{"id":64247,"date":"2023-03-20T21:18:43","date_gmt":"2023-03-20T21:18:43","guid":{"rendered":"https:\/\/explore.local\/blog-archive\/vencer-la-recesion-alinea-aprendizaje-y-desarrollo-para-mantener-tu-presupuesto\/"},"modified":"2026-03-29T06:53:52","modified_gmt":"2026-03-29T06:53:52","slug":"vencer-la-recesion-alinea-aprendizaje-y-desarrollo-para-mantener-tu-presupuesto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/es-419\/blog\/vencer-la-recesion-alinea-aprendizaje-y-desarrollo-para-mantener-tu-presupuesto\/","title":{"rendered":"Vencer la recesi\u00f3n: alinea Aprendizaje y Desarrollo para mantener tu presupuesto"},"content":{"rendered":"\n

La mala noticia que ning\u00fan profesional de Aprendizaje y Desarrollo quiere escuchar: son tiempos dif\u00edciles y los recortes que estamos haciendo alcanzan tambi\u00e9n al aprendizaje.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Las dificultades financieras que surgieron durante el COVID-19 (a las que ahora se les suma una posible recesi\u00f3n) pueden destruir los ingresos de tu empresa y arrasar con cualquier unidad de negocios. Las organizaciones de todo el mundo est\u00e1n operando sobre arenas movedizas. En un panorama como este, los programas de Aprendizaje y Desarrollo se descontin\u00faan muy f\u00e1cilmente. <\/p>\n\n\n\n

Es fundamental que conserves tu presupuesto. Si tu organizaci\u00f3n va a sobrevivir a otra crisis econ\u00f3mica, necesita que el aprendizaje se mantenga intacto para ayudar a los talentos principales, conservarlos y realizar su upskilling, y adelantarse a la competencia.<\/p>\n\n\n\n

Si quieres que Aprendizaje y Desarrollo siga siendo esencial, este es el momento para alinear estrechamente tu aprendizaje con los objetivos m\u00e1s importantes de toda la empresa.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

La alineaci\u00f3n requiere conocimiento.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00bfPor d\u00f3nde puedes empezar? Piensa a corto plazo y ajusta Aprendizaje y Desarrollo para que se alinee con los objetivos comerciales importantes ahora y en el pr\u00f3ximo trimestre. Si lo analizas con urgencia, puedes equipar a las personas adecuadas para que realicen el trabajo adecuado lo antes posible.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLa primera medida que quieren ver [los ejecutivos s\u00e9nior] es un impacto comercial. La segunda es el ROI\u201d seg\u00fan un art\u00edculo reciente de Chief Learning Officer<\/a> escrito por el experto en an\u00e1lisis, Jack Phillips, y la exejecutiva de Servicios P\u00fablicos, Patti Phillips, quienes se desempe\u00f1aron como presidente y CEO de ROI Institute, respectivamente.<\/p>\n\n\n\n

Imagina un equipo de RR. HH. que est\u00e9 alineado tan de cerca con sus colegas del \u00e1rea de negocios que no env\u00eda una solicitud de presupuesto por separado. Cuando TI implementa un sistema nuevo, parte del presupuesto de TI se destina a programas de capacitaci\u00f3n que se originan o se gestionan en asociaci\u00f3n con un experto interno de Aprendizaje y Desarrollo. O cuando los l\u00edderes de ventas quieren expandirse a nuevos \u00e1mbitos, solicitan personal y un programa de habilitaci\u00f3n de ventas adjunto con ayuda de los partners de aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan los Phillips, \u201cLa mayor\u00eda de los ejecutivos consideran el aprendizaje un costo en lugar de una inversi\u00f3n. Cuando esto sucede, recortan costos para ahorrar recursos\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Para la alineaci\u00f3n de hoy, hay que analizar la recesi\u00f3n.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

De acuerdo con los Phillips, los programas en riesgo suelen pertenecer a 1 de 4 categor\u00edas.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Programas caros (un blanco f\u00e1cil para recortes).<\/li>\n\n\n\n
  2. Iniciativas relacionadas con habilidades sociales (que se consideran banales).<\/li>\n\n\n\n
  3. Programas a largo plazo o de cambio de cultura.<\/li>\n\n\n\n
  4. Iniciativas f\u00e1ciles de posponer (incluidas las nuevas).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Como l\u00edder de Aprendizaje y Desarrollo que busca evitar los recortes, es importante que identifiques tus riesgos espec\u00edficos, plantees tu defensa y determines qu\u00e9 programas soportar\u00edas recortar un poco.<\/p>\n\n\n\n

    Los Phillips se\u00f1alan varias acciones clave:<\/p>\n\n\n\n

    1. Reunir a tus seguidores.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Las decisiones relacionadas con el presupuesto no suelen tomarse en solitario. Los l\u00edderes de Aprendizaje y Desarrollo deber\u00edan pedir toda la ayuda posible.<\/p>\n\n\n\n

    \u201cAunque el l\u00edder principal tenga la \u00faltima palabra, el resto de los ejecutivos importantes influenciar\u00e1n en la decisi\u00f3n. Piensa en los grandes proyectos que lideraste exitosamente con diferentes funciones de tu organizaci\u00f3n, como Operaciones o Marketing. A partir de ese \u00e9xito, est\u00e1s en posici\u00f3n de pedirles a los l\u00edderes de esos departamentos que apoyen el financiamiento de Aprendizaje y Desarrollo en las reuniones de presupuesto\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    2. Ganar tiempo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Imponer un recorte de presupuesto sin discusi\u00f3n y an\u00e1lisis previos es poco com\u00fan. Puedes usar ese tiempo para reforzar tus defensas. \u201cLa mayor\u00eda de los ejecutivos te dar\u00e1n ese tiempo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    3. Mostrar impacto y ROI.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Si logras convencer a los ejecutivos de que pueden obtener m\u00e1s de un proyecto de lo que aportan, quiz\u00e1s puedas ahorrar o conseguir financiamiento. Es posible que necesites preparar y compartir un pron\u00f3stico de ROI que sea cre\u00edble, y eso no lo dicen solo los Phillips: los l\u00edderes de aprendizaje del \u00e1mbito de Aprendizaje y Desarrollo respaldan este enfoque. Como se\u00f1al\u00f3<\/a> la l\u00edder s\u00e9nior de Aprendizaje y Desarrollo Megan Dillon: \u201cRelaci\u00f3nalo con los d\u00f3lares\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    Desde Degreed, agregar\u00edamos que las m\u00e9tricas correctas (los puntos de datos que llevan las mediciones de \u00e9xito\u00a0m\u00e1s all\u00e1 de las metodolog\u00edas tradicionales de Aprendizaje y Desarrollo<\/a>) pueden dar vida y valor a la narrativa de tu equipo de aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Susie Lee, vicepresidenta s\u00e9nior y jefa de Transformaci\u00f3n Empresarial Global de Degreed: \u201cContar la historia del desarrollo de tu personal, de formas nuevas y con las m\u00e9tricas nuevas, puede captar la atenci\u00f3n de tus l\u00edderes de negocio y hacer que tu programa de aprendizaje sea una prioridad comercial importante\u201d. Susie les sugiere a los profesionales de Aprendizaje y Desarrollo que comuniquen las m\u00e9tricas que reafirman el valor y el impacto del aprendizaje, el desarrollo del talento y la movilidad profesional. \u201cSe trata de una de las principales prioridades y m\u00e1s grandes objetivos de tu empresa y de demostrar que, mediante la inversi\u00f3n en las personas, se pueden lograr\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    En su libro, The Expertise Economy<\/em><\/a>, la directora ejecutiva de Aprendizaje y jefa de Talentos de Degreed, Kelly Palmer, y el cofundador y CEO, David Blake, advierten que el aprendizaje empresarial se considera a menudo un centro de costos m\u00e1s que una funci\u00f3n que genera ingresos. \u201cEl aprendizaje suele tener un enfoque m\u00e1s de respuesta que de estrategia. Por ejemplo, un l\u00edder empresarial pide un programa de capacitaci\u00f3n en sesgos conscientes, otro quiere un programa de capacitaci\u00f3n de desarrollo \u00e1gil y tal vez un tercero pide un programa de incorporaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Palmer y Blake, \u201cun gran l\u00edder de aprendizaje que entienda la industria puede desarrollar una [\u2026] estrategia basada en datos de varias fuentes y mostrar c\u00f3mo este aprendizaje puede impactar tanto en la empresa como en los empleados de manera significativa\u201d. <\/p>\n\n\n\n

    Las m\u00e9tricas correctas: Ir m\u00e1s all\u00e1 de la mediocridad<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Hacer un seguimiento y compartir las finalizaciones de cursos y las horas de capacitaci\u00f3n no va a reafirmarles el valor del aprendizaje a tu CEO, l\u00edderes de negocio, otros l\u00edderes, colaboradores individuales ni a nadie.<\/p>\n\n\n\n

    Si se combinan con los \u00edndices de eficiencia, como las horas de aprendizaje dedicadas por un trabajador, el costo del aprendizaje por hora, la relaci\u00f3n de personal por trabajador y la combinaci\u00f3n de modalidades, estas m\u00e9tricas pueden informar de manera b\u00e1sica<\/em> c\u00f3mo interact\u00faa el personal con las iniciativas de aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n

    Pero no confirman que alguien realmente haya aprendido algo.<\/p>\n\n\n\n

    Puedes hacer m\u00e1s<\/a>:<\/p>\n\n\n\n

    Cuenta tu historia de compromiso.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    El bajo compromiso de los empleados le cuesta a la econom\u00eda mundial 7,8 billones de d\u00f3lares y representa el 11 % del GDP global, seg\u00fan el informe \u201cState of the Global Workplace 2022\u201d (El estado del lugar de trabajo global 2022) de Gallup<\/a>. El an\u00e1lisis de 112 312 unidades de negocios a lo largo de 96 pa\u00edses arroj\u00f3 que existe una fuerte conexi\u00f3n entre el compromiso y los resultados de rendimiento que incluyen la retenci\u00f3n, la productividad, la seguridad y la rentabilidad.<\/p>\n\n\n\n

    En definitiva, tu historia de compromiso se trata de obtener resultados comerciales. Necesitas saber si tu personal se siente comprometido con el desarrollo y el progreso profesional para poder determinar si est\u00e1s creando una cultura de innovaci\u00f3n y evoluci\u00f3n que promueva la rentabilidad.<\/p>\n\n\n\n

    Concentra tus datos de aprendizaje en lo siguiente:<\/p>\n\n\n\n