Para resistir la prueba del tiempo, las organizaciones deben descubrir c\u00f3mo innovar y reinventarse continuamente. Y cada vez es m\u00e1s importante tener una estrategia integral y din\u00e1mica para crear habilidades y optimizar el talento <\/strong> para lograr esa longevidad.<\/p>\n\n\n\n Una f\u00f3rmula ganadora para el crecimiento No busques m\u00e1s all\u00e1 de las cuatro empresas m\u00e1s grandes del mundo de acuerdo con el capital de mercado: Apple, Microsoft, Amazon y Google. Desde 2005, han promediado un sorprendente crecimiento anual de 25 % gracias a miles de millones de d\u00f3lares invertidos en investigaci\u00f3n y desarrollo, ecosistemas masivos de partners y cientos de adquisiciones. Esto es impresionante desde cualquier punto de vista y enfatiza una pregunta importante: \u00bfC\u00f3mo tuvieron \u00e9xito mientras muchas otras se quedaron en el camino? <\/p>\n\n\n\n Si bien es imposible atribuir su \u00e9xito a un solo factor, est\u00e1 claro que cada una de estas empresas es de clase mundial al evaluar con precisi\u00f3n la brecha entre los recursos que tienen y los recursos que necesitan para crecer. De hecho, se ha demostrado que evaluar esa deficiencia es el factor m\u00e1s importante<\/a> para determinar el \u00e9xito de una estrategia de crecimiento.<\/p>\n\n\n\n Cuando se trata de los recursos m\u00e1s valiosos<\/strong> de una empresa, su personal, la perspectiva de adquirir, crear y tomar prestado tambi\u00e9n puede ser \u00fatil para pensar no solo en el talento, sino tambi\u00e9n en el crecimiento. \u201cLa asignaci\u00f3n de personas es tan poderosa como la asignaci\u00f3n financiera\u201d, coment\u00f3 Greg Case, CEO de Aon<\/a>, cuya estrecha colaboraci\u00f3n con su director financiero y director ejecutivo de RR. HH. garantiza que la empresa tenga el talento adecuado para afrontar los retos del futuro.<\/p>\n\n\n\n El uso de t\u00e1cticas de adquirir, crear y tomar prestado para la estrategia de talento de una organizaci\u00f3n puede variar ampliamente en funci\u00f3n de diversos factores, como la industria, el modelo comercial y la etapa de madurez.<\/p>\n\n\n\n Comencemos por definir cada t\u00e1ctica.<\/p>\n\n\n\n Adquirir<\/strong>: esto se refiere al abastecimiento, reclutamiento y contrataci\u00f3n de talento externo, incluida la adquisici\u00f3n de empleados de tiempo completo y trabajadores eventuales.<\/p>\n\n\n\n Crear<\/strong>: este es el desarrollo de los empleados a trav\u00e9s de iniciativas de upskilling y reskilling.<\/p>\n\n\n\n Tomar prestado<\/strong>: esto se refiere a las iniciativas de contrataci\u00f3n interna y movilidad profesional, que incluyen rotaciones de puesto, tareas desafiantes y asignaciones para tareas espec\u00edficas a nivel interno.<\/p>\n\n\n\n No deber\u00eda sorprender a nadie que la contrataci\u00f3n externa domine la mayor parte de los recursos en casi todas las empresas. La guerra por el talento<\/a>, como describi\u00f3 por primera vez McKinsey hace m\u00e1s de dos d\u00e9cadas, se enfoca casi exclusivamente en encontrar y contratar a las mejores personas a cualquier costo, un juego donde la ganancia de un participante afecta a los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n De acuerdo con los datos de SHRM<\/a>, se estima que se cubren 66 millones de puestos por a\u00f1o, y la mayor parte de los $20 mil millones de gasto anual en tecnolog\u00eda de recursos humanos se destina a la adquisici\u00f3n de talento. Por empleado, eso ocurre a un costo promedio de m\u00e1s de $4400 por contrataci\u00f3n externa, casi el doble que el de los candidatos internos y m\u00e1s de tres veces la inversi\u00f3n anual promedio en programas de aprendizaje. <\/p>\n\n\n\n Gastar en contrataciones externas a menudo tiene sentido para las organizaciones que se enfrentan a un hipercrecimiento, abordan los desequilibrios de diversidad o emprenden cambios estrat\u00e9gicos importantes que requieren inculcar habilidades o experiencia especializadas. Pero, en general, depender en exceso de la contrataci\u00f3n externa es simplemente un mal negocio.<\/p>\n\n\n\n Los costos de contratar personal externamente no acaban con el reclutamiento. Un creciente grupo de investigaci\u00f3n<\/a> sugiere que, en comparaci\u00f3n con las estrategias alternativas como contrataci\u00f3n interna o upskilling, contratar candidatos externos requiere mayores sueldos<\/a>, toma m\u00e1s tiempo<\/a> y conlleva m\u00e1s riesgo<\/a>.<\/p>\n\n\n\n El sueldo de los empleados que se contratan fuera de la empresa es m\u00e1s alto<\/strong>: cobran entre <\/strong>18 % y 20 % m\u00e1s<\/a> que los empleados que se contratan internamente. \u00bfPor qu\u00e9? En parte es porque los empleados externos suelen tener m\u00e1s experiencia, pero no necesariamente son la clave del \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n La contrataci\u00f3n de personal externamente toma m\u00e1s tiempo<\/strong>: el tiempo promedio que toma el proceso de entrevista es de unos 22 d\u00edas<\/a>, mientras que la contrataci\u00f3n de candidatos externos lleva entre 39 y 43 d\u00edas.<\/p>\n\n\n\n La contrataci\u00f3n externa conlleva m\u00e1s riesgo<\/strong>: genera \u00edndices de desempe\u00f1o inferiores<\/a> durante los primeros dos a\u00f1os de trabajo en comparaci\u00f3n con los empleados internos ascendidos a roles similares. Adem\u00e1s, 20 % de los empleados reci\u00e9n contratados renuncian durante el primer a\u00f1o<\/a>. Y los empleados externos tienen 61 % m\u00e1s de probabilidades de que los despidan<\/a> con respecto a los empleados internos que ascienden. Las personas contratadas de manera externa casi siempre se dan cuenta de que el trabajo no tiene que ver con el onboarding, no tienen una buena relaci\u00f3n con sus jefes o nunca se incorporan, capacitan o integran bien. Esto es menos probable que suceda cuando alguien interno, que ya conoce a la empresa y su gente, asume un nuevo rol.<\/p>\n\n\n\n En conjunto, los l\u00edderes de RR. HH. m\u00e1s avanzados est\u00e1n obteniendo ideas de estos factores para volver a equilibrar sus estrategias y dedicarse m\u00e1s a crear y tomar prestado<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Una mirada m\u00e1s cercana a c\u00f3mo est\u00e1 evolucionando el mundo del trabajo arroja luz sobre por qu\u00e9 las empresas est\u00e1n poniendo m\u00e1s \u00e9nfasis en crear un enfoque m\u00e1s equilibrado para sus estrategias de talento.<\/p>\n\n\n\n Cambiar las nuevas prioridades de los trabajadores<\/strong>: seg\u00fan algunas encuestas, las oportunidades de crecimiento y desarrollo ahora son m\u00e1s importantes para los empleados, incluso m\u00e1s que el sueldo. Esto es especialmente cierto entre los millenials, ya que casi todos priorizan las oportunidades para aprender y crecer en el trabajo, diferenci\u00e1ndolos de otras generaciones en el trabajo de acuerdo con Gallup<\/a>. A pesar de este \u00e9nfasis, solo 39 % de los empleados estuvieron totalmente de acuerdo en que aprendieron algo nuevo en los \u00faltimos 30 d\u00edas que podr\u00edan utilizar para hacer mejor su trabajo. \u00bfLa lecci\u00f3n para los empleadores? Deben ser m\u00e1s proactivos en el desarrollo de los empleados.<\/p>\n\n\n\n Arquitecturas de trabajo nuevas y redise\u00f1adas<\/strong>: un cambio sobre de la idea tradicional de una persona asignada a un trabajo es trasladar a las organizaciones hacia un modelo de trabajo m\u00e1s \u00e1gil, basado en comprender mejor c\u00f3mo las habilidades se asignan al trabajo. Esto, por ejemplo, permite que una organizaci\u00f3n asigne a las personas adecuadas a un proyecto seg\u00fan sea necesario. Es posible que todos provengan de diferentes \u00e1reas, en el entendido de que el grupo probablemente solo trabajar\u00e1 en conjunto durante el proyecto. Despu\u00e9s de eso, sus miembros se separan y se unen a otros grupos similares para nuevos proyectos o simplemente reorientan sus roles habituales. En un ejemplo inspirador, Atos, la empresa europea de servicios de TI, utiliz\u00f3 este modelo para acelerar la participaci\u00f3n en proyectos<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n en evoluci\u00f3n<\/strong>: est\u00e1 ganando impulso una tendencia organizativa hacia la creaci\u00f3n de entornos laborales que sean menos burocr\u00e1ticos y m\u00e1s \u00e1giles que brinden a todos la oportunidad de aprender, innovar y prosperar. Por ejemplo, Adidas capacit\u00f3 a 2000 empleados minoristas de primera l\u00ednea<\/a> sobre c\u00f3mo pensar como innovadores de negocios. Despu\u00e9s, Adidas les pidi\u00f3 compartir sus ideas. As\u00ed, la empresa desarroll\u00f3 miles de ideas y las comparti\u00f3 en reuniones abiertas. Era la primera vez que algunos empleados estaban entusiasmados y motivados en el trabajo.<\/p>\n\n\n\n Upskilling<\/strong>: debido al acelerado cambio por los avances en la tecnolog\u00eda y las pr\u00e1cticas comerciales, la adquisici\u00f3n de nuevas habilidades es fundamental para lograr que la trayectoria profesional sea duradera. Ya sea que est\u00e9n luchando con la nueva realidad del trabajo remoto o est\u00e9n enfrentando la posibilidad de aprender nuevas habilidades como empleados suspendidos o despedidos, millones de personas en todo el mundo est\u00e1n aprendiendo que las nuevas habilidades, como adaptabilidad<\/a>, resiliencia y mentalidad de crecimiento,<\/a> pueden ser sus activos m\u00e1s importantes<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Todo se resume en algo bastante convincente. Estas tendencias est\u00e1n obligando a las empresas a reconsiderar la forma en que invierten en su personal, as\u00ed como en la forma que contribuyen a su crecimiento y gesti\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Y eso significa que tu estrategia de talento para los pr\u00f3ximos 10 a\u00f1os probablemente no se ver\u00e1 como la estrategia que funcion\u00f3 (o no) durante los \u00faltimos 10 a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n Aunque ya no nos enfrentamos a un desempleo hist\u00f3ricamente bajo, y aunque parece que la pandemia por COVID-19 ha reducido la falta de habilidades<\/a>, la creciente demanda de habilidades nuevas y emergentes significa que la simple contrataci\u00f3n de talento externo no funciona tan bien como antes. Estamos entrando en una nueva era en la que las organizaciones est\u00e1n ampliando su visi\u00f3n de la cadena de suministro de talento y adoptando una nueva forma de operar.<\/p>\n\n\n\n Cada vez m\u00e1s empresas ponen a su personal en primer lugar para obtener una ventaja competitiva.<\/p>\n\n\n\n En julio, investigadores de McKinsey recomendaron que las organizaciones “renovaran sus enfoques de upskilling y reentrenamiento<\/a> y adoptaran un enfoque \u00e1gil para la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica del personal”. La intenci\u00f3n era clara: las empresas inteligentes deben adoptar un enfoque diferente para ocupar e implementar los canales de talento y, m\u00e1s bien, adoptar un enfoque centrado en upskilling, reskilling y la movilidad profesional interna. <\/p>\n\n\n\n En otras palabras, es tiempo de crear y tomar prestado<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n En estos tiempos agitados, nunca hubo tanto apoyo al upskilling y la agilidad que esto ofrece entre los l\u00edderes empresariales de alto nivel. De hecho, 82 % de los ejecutivos globales de empresas con m\u00e1s de $100 millones en ingresos anuales proyectan que estos enfoques proporcionar\u00e1n al menos la mitad de la respuesta para abordar la deficiencia de habilidades<\/a>, en comparaci\u00f3n con solo 30% para la contrataci\u00f3n externa.<\/p>\n\n\n\n Estas actitudes cambiantes hacia la adquisici\u00f3n y el despliegue de habilidades no provienen de los avances en la ciencia del aprendizaje o de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica del personal. M\u00e1s bien, se generan por la aparici\u00f3n de un nuevo plan para valorar e invertir en las personas. <\/p>\n\n\n\n Las empresas que est\u00e1n mejorando e implementando su talento de manera efectiva son las que est\u00e1n adoptando un nuevo enfoque que enfatiza los recursos internos en lugar de los externos.<\/p>\n\n\n\n Este nuevo modelo operativo est\u00e1 dise\u00f1ado en torno a nuevas inversiones en datos, herramientas y procesos que priorizan el aprendizaje, las habilidades y las oportunidades de los empleados.<\/p>\n\n\n\n Entonces, \u00bfqu\u00e9 se necesita para que una organizaci\u00f3n ponga en pr\u00e1ctica este nuevo modelo de crear y tomar prestado?<\/p>\n\n\n\n Primero, este nuevo modelo requiere que las empresas hagan un inventario de la oferta de talento actual. Es vital que las organizaciones obtengan un panorama completo de las habilidades y experiencias de su personal.<\/p>\n\n\n\n El siguiente paso es averiguar cu\u00e1les son las necesidades futuras de las habilidades<\/a>, espec\u00edficamente qu\u00e9 habilidades fundamentales necesitar\u00e1n los trabajadores para impulsar el negocio. En medio de la pandemia por COVID-19, esto es m\u00e1s importante que nunca. Y es fundamental que suceda de manera continua y flexible.<\/p>\n\n\n\n Nos parece excelente la manera en que lo expres\u00f3 Diane Gherson, exdirectora ejecutiva de RR. HH. de IBM<\/a>: \u201cNecesitamos capacidades para detectar y responder en tiempo real para las habilidades a medida que nuestras empresas avanzan hacia modelos \u00e1giles y adoptan nuevas tecnolog\u00edas, lo cual ha marcado un cambio diametral en la naturaleza del trabajo. En este entorno, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica del personal queda en el bote de la basura\u201d.<\/p>\n\n\n\n A continuaci\u00f3n, las empresas deben ofrecer acceso a herramientas y recursos para desarrollar y aplicar las habilidades que las personas quieren y las empresas necesitan. Quedaron atr\u00e1s los d\u00edas de la universidad corporativa tradicional, organizada de forma descendente, con una visi\u00f3n r\u00edgida de las carreras y los modelos de competencias. Nuestra investigaci\u00f3n demuestra que la mayor\u00eda de los empleados saben qu\u00e9 habilidades necesitan<\/a> para desempe\u00f1arse mejor en sus funciones actuales y avanzar en sus carreras. Tenaris SA, una empresa fabricante y proveedora global de tubos de acero, otorg\u00f3 a sus 22 000 empleados en 30 pa\u00edses un mayor control de su aprendizaje y desarrollo profesional, y vio beneficios inmediatos en el compromiso y el desarrollo de habilidades<\/a>. Con un mercado de talentos, las organizaciones pueden reasignar talento r\u00e1pidamente, colocando a las personas adecuadas en los roles correctos seg\u00fan sea necesario. Se trata de habilitar la agilidad y crear equipos empoderados. En muchos sentidos, la implementaci\u00f3n exitosa de una iniciativa de movilidad profesional requiere observar a las personas y trabajar de una manera m\u00e1s detallada.<\/p>\n\n\n\n Un buen ejemplo de una organizaci\u00f3n que ha adoptado este pensamiento es BMO Financial Group. El objetivo de la empresa es \u201cdejar de hacer coincidir personas con puestos de trabajo para hacer coincidir las habilidades con el trabajo, a fin de poder ser m\u00e1s \u00e1giles\u201d, afirm\u00f3 Gina Jenereux, directora ejecutiva de aprendizaje, quien describi\u00f3 c\u00f3mo la empresa tiene una visi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/a> de la oferta y demanda de talento basada en habilidades.<\/em><\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Antes de hablar sobre c\u00f3mo crecen y evolucionan las habilidades, debemos asegurarnos de que entendemos c\u00f3mo crecen y evolucionan las empresas que resisten la prueba del tiempo. Estas no solo est\u00e1n lanzando nuevos y mejores productos y servicios. En gran medida, suelen depender de t\u00e1cticas inorg\u00e1nicas, como alianzas, adem\u00e1s de fusiones y adquisiciones. Las empresas que logran el equilibrio adecuado de crecimiento org\u00e1nico, asociaciones y alianzas, y fusiones y adquisiciones \u2014en otras palabras, una combinaci\u00f3n de crear, tomar prestado o adquirir<\/strong> crecimiento\u2014<\/s> tienen muchas m\u00e1s probabilidades no solo de no quedarse estancadas, sino tambi\u00e9n de tener mejor desempe\u00f1o que<\/a> las empresas que utilizan una sola modalidad.<\/p>\n\n\n\nTu estrategia de talento probablemente est\u00e9 desactualizada<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/BuildBorrowBuy_es-LA-04-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nEl nuevo mundo del trabajo <\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/BuildBorrowBuy_es-LA-05-1024x429.png\")
<\/figure>\n\n\n\nLo que te trajo hasta aqu\u00ed no te llevar\u00e1 hasta all\u00e1<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/BuildBorrowBuy_es-LA-06-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nUn nuevo modelo operativo de habilidades<\/h2>\n\n\n\n
Pero desarrollar habilidades no es suficiente. La creaci\u00f3n de un verdadero valor empresarial se logra cuando el aprendizaje de los empleados est\u00e1 conectado con las oportunidades. Este es un principio fundamental del nuevo modelo operativo de talento. Y realmente cobra vida cuando las organizaciones establecen un mercado que conecta las habilidades y el desarrollo de habilidades de los empleados con oportunidades internas continuas y en tiempo real para que descubran nuevos tipos de trabajo.<\/p>\n\n\n\n