\u00bfCu\u00e1l es la diferencia entre las habilidades y las competencias? \u00bfC\u00f3mo se integran entre s\u00ed? \u00bfY cu\u00e1l es su importancia? <\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan a qui\u00e9n le preguntes, la respuesta puede ser m\u00e1s o menos complicada.<\/p>\n\n\n\n
Nosotros la simplificamos. <\/p>\n\n\n\n
Desde que el tema empez\u00f3 a estar en boca de todos en el \u00e1mbito empresarial, muchas compa\u00f1\u00edas han recurrido a modelos de competencias para cuantificar el desempe\u00f1o y las capacidades. El concepto de \u201ccompetencias\u201d data de principios de la d\u00e9cada de 1950. En 1973, David McClelland, profesor de Psicolog\u00eda de la Universidad de Harvard, cuestion\u00f3 el uso<\/a> de las pruebas de inteligencia para predecir el desempe\u00f1o laboral. \u00c9l abogaba por cuantificar las competencias (los rasgos subyacentes que posibilitan un rendimiento superior). As\u00ed, surgi\u00f3 un marco de referencia, un modelo exclusivo para cada empresa en el que se enumeran las expectativas que se deben cumplir para tener un buen desempe\u00f1o en un rol o \u00e1rea en particular. <\/p>\n\n\n\n Hoy, algunas compa\u00f1\u00edas optan por otra alternativa: las estrategias planteadas en funci\u00f3n de las habilidades. En una encuesta de McKinsey<\/a>, el 58 % de los participantes se\u00f1alaron que cerrar la brecha de habilidades se convirti\u00f3 en una de las prioridades de su empresa, y una gran mayor\u00eda (el 69 %) indic\u00f3 que, en su compa\u00f1\u00eda, se implementaron m\u00e1s iniciativas de desarrollo de habilidades con la intenci\u00f3n de subsanar este problema. <\/p>\n\n\n\n \u00bfUn modelo de competencias o de habilidades? Los directores de Aprendizaje y Talentos tienen opiniones muy categ\u00f3ricas con respecto a cu\u00e1l es mejor. Hay una cuesti\u00f3n clave: ambos aluden a lo mismo, o sea, c\u00f3mo hacemos nuestro trabajo<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Para entender cu\u00e1l es la diferencia entre los dos, analicemos la definici\u00f3n de \u201ccompetencia\u201d y \u201chabilidad\u201d: <\/p>\n\n\n\n Ya sea que tu compa\u00f1\u00eda use habilidades o competencias para cuantificar el desarrollo profesional, los objetivos son los mismos: evaluar al personal, reconocer los aspectos para mejorar y ofrecer las oportunidades correctas para aprender y fomentar la motivaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n \u201cEl panorama de los programas de aprendizaje corporativos est\u00e1 evolucionando a una velocidad inusitada\u201d, coment\u00f3 Peter Fox (director general de Aprendizaje Digital y Tecnolog\u00eda para los Talentos de Citi) en el \u00faltimo congreso Degreed LENS. Una manera de sobrellevar este cambio vertiginoso es comprendiendo en profundidad las diferencias (y similitudes) entre los modelos de competencias y los de habilidades, c\u00f3mo se complementan y cu\u00e1l es el m\u00e1s conveniente para tu empresa. <\/p>\n\n\n\n Si bien estos conceptos parecen complejos, son ideas que por lo general se pueden combinar cuando se planifican los objetivos y las estrategias para tu empresa y el personal. Al entender en qu\u00e9 consisten, puedes determinar en qu\u00e9 circunstancias resulta m\u00e1s \u00fatil cada modelo o una combinaci\u00f3n de ambos para tus equipos y la c\u00fapula directiva.<\/p>\n\n\n\n Una competencia implica mucho m\u00e1s que conocimientos y capacidades. Es una amalgama de comportamientos y actitudes y, adem\u00e1s, puede incluir habilidades. De todos modos, gestionar un modelo tan abarcativo y complejo puede resultar dif\u00edcil. Como explic\u00f3 en LENS Annee Bayeux, directora de Estrategias de Aprendizaje de Degreed: \u201cLas competencias suelen ser aspiraciones para cumplir a largo plazo\u201d.<\/p>\n\n\n\n Las competencias est\u00e1n ligadas a los valores<\/strong>. Cada empresa o proyecto tiene las suyas. Como tienen que ver con los valores o la filosof\u00eda de trabajo, no son f\u00e1ciles de cuantificar ni estandarizar. Por ejemplo, las expectativas con respecto a las competencias anal\u00edticas pueden variar en gran medida seg\u00fan el contexto.<\/p>\n\n\n\n Las competencias son r\u00edgidas<\/strong>. No son flexibles en la pr\u00e1ctica. Se puede tardar meses y hasta a\u00f1os en adquirir una competencia determinada. Sin embargo, ser\u00eda posible desarrollar cierto grado de habilidad para manejar un software de an\u00e1lisis de datos en cuesti\u00f3n de horas, pero no se puede llegar a dominar esta competencia en tan poco tiempo. Como el mundo cambia de manera constante y vertiginosa, la adaptabilidad y la agilidad son esenciales<\/a> para prosperar.<\/p>\n\n\n\n Las competencias son intransferibles<\/strong>. En general, est\u00e1n vinculadas a actividades o comportamientos, por lo que es dif\u00edcil transferirlas a diferentes \u00e1reas de la empresa. No es f\u00e1cil imaginar c\u00f3mo se podr\u00eda aprovechar una competencia en otro rol.<\/p>\n\n\n\n Pese a estas limitaciones, muchos equipos de Aprendizaje plantean modelos de competencias para su compa\u00f1\u00eda. Como las competencias clave son espec\u00edficas, r\u00edgidas e intransferibles, el hecho de planificar un modelo de este tipo conlleva un mont\u00f3n de tiempo y esfuerzo, y la estructura puede perder vigencia antes de empezar a aplicarse.<\/p>\n\n\n\n Cuando hablamos de habilidades, usamos el t\u00e9rmino que emplean los trabajadores para referirse a su propio desarrollo profesional. Las habilidades son menos abarcativas y m\u00e1s controlables que las competencias. Hacerles un seguimiento es m\u00e1s simple. Por eso, son la unidad de medida de Degreed. Como afirm\u00f3 Laura Jones (directora ejecutiva de Talentos Internacionales de General Motors) en Degreed LENS: \u201cAprender no sirve de nada si no se pone en pr\u00e1ctica lo aprendido\u201d. <\/p>\n\n\n\n Las habilidades se pueden cultivar<\/strong>. Pensemos en habilidades como la programaci\u00f3n, la coordinaci\u00f3n de proyectos, el conocimiento de plataformas espec\u00edficas, o incluso habilidades sociales o humanas, como la escucha activa y la comunicaci\u00f3n. Se pueden aprender en cuesti\u00f3n de d\u00edas, semanas o meses y mejoran con la pr\u00e1ctica. <\/p>\n\n\n\n Las habilidades se pueden cuantificar.<\/strong> Como no est\u00e1n ligadas a resultados o valores, las habilidades se pueden cuantificar y estandarizar. Degreed utiliza un sistema de calificaci\u00f3n pensado por The Lumina Foundation<\/a>. Gracias a un sistema de calificaci\u00f3n est\u00e1ndar en el que las habilidades son la unidad de medida, podemos cuantificar el crecimiento, registrar los avances y asignarle a cada empleado oportunidades de aprendizaje para que aproveche mientras trabaja. Por ejemplo, se puede saber con exactitud cu\u00e1l es el nivel de habilidad con Java de cualquier trabajador en particular. <\/p>\n\n\n\n Las habilidades se pueden aplicar. <\/strong>El trabajo se compone de tres partes: tareas, proyectos y roles. Las habilidades se usan para llevar a cabo las tareas; las tareas son actividades necesarias para concretar los proyectos; y los roles se organizan en funci\u00f3n de ellos. En definitiva, las habilidades son lo que permite llevar adelante una labor. No se puede cumplir la tarea de concretar una venta por el solo hecho de tener competencias para la atenci\u00f3n a los clientes, pero s\u00ed es posible si se cuenta con habilidades para la comunicaci\u00f3n, la escucha activa, la coordinaci\u00f3n de proyectos y la negociaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Las habilidades son transferibles.<\/strong> Las habilidades (como la programaci\u00f3n y la coordinaci\u00f3n de proyectos) se pueden transferir a otras empresas, roles, proyectos y tareas. Las competencias entra\u00f1an muchos factores asociados a los roles, como expectativas sobre el desempe\u00f1o, actitudes y comportamientos. Por eso, no se pueden transferir a otros puestos o proyectos colaborativos.<\/p>\n\n\n\n A fin de incentivar la flexibilidad y la eficiencia y fomentar la retenci\u00f3n de los talentos, muchos equipos de Aprendizaje han adoptado el modelo de las habilidades<\/a>. \u00bfPor d\u00f3nde empiezan? Correlacionando las habilidades del personal con los roles<\/a>. De esa manera, los empleados pueden mejorar en su rol actual y prepararse para futuros proyectos. \u00bfPor d\u00f3nde puedes empezar t\u00fa? Define las habilidades clave que requiere cada rol y dale al personal oportunidades de upskilling y reskilling que le permita formarse en esas \u00e1reas. Ver\u00e1s c\u00f3mo los empleados y tu empresa crecen a la par<\/em> de los cambios. <\/p>\n\n\n\n Las competencias son el idioma del comportamiento. Las habilidades son el idioma del trabajo. Y, como ya sabemos todos, en la mayor\u00eda de los casos los directores le prestan m\u00e1s atenci\u00f3n al idioma del trabajo. \u201cEs muy poco habitual que los altos mandos consideren el trabajo por hacer en funci\u00f3n de los atributos, los comportamientos o las competencias que hacen falta. Por lo general, lo conciben como una serie de tareas por cumplir: tareas espec\u00edficas y objetivas o \u00e1reas de especializaci\u00f3n\u201d, sostuvo Janice Burns, directora de Personal de Degreed. <\/p>\n\n\n\n Cisco utilizaba un modelo de competencias, pero a la empresa de software le resultaba dif\u00edcil de explicar, gestionar y cuantificar. Por eso, termin\u00f3 optando por una estrategia centrada en las habilidades, ya que le pareci\u00f3 m\u00e1s f\u00e1cil de precisar<\/a>. <\/p>\n\n\n\n \u201cLogramos definir los roles por las habilidades que requieren m\u00e1s que por las competencias\u201d, relat\u00f3 Josh Clark, director de Aprendizaje y Trayectorias Profesionales de Cisco. El \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo correlacion\u00f3 4000 puestos con unos 200 roles, lo que le permiti\u00f3 configurar un sistema mucho m\u00e1s simple y manejable<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Es excesivo pretender que el equipo de Aprendizaje distinga todas las habilidades de los trabajadores y las vincule a oportunidades internas, sobre todo si tiene que hacerlo de forma manual. Sin embargo, una plataforma f\u00e1cil de usar, pensada espec\u00edficamente para ese fin, puede resolver ese problema. Adem\u00e1s, si atrae al personal ofreci\u00e9ndole oportunidades de aprendizaje, tienes la posibilidad de usar los datos generados para fomentar el crecimiento y ocuparte de las necesidades de la empresa. <\/p>\n\n\n\n \u201cEstamos usando los datos para cuestiones muy interesantes \u2015coment\u00f3 Clark\u2015. Cargamos todas las habilidades que corresponden al rol de cada empleado en Cisco. Por ejemplo, en el perfil de los coordinadores de proyectos, se carga autom\u00e1ticamente el conjunto de habilidades ligado a su trabajo. Cuando alguien entra a su perfil por primera vez, puede ver las habilidades que ya tiene y las que debe adquirir\u201d. De esta manera, tanto Cisco como los trabajadores tienen un panorama claro de sus capacidades y los aspectos que les hace falta cultivar.<\/p>\n\n\n\n Al trabajar con datos sobre habilidades por primera vez<\/a>, muchas empresas adoptan una actitud reactiva y los usan para confirmar ideas espec\u00edficas. No obstante, a medida que recaban m\u00e1s y generan informes m\u00e1s completos, empiezan a tomar decisiones con iniciativa. Las empresas m\u00e1s avanzadas hacen an\u00e1lisis predictivos, ya que reconocen ciertas pautas en los datos de su plantilla de personal<\/a> que dan cuenta de posibles factores desestabilizadores. <\/p>\n\n\n\n Como las diferencias entre ambos modelos son muy sutiles, Degreed puede utilizar el que prefieras para tu empresa. De todos modos, podemos asesorarte y determinar cu\u00e1l ser\u00eda el enfoque m\u00e1s provechoso para tu caso particular. Comun\u00edcate con un representante de Degreed<\/a> para hablar un poco m\u00e1s sobre la distinci\u00f3n entre las habilidades y las competencias. <\/p>\n\n\n\n Si todav\u00eda no te parece prudente desmantelar el sistema de gesti\u00f3n de competencias que tu empresa viene usando desde hace a\u00f1os, no te preocupes. Igualmente puedes mejorar la estandarizaci\u00f3n, la flexibilidad de la empresa<\/a> y las iniciativas de aprendizaje por experiencia partiendo de las habilidades. Puedes mantener tu modelo actual y, al mismo tiempo, correlacionar las habilidades con los roles laborales<\/a> para gozar de un mont\u00f3n de las mismas ventajas que tendr\u00edas si usaras un modelo de habilidades. <\/p>\n\n\n\n A fin de cuentas, el m\u00e9todo que elijas debe ser el m\u00e1s adecuado para tu empresa y tus empleados. Procura que te permita evaluar a tu plantilla de personal, reconocer aspectos para mejorar y ofrecer las oportunidades de aprendizaje m\u00e1s acertadas. <\/p>\n\n\n\n Motiva el cambio en el personal con Degreed Skills. Mira c\u00f3mo puedes formar a los empleados con las habilidades que van a necesitar<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Degreed Skills te ofrece todas las funcionalidades y estad\u00edsticas que te hacen falta para aprovechar las ventajas de las habilidades: desde calificaciones normalizadas hasta taxonom\u00edas. <\/p>\n\n\n\n Te invitamos <\/a>a descubrirlo<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Habilidades y competencias: \u00bfen qu\u00e9 se diferencian? Seg\u00fan a qui\u00e9n le preguntes, la respuesta puede ser m\u00e1s o menos complicada. Nosotros la simplificamos. Sigue leyendo para saber m\u00e1s.<\/p>\n","protected":false},"author":42,"featured_media":88811,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[655],"tags":[873,750],"post_folder":[],"class_list":["post-88703","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-skills-talent-mobility","tag-competencias-laborales","tag-datos-sobre-habilidades"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
La diferencia entre habilidades y competencias: un breve desglose<\/h2>\n\n\n\n
Competencias: influyentes pero con ciertos l\u00edmites<\/h3>\n\n\n\n
Habilidades: flexibles y eficientes<\/h3>\n\n\n\n
Hablar el idioma del trabajo<\/h2>\n\n\n\n
\u00bfConviene usar competencias o habilidades?<\/h2>\n\n\n\n
\u00bfQuieres saber m\u00e1s?<\/h2>\n\n\n\n