\u201cHoy aprendemos de forma permanente de la misma manera que la mayor\u00eda hacemos ejercicio, de vez en cuando. Pero eso no basta. Ya no\u201d, expres\u00f3 Blake. \u00bfConclusi\u00f3n? Es hora de priorizar el aprendizaje permanente al m\u00e1ximo mediante mejores oportunidades e innovaciones m\u00e1s audaces.<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo es el aprendizaje permanente innovador? Se sigue definiendo c\u00f3mo ser\u00e1 en el futuro, pero Blake lo describi\u00f3 en t\u00e9rminos del conocido modelo universitario, pero de por vida: los aprendices se inscriben siempre en un \u201csemestre\u201d, cuentan con un expediente acad\u00e9mico donde consta qu\u00e9 aprendieron y c\u00f3mo, van avanzando con cohortes o \u201cgrupos de estudio\u201d y mucho m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n De manera similar, Michelle Weise, fundadora y asesora de upskilling de Rise & Design, ratific\u00f3 que las organizaciones tendr\u00e1n que cambiar la manera en que visualizan el desarrollo del personal en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. \u201cTodas las empresas y organizaciones tienen que entender que el lugar de trabajo se va a convertir en el aula del futuro\u201d, dijo Weise durante el discurso de apertura de LENS.<\/p>\n\n\n\n Transformar el lugar de trabajo en un refugio de crecimiento y oportunidades demandar\u00e1 esfuerzo. Se precisar\u00e1 participaci\u00f3n, estrategia y colaboraci\u00f3n. Profesionales de aprendizaje y desarrollo de todo el mundo se reunieron el 5 y el 6 de marzo en LENS para aprender, compartir, innovar y prepararse para la pr\u00f3xima transformaci\u00f3n en conjunto. <\/p>\n\n\n\n Surgieron tres ideas clave que marcar\u00e1n el camino: habilidades, datos y alineaci\u00f3n empresarial, e inteligencia artificial (IA).<\/p>\n\n\n\n Comienza a experimentar con las habilidades. Habr\u00e1 cambios en tu trayectoria y los objetivos, y eso es aceptable.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cLas habilidades est\u00e1n de moda, pero no son nuevas\u201d, dijo Barrett Evans, jefe de Desarrollo de liderazgo y aprendizaje global de Ford, en el escenario de LENS.<\/p>\n\n\n\n Las habilidades han estado presentes desde siempre. Lo que est\u00e1 cambiando es c\u00f3mo se miden y se aprovechan en los negocios. Entonces, el conocimiento que ya tienes sobre habilidades apl\u00edcalo a lo que todav\u00eda necesitas descubrir sobre el personal y sus capacidades.<\/p>\n\n\n\n El camino para que tu organizaci\u00f3n se base en las habilidades o sea una organizaci\u00f3n centrada en las habilidades es inestable. Ni siquiera est\u00e1 definido. Pero si esperas a tener certeza para actuar, es probable que la competencia domine el uso de habilidades antes de que lo intentes. El mundo laboral est\u00e1 pasando de una econom\u00eda basada en tareas a una econom\u00eda basada en habilidades. Y si no das prioridad a las habilidades, b\u00e1sicamente te quedar\u00e1s atr\u00e1s. <\/p>\n\n\n\n Simplifica tu estrategia de habilidades. Hazla din\u00e1mica.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Peter Sheppard, jefe de Ecosistemas de aprendizaje de Ericsson, y Vidya Krishnan, directora general de Aprendizaje de Ericsson, vieron la necesidad de automatizar para mantener el modelo de habilidades modernizado, \u00e1gil y preparado para lo que sea. La vida \u00fatil de una habilidad puede ser breve. As\u00ed que crearon una arquitectura de trabajo digital, una taxonom\u00eda de habilidades din\u00e1mica, un nuevo cat\u00e1logo de habilidades y mucho m\u00e1s con el fin de facilitar la aplicaci\u00f3n de habilidades para los empleados y el equipo de liderazgo por igual. El equipo de Ericsson confi\u00f3 en los partners de Degreed, como SAP SuccessFactors, para ayudar a los empleados a comprender los criterios de oportunidades internas abiertas, y de esa manera seguir impulsando el crecimiento. El desarrollo de ese tipo de ciclo de habilidades que se perpet\u00faan es un sue\u00f1o. Garantiza que la estrategia de habilidades produzca constantemente resultados positivos.<\/p>\n\n\n\n Con la implementaci\u00f3n de la alineaci\u00f3n empresarial adecuada, el ciclo de habilidades se puede convertir en parte integrante del n\u00facleo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Comprende los objetivos clave de la empresa y ayuda a las partes interesadas a triunfar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cAl final del d\u00eda, todos hacemos negocios para poder promover una ventaja competitiva, y el personal lo hace, \u00bfno?\u201d, dijo Brad Watt, director de aprendizaje de Colgate-Palmolive.<\/p>\n\n\n\n Los negocios necesitan personal que aprenda, crezca y se desarrolle porque el personal est\u00e1tico no es eficaz en el trabajo. Al mismo tiempo, las distintas unidades de negocio deben visualizar distintos tipos de crecimiento. La forma m\u00e1s sencilla de describir el impacto del aprendizaje y desarrollo es al conectar con las partes interesadas, descubrir oportunidades que ayudan a cumplir objetivos \u00fanicos y usar los datos de los resultados para demostrar el aporte del aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n En Colgate-Palmolive, por ejemplo, el equipo de Aprendizaje y desarrollo implement\u00f3 la concesi\u00f3n de insignias. \u00bfCu\u00e1l fue el resultado? La extraordinaria cantidad de 3500 personas obtuvo insignias en 2022. El equipo de RR. HH. se benefici\u00f3 porque los empleados se sintieron reconocidos por el trabajo que hac\u00edan y compartieron sus insignias en las redes sociales. Como consecuencia, RR. HH. vio una mayor satisfacci\u00f3n en los empleados y un desarrollo m\u00e1s natural de la marca de empleador. Eso es alineaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Di lo que corresponda a quienes corresponda.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ninguna unidad de negocio ni parte interesada valorar\u00e1 el impacto del aprendizaje si no presentas dicho impacto de manera clara e interesante. Como parte de un equipo de Aprendizaje y desarrollo, es parte de tu enfoque traducir los datos de aprendizaje y habilidades de manera que sean significativos para todos los equipos. <\/p>\n\n\n\n \u201cSi no las ayudamos [a las partes interesadas] con el contexto, van a utilizar su propio contexto, y es posible que no interpretemos los datos de la misma forma\u201d, expres\u00f3 Greg Smith, director de Aprendizaje y desarrollo de Associa.<\/p>\n\n\n\n Esa posible malinterpretaci\u00f3n enfatiza mucho m\u00e1s la necesidad de alineaci\u00f3n. Entonces, cuando ingresan los datos, sabes qu\u00e9 decir y a qui\u00e9n dec\u00edrselo. Si a\u00fan tienes dudas, tal vez la IA pueda ayudar.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Asume la responsabilidad de dar la forma que quieras a la IA.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las nuevas herramientas de IA son como cachorros de tigre, expres\u00f3 a LENS Noelle Russell, directora de IA de AI Leadership Institute. A la gente le fascina y le da mucha curiosidad el adorable cachorro que parece tan inofensivo; todos quieren jugar con \u00e9l. Pero si no crecen con vallas de contenci\u00f3n, pueden llegar a ser letales. \u00bfY si se desarrolla la IA de manera responsable? \u201cNo debemos bajar la guardia. Nunca\u201d, inst\u00f3 Russell. <\/p>\n\n\n\n Seg\u00fan Weise, los trabajadores que sol\u00edan estar m\u00e1s preocupados porque los sustituyeran las m\u00e1quinas eran aquellos que no ten\u00edan diplomas universitarios. En la actualidad, son las personas con diplomas<\/em> universitarios las que se preocupan.<\/p>\n\n\n\n Ante un reconocimiento directo de las preocupaciones del personal por la IA, Russell anim\u00f3 a los empleados a preguntarse c\u00f3mo los puede ayudar la IA a hacer las tareas que no<\/em> les gustan, en vez de las que s\u00ed les gustan.<\/p>\n\n\n\n Los seres humanos preparan la IA y ellos deciden c\u00f3mo utilizarla. Si asiste con peque\u00f1as tareas demandantes, es posible que ayude a las personas a disfrutar m\u00e1s el trabajo. Pregunta a los equipos en qu\u00e9 tareas les gustar\u00eda recibir ayuda de la IA. Hazte la misma pregunta y ponla en pr\u00e1ctica.<\/p>\n\n\n\n Crea nuevas habilidades para adaptarlas a la IA, pero no restes las que ya tienes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Con un avance tecnol\u00f3gico tan significativo como la IA, es l\u00f3gico sentir limitaciones en las habilidades propias. Pero la necesidad de nuevas habilidades no hace que de repente sean irrelevantes las que ya existen. Gary J. Lutz, l\u00edder en tecnolog\u00eda de aprendizaje de Intel Corporation, y Jim Hemgen, director de Desarrollo del talento de Booz Allen Hamilton, analizaron esta transici\u00f3n durante la sesi\u00f3n de LENS sobre la experimentaci\u00f3n con IA.<\/p>\n\n\n\n \u201cA esta altura, no veo habilidades que inevitablemente terminen siendo menos importantes\u201d, dijo Lutz. \u201cHay habilidades que tenemos que agregar. Y no se trata \u00fanicamente de habilidades que precisamos incorporar a la organizaci\u00f3n. Cada persona tiene que agregarlas a su propio repertorio\u201d. <\/p>\n\n\n\n El interrogante no tiene que ver con qu\u00e9 habilidades son irrelevantes ahora; en cambio, debemos preguntarnos qu\u00e9 habilidades son prometedoras para abordar esta nueva oportunidad tecnol\u00f3gica. Como dicen los nutricionistas sobre la alimentaci\u00f3n saludable sostenible, no te fijes en lo que puedes quitar, f\u00edjate en lo que puedes incorporar.![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/03_14_LENS-Recap_es_419_Blog-in-post-1-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nHabilidades<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
No solo las habilidades tienen que ser din\u00e1micas; los empleados tambi\u00e9n. Con la implementaci\u00f3n de oportunidades de desarrollo adecuadas, puedes ayudar a que crezcan, innoven y tengan \u00e9xito. \u201cEl personal que tenemos se debe transformar constantemente en el personal que necesitamos\u201d, expres\u00f3 Krishnan. <\/p>\n\n\n\nDatos y alineaci\u00f3n empresarial<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
IA<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Lutz y Hemgen nombraron algunas habilidades cr\u00edticas para la IA, entre ellas:<\/p>\n\n\n\n