{"id":63393,"date":"2021-03-09T12:57:24","date_gmt":"2021-03-09T12:57:24","guid":{"rendered":"https:\/\/explore.local\/blog-archive\/invierte-de-manera-inteligente-ayuda-a-tu-gente-a-aprender\/"},"modified":"2026-03-29T06:52:09","modified_gmt":"2026-03-29T06:52:09","slug":"invierte-de-manera-inteligente-ayuda-a-tu-gente-a-aprender","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/es-419\/blog\/invierte-de-manera-inteligente-ayuda-a-tu-gente-a-aprender\/","title":{"rendered":"Invierte de manera inteligente: ayuda a tu gente a aprender"},"content":{"rendered":"\n

JPMorgan Chase invierte $350 millones<\/a>. Amazon lo duplic\u00f3 y promete$700 millones<\/a>. AT&T gasta a\u00fan m\u00e1s, hasta $1000 millones<\/a>. Y PwC arrasa comprometi\u00e9ndose con $3000 millones<\/a> a la causa.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfCu\u00e1l es el objetivo en com\u00fan al que estas empresas l\u00edderes dedican tales sumas de dinero? Todo se trata de upskilling.<\/p>\n\n\n\n

Estas organizaciones conocidas mundialmente quiz\u00e1s tengan los presupuestos para invertir a gran escala, pero el upskilling es fundamental para todas<\/em> las empresas. The World Economic Forum predice que mil millones de personas<\/a>, casi un tercio del personal mundial, necesitan nuevas habilidades para la d\u00e9cada que viene.<\/p>\n\n\n\n

Por eso no es casualidad que PwC hiciera la apuesta m\u00e1s grande en upskilling, especialmente cuando su investigaci\u00f3n demuestra la urgencia de esto. <\/a>Cuando se les pregunt\u00f3 sobre las pr\u00f3ximas amenazas, los CEO citaron la \u201cdisponibilidad de las habilidades fundamentales\u201d como una de sus mayores preocupaciones.<\/p>\n\n\n\n

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Las habilidades surgen como lo primero en cada mente y los ejecutivos de todos lados est\u00e1n invirtiendo en sus trabajadores. Aunque no hay garant\u00edas de que estas promesas den buenos resultados.<\/p>\n\n\n\n

El \u00e9xito depende de c\u00f3mo se gasta la plata. El aprendizaje corporativo est\u00e1 en el medio de una transformaci\u00f3n mayor. Los modelos tradicionales se est\u00e1n desmoronando debido a la necesidad de agilidad y de nuevas formas de encararlo. Algunas empresas est\u00e1n desarrollando una cultura de aprendizaje din\u00e1mica, mediante mejores pr\u00e1cticas e investigaci\u00f3n cient\u00edfica, mientras que otras siguen trabadas con ideas desactualizadas sobre el conocimiento y la experiencia.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfc\u00f3mo deber\u00edan gastar sus escandalosos presupuestos los l\u00edderes de aprendizaje en Chase, Amazon, AT&T, y PwC? Deben enfrentar el futuro sin miedo, crear culturas de aprendizaje pr\u00f3speras e implementar enfoques cient\u00edficamente probados.<\/p>\n\n\n\n

Enfrentar el futuro<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La forma en que aprendemos est\u00e1 cambiando. El estudio m\u00e1s reciente de Degreed, \u201cC\u00f3mo aprende el personal\u201d<\/em><\/a>, muestra que el aprendizaje autodirigido est\u00e1 superando a aquel dirigido por un instructor.<\/p>\n\n\n\n

Es probable que el trabajador promedio dedique m\u00e1s tiempo a un contenido que ha sido aprobado de alguna manera, como un art\u00edculo que ha investigado, un podcast que le recomendaron o un video que le sugiri\u00f3 un algoritmo. Algunas organizaciones innovadoras est\u00e1n eliminando las aulas tradicionales y est\u00e1n comenzando academias de habilidades (muchas veces online) donde las personas construyen las capacidades en el flujo de trabajo<\/a> a trav\u00e9s de una combinaci\u00f3n de aprendizaje autodirigido y basado en un proyecto grupal.<\/p>\n\n\n\n

Esta estrategia<\/a> adem\u00e1s de servir para ahorrar dinero (una investigaci\u00f3n<\/a> indica que el 79\u00a0% del aprendizaje proviene de recursos de bajo costo o gratuitos fuera de los empleadores) muestra como el futuro del aprendizaje tambi\u00e9n ser\u00e1 m\u00e1s efectivo.<\/p>\n\n\n\n

Michael Beer, profesor de Harvard Business School, concluye<\/a> que el aprendizaje formal ha fracasado, ya que no encaja en las pr\u00e1cticas actuales de la empresa. \u201cEl sistema de organizaci\u00f3n y gerencia es muy poderoso\u201d, advierte<\/a> Beer, “los individuos y los equipos luego del aprendizaje no podr\u00e1n ser efectivos a menos que el sistema les permita aplicar este aprendizaje”.<\/p>\n\n\n\n

El aprendizaje, en cambio, deber\u00eda ser fluido dentro del trabajo. Esto formar\u00e1 habilidades, no solo conocimiento. \u00bfCu\u00e1l es la diferencia? El conocimiento<\/em> es informaci\u00f3n adquirida, pero las habilidades<\/em> se desarrollan con la informaci\u00f3n adquirida junto con la pr\u00e1ctica y los comentarios.<\/p>\n\n\n\n

Por ventaja competitiva, las habilidades le ganan al conocimiento. Esto no puede negarse en los deportes, por ejemplo. Muchos fan\u00e1ticos saben c\u00f3mo jugar b\u00e9isbol o f\u00fatbol. Pero muchas menos personas tienen la habilidad para patear una bola curva o amagar a los defensores. Sin estas habilidades, el conocimiento es in\u00fatil. No solo debes estudiar el juego, debes practicarlo.<\/p>\n\n\n\n

De igual manera, los trabajadores miran videos tutoriales o hacen clic en m\u00f3dulos de entrenamiento. Pero si nunca practican o nadie los gu\u00eda, no desarrollar\u00e1n habilidades.<\/p>\n\n\n\n

Para poder desarrollar las habilidades de las personas correctamente, prueba el c\u00edrculo del aprendizaje<\/em>. (En mi libro, The Expertise Economy<\/em><\/a>, explico a fondo esta metodolog\u00eda). El conocimiento es el primer paso del c\u00edrculo del aprendizaje, seguido de la pr\u00e1ctica. Luego, las personas necesitan comentarios sobre su desempe\u00f1o para ajustar sus esfuerzos. Posteriormente, deben tomarse un tiempo para reflexionar, de esta manera el aprendizaje se fija. Luego, comienza nuevamente, con una nueva dosis de conocimiento.<\/p>\n\n\n\n

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Booz Allen Hamilton<\/a> ha implementado de manera efectiva el c\u00edrculo del aprendizaje para los trabajadores. La firma de consultor\u00eda tecnol\u00f3gica desarrolla cient\u00edficos de datos internamente, en lugar de pagar una prima para traer externos al equipo.<\/p>\n\n\n\n

Para empezar, los trabajadores que participan analizan las habilidades que ya poseen. Despu\u00e9s, los empleados exploran los itinerarios curados para adquirir el conocimiento que necesitan. Luego de incorporar esta informaci\u00f3n, se hacen cargo de peque\u00f1os proyectos con tutores para practicar sus nuevas habilidades<\/a>. Para cerrar el c\u00edrculo del aprendizaje, los aspirantes a cient\u00edficos de datos prueban sus habilidades con un proyecto final.<\/p>\n\n\n\n

Crear una cultura de aprendizaje<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Claramente, para AT&T y PwC, con esos presupuestos de mil millones de d\u00f3lares deben construir m\u00e1s de un set de habilidades espec\u00edficas para algunos empleados seleccionados. El upskilling debe suceder en escala. Por eso, toda la organizaci\u00f3n necesita una cultura de aprendizaje aut\u00e9ntica.<\/p>\n\n\n\n

Esta era una prioridad fundamental para Satya Nadella, el famoso CEO de Microsoft. “La cultura debe adaptarse y cambiar”, insiste. “Tienes que poder tener una cultura de aprendizaje”.<\/p>\n\n\n\n

Para inculcar esta cultura en Microsoft, Nadella le cont\u00f3 a su equipo sobre dos empleados imaginarios: “Si tomas dos personas, una de ellas es aprender todo<\/em> y la otra es saber todo<\/em>, a la larga la primera siempre le ganar\u00e1 a la segunda, a\u00fan si empiezan con menos capacidad innata”.<\/p>\n\n\n\n

Esta no fue m\u00e1s que una an\u00e9cdota abstracta. Nadella model\u00f3 los comportamientos en los que \u00e9l cre\u00eda. “\u00bfD\u00f3nde era tan cerrado mentalmente o d\u00f3nde no mostr\u00e9 la actitud correcta de crecimiento en mi propia mente?”, pregunt\u00f3. “Si lo puedo hacer bien, estamos en el camino correcto para tener la cultura que queremos”.<\/p>\n\n\n\n

Normalmente, las organizaciones pasan por cuatro etapas para construir una cultura de aprendizaje<\/a>. Comienzan por el nivel m\u00e1s bajo, una cultura de cumplimiento<\/em>, donde el aprendizaje se limita a los requerimientos obligatorios. El siguiente nivel es el entrenamiento<\/em> necesario, cuando las personas se esfuerzan para aprender cualquier habilidad que requiera su trabajo. El aprendizaje<\/em> estrat\u00e9gico es el tercer nivel, ya que los individuos construyen habilidades para las iniciativas fundamentales de la organizaci\u00f3n. Y el nivel m\u00e1s alto es el aprendizaje<\/em> continuo, en donde los empleados eligen cultivar sus capacidades en el flujo de trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Subir esa escalera puede resultar abrumador. Pero hay muchas personas ya preparadas para ayudar. Los gerentes deben ser los que m\u00e1s influyan en la cultura de aprendizaje de la empresa. Los trabajadores anhelan su ayuda, reconocimiento y apoyo.<\/p>\n\n\n\n

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Para los gerentes, los pr\u00f3ximos pasos son sencillos. Pueden establecer expectativas claras y recordarles a los compa\u00f1eros que es importante tomarse el tiempo para el aprendizaje. Los gerentes deben empezar a conversar con sus trabajadores para identificar objetivos personales y guiarlos en las habilidades que deben construir. Adem\u00e1s, los gerentes deben elegir nuevos proyectos en donde las personas puedan aplicar sus habilidades, y obtener elogios genuinos por su crecimiento.<\/p>\n\n\n\n

Implementar enfoques comprobados<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Hasta ahora, muchos de los consejos que compart\u00ed pueden ser realizados por personas. Los trabajadores pueden construir sus habilidades, los ejecutivos pueden promover la cultura del aprendizaje y los gerentes pueden guiar a las personas mientras estas aprenden.<\/p>\n\n\n\n

Pero, \u00bfqu\u00e9 pasa con cambios m\u00e1s sist\u00e9micos? \u00bfPueden las empresas ajustar sus estructuras e iniciativas para permitir un aprendizaje m\u00e1s efectivo?<\/p>\n\n\n\n

Desde luego, los cambios m\u00e1s profundos pueden ser muy poderosos. La clave es implementar abordajes comprobados respaldados por datos e investigaci\u00f3n. Estos son algunos m\u00e9todos a considerar:<\/p>\n\n\n\n