Erfolg und machen weiter wie bisher. Doch ohne zu verstehen, was diesen Erfolg bewirkt hat, ist es nahezu unm\u00f6glich, ihn gezielt zu wiederholen. Erfolg wird so zu etwas, das einfach passiert, anstatt zu etwas, das sich aktiv gestalten l\u00e4sst.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\" id=\"h-the-why-isn-t-soft-it-s-not-a-nice-to-have-it-s-what-separates-organizations-that-focus-resources-where-they-matter-most-from-organizations-that-guess-at-what-will-work-right-now-most-organizations-are-guessing\">Die Frage nach dem \u201eWarum\u201c ist keine entbehrliche Nebens\u00e4chlichkeit, sondern der Faktor, der Unternehmen, die ihre Ressourcen auf das Wesentliche konzentrieren, von denjenigen unterscheidet, die nur spekulieren, was funktionieren k\u00f6nnte. Derzeit st\u00fctzen sich die meisten Unternehmen auf Spekulationen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wie sich diese Problematik in Zahlen ausdr\u00fcckt, zeigt eine Studie des Harvard Business Review. Danach sch\u00e4tzen <a href=\"https:\/\/online.hbs.edu\/blog\/post\/root-cause-analysis\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">85 %<\/a> der F\u00fchrungskr\u00e4fte die F\u00e4higkeit ihres Unternehmens, Probleme zu diagnostizieren, als schlecht ein. 87 % sehen in diesem Missstand zudem einen veritablen Kostenfaktor. <\/p>\n\n<h2 id=\"h-recognize-the-transformation-data-gaps\" class=\"wp-block-heading\">Erkennen von L\u00fccken in Daten zu Transformationsvorhaben<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gute \u00c4rztinnen und \u00c4rzte verschreiben ein Medikament nicht allein aufgrund von Symptomen. Sie untersuchen zuerst die Symptome, stellen anschlie\u00dfend eine Diagnose und entscheiden dann \u00fcber die Behandlung. Viele Unternehmen \u00fcberspringen bei ihren Transformationsvorhaben jedoch oft den mittleren Schritt. Von der Feststellung, dass etwas nicht funktioniert, gehen sie direkt zu einer Korrekturma\u00dfnahme \u00fcber\u00a0\u2013 ohne zu verstehen, worin genau das Problem liegt. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die <a href=\"https:\/\/online.hbs.edu\/blog\/post\/root-cause-analysis\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Harvard Business School<\/a> bezeichnet diesen Schritt als Ursachenanalyse. Ziel ist es, den tats\u00e4chlichen Grund f\u00fcr ein Problem zu ermitteln, anstatt nur das Symptom zu behandeln, das am deutlichsten in Erscheinung tritt. Michael Tushman, Professor an der Harvard Business School, dazu: \u201eDie instinktive Reaktion der meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte besteht darin, direkt nach L\u00f6sungen zu suchen. Zuallererst bedarf es jedoch einer gr\u00fcndlichen Diagnose, um die Ursachen des Problems zu ermitteln. Erst danach kann man mit umfassenden Ma\u00dfnahmen gegensteuern.\u201c<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zu wissen, dass etwas nicht funktioniert, und zu verstehen, worin der Grund daf\u00fcr liegt, sind zwei grundverschiedene Dinge mit jeweils unterschiedlichen Ergebnissen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ob Ver\u00e4nderung von Bestand ist oder nicht, h\u00e4ngt von Nuancen wie Selbstvertrauen, Klarheit, bestimmten Hindernissen und unausgesprochenen Bedenken ab, die sich nur schwer in gro\u00dfem Umfang erfassen lassen. Anstatt dort den Messf\u00fchler anzusetzen, greifen Unternehmen standardm\u00e4\u00dfig auf Output- und Ergebnisdaten zur\u00fcck. Diese Daten, darunter Kennzahlen zu Kursabschl\u00fcssen, Nutzung und Produktivit\u00e4t, geben Auskunft \u00fcber die Vergangenheit. Sie best\u00e4tigen, was geschehen ist, machen jedoch nicht erkennbar, wo Konflikte schwelen oder an welchen Punkten man ansetzen k\u00f6nnte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Aufschluss \u00fcber diese Aspekte k\u00f6nnen Einzelgespr\u00e4che mit Manager:innen oder Gespr\u00e4che mit Berater:innen geben. Theoretisch jedenfalls. In der Praxis gibt es dazu oft \u00fcberhaupt keine Erhebungen \u2013 oder zumindest nicht in einer Form, die sich quantifizieren lie\u00dfe.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Ergebnis ist eine Datenl\u00fccke.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Manager:innen wissen nicht immer, mit welchen Fragen sich diese Datenl\u00fccke schlie\u00dfen l\u00e4sst. H\u00e4ufig fehlt es ihnen dazu an der n\u00f6tigen Vorbereitung. <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/transformation\/our-insights\/going-all-in-why-employee-will-can-make-or-break-transformations\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Untersuchungen von McKinsey<\/a> stellen hierbei die Problematik einer \u201eerstarrten Mitte\u201c heraus: Botschaften im Zusammenhang mit der Transformation schaffen es nicht \u00fcber die Ebene der Unternehmensf\u00fchrung hinaus oder werden verzerrt, weil das mittlere Management in vielen F\u00e4llen \u00fcberhaupt nicht darauf vorbereitet ist, die Mitarbeitenden erfolgreich durch den Wandel zu f\u00fchren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Umfragen k\u00f6nnen hierbei zwar Abhilfe schaffen, allerdings sind diese darauf ausgelegt, strukturierte Antworten zu liefern. Stimmungen und Nuancen lassen sich jedoch nicht in eine Bewertungsskala \u00fcbertragen. Mit feststehenden Prozessen zur Mitarbeiterbefragung sorgen gro\u00dfe Unternehmen zudem eher f\u00fcr Umfragem\u00fcdigkeit und damit f\u00fcr r\u00fcckl\u00e4ufige Teilnehmerzahlen. So nimmt das Konfliktpotenzial still und leise zu, w\u00e4hrend F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Entscheidungen auf unvollst\u00e4ndige Daten st\u00fctzen.<\/p>\n\n<h2 id=\"h-when-the-data-gap-goes-unnoticed\" class=\"wp-block-heading\">Wenn die Datenl\u00fccke unbemerkt bleibt<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Warum das wichtig ist, macht folgendes Szenario deutlich: Angenommen, die Akzeptanz f\u00fcr Ihre KI-Tools bleibt aus und einige wenige Mitarbeitende bem\u00e4ngeln, sie h\u00e4tten keinen Zugang zu den richtigen Tools. Eine m\u00f6gliche Reaktion darauf w\u00e4re, dass Sie neue Anschaffungen in Betracht ziehen. Was aber, wenn dies nur auf einen kleinen Teil der Belegschaft zutrifft, w\u00e4hrend die Mehrheit der Mitarbeitenden einfach nur nicht wei\u00df, wo sie anfangen soll? Wom\u00f6glich gibt es au\u00dferdem noch einige, die sich im Stillen um den Verlust ihres Arbeitsplatzes sorgen und das Thema deshalb nicht ansprechen. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wenn Ihr Unternehmen den Blick lediglich auf Ergebnisse richtet und nur in minimalem Umfang Feedback einholt, wird sich in der Regel die L\u00f6sung durchsetzen, die auf die lautesten Stimmen ausgerichtet ist. Viele Hindernisse bleiben dabei unber\u00fccksichtigt und so geraten Transformationsinitiativen ins Stocken.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das ist die Erkenntnisl\u00fccke, mit der Sie konfrontiert sind: die Kluft zwischen dem, was Ihre Systeme messen k\u00f6nnen, und dem, was Ihre Mitarbeitenden tats\u00e4chlich erleben. <\/p>\n\n<h2 id=\"h-close-the-insight-gap-between-outcomes-and-experience\" class=\"wp-block-heading\">Schlie\u00dfen der Erkenntnisl\u00fccke zwischen Ergebnis und Erfahrung<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die meisten Unternehmen verf\u00fcgen bereits \u00fcber die richtigen Tools, um Hindernisse f\u00fcr die Transformation zu beseitigen: Schulungsprogramme, Inhaltsbibliotheken und Kommunikationsstrategien. Fehlt es jedoch an Klarheit dar\u00fcber, wo Konflikte entstehen, gehen sie nicht die richtigen Probleme an. Letztlich werden die richtigen Ma\u00dfnahmen bei den falschen Personen angewandt\u00a0\u2013 in der falschen Reihenfolge und aus den falschen Gr\u00fcnden. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Um ihre Erkenntnisl\u00fccke zu schlie\u00dfen und die Transformationsinitiative wieder auf Kurs zu bringen, m\u00fcssen sich Unternehmen auf drei Punkte konzentrieren:<\/p>\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Gro\u00dfumf\u00e4nglich Feedback einholen<\/strong>: Die Unternehmensf\u00fchrung ben\u00f6tigt ein klares Bild davon, wie es um die Erfahrung der Mitarbeitenden bestellt ist. Erkenntnisse zu Kursabschl\u00fcssen und erworbenen Skills sind ebenso wichtig wie die Frage, ob sich Mitarbeitende sicher f\u00fchlen und genau verstehen, was von ihnen erwartet wird. Ohne diese Informationen lassen sich wichtige Signale gar nicht erst in den Daten erfassen.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Spezifisch werden<\/strong>: Einblicke m\u00fcssen Aussagekraft besitzen. Sie m\u00fcssen wissen, in welchen Unternehmensbereichen Konfliktpotenziale bestehen, wie die Bedenken gelagert sind und an welchen Punkten das Selbstvertrauen schwindet. Allgemeine Einblicke offenbaren, <em>dass<\/em> etwas im Argen liegt. Was genau und wo, das verraten Ihnen hingegen nur spezifische Einblicke.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Entsprechend reagieren<\/strong>: Ohne einen klaren Plan f\u00fcr die weitere Vorgehensweise sind die Daten lediglich eine Diagnose ohne Rezept. Sie m\u00fcssen entscheiden, welcher Problempunkt zuerst angegangen wird, welche Teams auf andere Art unterst\u00fctzt werden m\u00fcssen und welche Ma\u00dfnahme tats\u00e4chlich etwas bewirken wird. <\/li>\n<\/ol>\n\n<h2 id=\"h-the-truth-about-change-management\" class=\"wp-block-heading\">Die Wahrheit \u00fcber das \u00c4nderungsmanagement<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gehen wir noch einmal zum Ausgangspunkt zur\u00fcck: der Budgetierung, den Erwartungen und dem unbedingten Erfolgsdruck. Das eigentliche Ziel lag nie in der Akzeptanzquote, sondern darin, zu verstehen, warum Mitarbeitende transformative Ver\u00e4nderung umgesetzt haben oder nicht. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Klarheit dar\u00fcber zahlt sich noch lange nach dem Abflachen der Akzeptanzkennzahlen aus. <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/successful-transformations\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">McKinsey<\/a> zufolge stagnieren die Erfolgsraten von Transformationsvorhaben seit Jahren bei etwa 30 %. Verfolgten Unternehmen bei der Analyse der tats\u00e4chlichen Erfolgsfaktoren jedoch einen konsequenten, faktenbasierten Ansatz, stiegen die Erfolgsraten auf bis zu 58 %. Noch h\u00f6here Werte erzielten diejenigen, die die Vorgehensweise bis zum Programmabschluss beibehielten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Genau darin liegt eine Chance f\u00fcr jedes Team, das derzeit ein Tranformationsprogramm durchf\u00fchrt. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, in jeder Phase nach dem \u201eWarum\u201c zu fragen\u00a0\u2013 ganz gleich, ob die Zahlen steigen oder stagnieren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Auf diese Weise reagieren Sie nicht mehr nur auf die aktuellen Daten aus Ihren Dashboards, sondern beginnen, sie zu antizipieren. Sie wissen, welche Teams eine andere Art von Unterst\u00fctzung ben\u00f6tigen, noch bevor sie Sie darauf hinweisen. Sie gehen in die n\u00e4chste Budgetbesprechung mit einer fundierten Antwort darauf, warum das Programm funktioniert \u2013 und nicht mit spekulativen Annahmen. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das ist die Art von Transformation, auf die es sich hinzuarbeiten lohnt: eine, die Sie so gut verstehen, dass Sie sie gezielt wiederholen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><a href=\"https:\/\/degreed.com\/experience\/de\/request-demo\/\" target=\"_blank\" rel=\" noreferrer noopener\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/Email-Headers_Demo-Request_de_DE.png\" alt=\"Buchen Sie eine Demo, um mehr zu erfahren.\" class=\"wp-image-87389\"\/><\/a><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Neue Initiativen ziehen sich derzeit durch s\u00e4mtliche Bereiche der Arbeitswelt. 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