{"id":89175,"date":"2026-05-22T17:03:10","date_gmt":"2026-05-22T17:03:10","guid":{"rendered":"https:\/\/degreed.com\/experience\/?p=89175"},"modified":"2026-06-03T18:41:48","modified_gmt":"2026-06-03T18:41:48","slug":"poco-presupuesto-aprendizaje-desarrollo-muchos-proveedores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/es-419\/blog\/poco-presupuesto-aprendizaje-desarrollo-muchos-proveedores\/","title":{"rendered":"\u00bfPoco presupuesto para Aprendizaje y Desarrollo y muchos proveedores?"},"content":{"rendered":"\n

La reuni\u00f3n presupuestaria se dio por finalizada, la tajada para el \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo es m\u00e1s chica que nunca y el director de Finanzas te est\u00e1 pidiendo n\u00fameros: \u00bfen qu\u00e9 puedes recortar gastos sin dejar de cumplir los objetivos del presupuesto?<\/p>\n\n\n\n

Instintivamente, la mayor\u00eda de los equipos de Aprendizaje da de baja programas: una biblioteca de cursos por aqu\u00ed y una licencia de contenidos por ac\u00e1. En apariencia, se percibe como disciplina fiscal; pero, en la pr\u00e1ctica, esto suele empeorar el problema de fondo en relaci\u00f3n con los costos.<\/p>\n\n\n\n

Cuando se recorta el presupuesto destinado a las iniciativas de aprendizaje, a la larga no se reducen los gastos, sino que se trasladan a otras \u00e1reas, como a una mayor lentitud en el onboarding y brechas de habilidades cada vez preocupantes, as\u00ed como una mayor rotaci\u00f3n y una menor preparaci\u00f3n del personal porque su desarrollo profesional se ha aplazado.<\/p>\n\n\n\n

La verdadera oportunidad de ahorro est\u00e1 en un aspecto que la mayor\u00eda de los equipos siguen pasando por alto.<\/p>\n\n\n\n

Los presupuestos est\u00e1n congelados, pero las expectativas crecen.<\/h2>\n\n\n\n

De acuerdo con Gartner<\/a>, el 65 % de los directores de RR. HH. prev\u00e9 que, en los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os, los presupuestos no aumentar\u00e1n o se reducir\u00e1n. A su vez, las empresas sufren una presi\u00f3n inaguantable a fin de fomentar el dominio de la IA, subsanar las brechas de habilidades fundamentales y formar a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de directores cuanto antes para poder amoldarse a los cambios vertiginosos del mercado.<\/p>\n\n\n\n

Ante esta situaci\u00f3n, los directores de Finanzas no hacen la vista gorda: los equipos exigen un rendimiento tangible y cuantificable en toda inversi\u00f3n de capital humano que hagan; y el \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo no est\u00e1 exenta a ese control exhaustivo. La brecha entre los objetivos de las empresas y la partida presupuestaria que tienen a su disposici\u00f3n los equipos de Aprendizaje no acarrea solo un problema econ\u00f3mico, sino una cuesti\u00f3n de credibilidad para esta \u00e1rea.<\/p>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de los equipos de Aprendizaje a\u00fan no est\u00e1n en condiciones de encarar este planteamiento. En las reuniones sobre presupuesto, presentan datos sobre las tasas de contenidos finalizados y el \u00edndice de participaci\u00f3n de los empleados, aunque el director de Finanzas est\u00e1 m\u00e1s interesado en los costos ahorrados, el aumento de productividad y la retenci\u00f3n del personal. Las inversiones del departamento de Aprendizaje y Desarrollo pueden ser infalibles, pero, muchas veces, el argumento comercial que las sostiene hace aguas, sobre todo si no se justifica con la prueba de rentabilidad que esperan los directivos.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, antes de recortar aunque sea un solo programa de aprendizaje, debe plantearse una pregunta mucho m\u00e1s importante: \u00bfen qu\u00e9 se malgasta principalmente el presupuesto?<\/p>\n\n\n\n

En qu\u00e9 aspectos concretos se gasta en exceso<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Seg\u00fan la investigaci\u00f3n Digital Learning Realities de Fosway<\/a>, las grandes empresas recurren a un promedio de m\u00e1s de 11 proveedores de programas de aprendizaje, pero muchos de estos ofrecen contenidos, funcionalidades y licencias que se superponen. En muchos casos, las compa\u00f1\u00edas pagan varias veces por las mismas capacidades.<\/p>\n\n\n\n

Considera este aspecto en particular: en cualquier momento dado, en las empresas se desaprovecha entre el 30 % y el 50 % de las licencias de SaaS. Se calcula que, en todos los sectores, el costo anual de los programas de software que no se usan es de USD 18 <\/a>millones. Con las plataformas de aprendizaje y los proveedores de contenidos sucede lo mismo.<\/p>\n\n\n\n

Una compa\u00f1\u00eda de telecomunicaciones de la lista Fortune 100 se hizo exactamente este planteo y ahorr\u00f3 USD 1 mill\u00f3n tras reducir los contenidos repetidos con Degreed, sin tener que recortar ni un solo programa.<\/p>\n\n\n\n

Este tipo de gastos innecesarios suele concentrarse en aspectos predecibles: bibliotecas de contenidos duplicadas, licencias de plataformas superpuestas y exceso desmedido de proveedores que ofrecen las mismas funciones en sistemas de gesti\u00f3n del aprendizaje (LMS), plataformas de experiencia de aprendizaje (LXP), mercados de contenidos y herramientas de microaprendizaje. Adem\u00e1s, los departamentos hacen cada vez m\u00e1s compras puntuales por separado, sin la supervisi\u00f3n de las \u00e1reas centrales, lo cual supone un problema creciente. Los equipos de TI denominan esta pr\u00e1ctica \u201cTI en las sombras<\/a>\u201d y representa casi un tercio de lo que gastan en software las empresas.<\/p>\n\n\n\n

Es importante analizar las diferentes categor\u00edas, hacer foco en aquellas en las que suele haber m\u00e1s gastos en exceso y auditar con un m\u00e9todo de diagn\u00f3stico la situaci\u00f3n actual de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u00e9 dato clave necesitan los directores de Finanzas<\/h2>\n\n\n\n

El primer paso consiste en analizar de d\u00f3nde proviene el gasto en exceso; el segundo, en armar el argumento comercial.<\/p>\n\n\n\n

Los directores de Finanzas no se valen de las m\u00e9tricas de participaci\u00f3n para evaluar lo invertido en programas de aprendizaje, sino que buscan indicios de que el gasto aporte beneficios tangibles para la empresa, como pruebas contundentes de lo ahorrado gracias a la unificaci\u00f3n de sistemas, de que se redujo la relaci\u00f3n tiempo-grado de competencia deseada, los resultados de retenci\u00f3n de personal y datos sobre la movilidad interna. Las tasas de finalizaci\u00f3n no dan cuenta de nada de eso.<\/p>\n\n\n\n

Cuando los equipos de Aprendizaje ponen sobre la mesa este nivel de detalle para optimizar el presupuesto, es m\u00e1s probable que el departamento de Finanzas se muestre m\u00e1s receptivo. Este cambio de presentaci\u00f3n es menos t\u00e9cnico de lo que parece. Es cuesti\u00f3n de plantear las inversiones en programas de aprendizaje empleando el lenguaje que utiliza el equipo de Finanzas: costo por competencia, menor dependencia de las contrataciones externas, onboarding m\u00e1s \u00e1gil para los roles fundamentales. Estos resultados no son te\u00f3ricos, sino pr\u00e1cticos y cuantificables.<\/p>\n\n\n\n

A fin de evaluar cualquier iniciativa de aprendizaje desde lo econ\u00f3mico, es imprescindible entender los objetivos particulares de los directores de Finanzas.<\/p>\n\n\n\n

La inteligencia artificial transforma el panorama econ\u00f3mico en 2026<\/h2>\n\n\n\n

Las empresas que mejor se acomodan aun con presupuestos ajustados no se limitan a auditar los gastos que tienen, sino que primero recurren a la IA para optimizar el costo de los programas de adquisici\u00f3n de competencias.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan McKinsey<\/a>, la IA generativa puede reducir entre un 40 % y un 60 % el plazo necesario para preparar contenidos. M\u00e1s a\u00fan, la eficiencia se plantea a nivel general: una plataforma de IA permite depender menos de distintas herramientas para contar con contenidos o gestionarlos, correlacionar habilidades, recomendar contenidos a los empleados o hacer an\u00e1lisis. Cuando se reduce la cantidad de proveedores, se baja el costo total de propiedad, hay menos integraciones que mantener y disminuye la carga de trabajo administrativa del \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo.<\/p>\n\n\n\n

Los equipos de RR. HH. y de Aprendizaje y Desarrollo que est\u00e1n aplicando esta estrategia sin demora no consideran la IA una herramienta complementaria, sino que la utilizan como un eje articulador para eliminar los sistemas redundantes que vienen abultando sigilosamente su presupuesto y demorando sus procesos de trabajo desde hace a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Gastos inteligentes para sostener el \u00e9xito a largo plazo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Aunque el presupuesto sea ajustado, tu plantilla de personal no tiene por qu\u00e9 perder aptitudes. Las empresas que, a partir de estas circunstancias, consigan una ventaja competitiva no ser\u00e1n las que hagan los recortes m\u00e1s dr\u00e1sticos, sino aquellas que inviertan de forma estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

Para ello, es necesario analizar en qu\u00e9 aspectos se malgasta el presupuesto, entender qu\u00e9 pretende el director de Finanzas y elaborar un plan concreto para convertir el \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo en un motor de adquisici\u00f3n de competencias, en vez de un centro de costos.<\/p>\n\n\n\n

Nuestra gu\u00eda completa \u201cGastos inteligentes<\/a>\u201d incluye un m\u00e9todo de cinco pasos para ahorrar costos, una lista de pruebas contundentes para presentar al director de Finanzas y consejos espec\u00edficos sobre c\u00f3mo la IA puede multiplicar los ahorros del \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo. Desc\u00e1rgala y defiende tus propuestas de aprendizaje con argumentos irrefutables, viables a largo plazo y redituables.<\/p>\n\n\n\n

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