{"id":89241,"date":"2026-06-11T16:24:46","date_gmt":"2026-06-11T16:24:46","guid":{"rendered":"https:\/\/degreed.com\/experience\/?p=89241"},"modified":"2026-06-22T21:08:17","modified_gmt":"2026-06-22T21:08:17","slug":"como-zs-planteo-infraestructura-aprendizaje","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/es-419\/blog\/como-zs-planteo-infraestructura-aprendizaje\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo ZS plante\u00f3 una infraestructura de aprendizaje para las consultoras"},"content":{"rendered":"\n

En el sector de las empresas consultoras, no nos podemos esconder detr\u00e1s de un producto en una estanter\u00eda. Los empleados entran a una habitaci\u00f3n y el producto son sus conocimientos especializados<\/em>. Las interacciones con cada cliente dependen de si la persona adecuada tiene las habilidades justas en el momento preciso.<\/p>\n\n

Por eso, vale la pena prestar atenci\u00f3n a c\u00f3mo ciertas empresas consultoras, como ZS, plantean el desarrollo profesional de los trabajadores. En cualquier sector en el que las capacidades son una ventaja competitiva, el modo en que los empleados adquieren habilidades influye en los resultados concretos de las empresas.<\/p>\n\n

Jennifer Sutherland es directora internacional de Aprendizaje en ZS, una empresa de consultor\u00eda de gesti\u00f3n y tecnolog\u00eda con unos 15\u00a0000\u00a0empleados en todo el mundo. Su equipo aprendi\u00f3 mucho sobre c\u00f3mo organizar \u00e1reas de Aprendizaje y Desarrollo que tengan un alto rendimiento, pese a exigencias concretas cada vez m\u00e1s acuciantes, como el hecho de que los presupuestos no hayan aumentado y las expectativas en torno al desempe\u00f1o y al crecimiento del personal sean enormes. En el congreso LENS\u00a02026 de Degreed, Jennifer nos cont\u00f3 cu\u00e1les fueron esos aprendizajes y c\u00f3mo reaccion\u00f3 su equipo.<\/p>\n\n

C\u00f3mo convertir las habilidades y capacidades en la infraestructura de las empresas<\/h2>\n\n

Las partes interesadas de las empresas demandan que las inversiones en IA y las iniciativas de transformaci\u00f3n den resultado. Los plazos se han acortado, pero las expectativas crecen. A la hora de mantenerse a la par de los cambios, los modelos anteriores ya no sirven. Si se dedican cinco meses a preparar un programa de capacitaci\u00f3n sobre IA de cuatro horas de duraci\u00f3n, para cuando se implementa, la mitad de los contenidos han quedado obsoletos.\u00a0<\/p>\n\n

Ese tipo de iniciativas de aprendizaje ya no alcanzan para atender las necesidades de los trabajadores actuales.\u00a0<\/p>\n\n

En ZS, saben muy bien que el antiguo modelo de Aprendizaje y Desarrollo no se puede adaptar a la r\u00e1pida evoluci\u00f3n de las habilidades. Tambi\u00e9n son conscientes de que los cambios que se implementen afectar\u00e1n directamente los resultados de las empresas. \u201cComo somos una empresa consultora, las habilidades son muy importantes, porque debemos saber c\u00f3mo armar los equipos para los proyectos\u201d, se\u00f1al\u00f3 Sutherland.<\/p>\n\n

Esa frase parece simple, pero es muy contundente. En las empresas consultoras, las decisiones sobre dotaci\u00f3n de personal son primordiales. Si, en un proyecto determinado, las habilidades de los empleados no son las correctas, los resultados pueden ser desfavorables para el cliente, lo cual repercute negativamente en ZS. Esa es la realidad.<\/p>\n\n

En las empresas de consultor\u00eda y servicios profesionales, los datos sobre las habilidades no son un simple complemento para planificar la plantilla de personal: son necesarios para la infraestructura operativa.<\/p>\n\n

De la complejidad a la capacidad<\/h3>\n\n

Cuando Sutherland se incorpor\u00f3 a ZS, not\u00f3 que la empresa se hab\u00eda comprometido de verdad con el \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo. No solo contaba con plataformas s\u00f3lidas, sino que los contenidos eran buenos. El problema no era la falta de recursos, sino que hab\u00eda obst\u00e1culos y los sistemas eran complejos.<\/p>\n\n

Cuando arrecia la presi\u00f3n, la tendencia natural es agregar m\u00e1s componentes. M\u00e1s herramientas, m\u00e1s contenidos, m\u00e1s tableros, m\u00e1s procesos. El resultado es un c\u00famulo: contenidos y datos en varios lugares distintos, una soluci\u00f3n alternativa tras otra y un equipo que dedica su tiempo a ordenar el caos en lugar de adquirir capacidades.<\/p>\n\n

\u00bfEl consejo de Sutherland para sus colegas? Preguntarse lo siguiente: \u201c\u00bfQu\u00e9 complejiza los procesos, los sistemas, las din\u00e1micas de trabajo, pero no aporta ning\u00fan beneficio?\u201d.\u00a0<\/p>\n\n

Seg\u00fan su experiencia, los equipos de Aprendizaje y Desarrollo que tienen un alto grado de rendimiento tratan la adquisici\u00f3n de capacidades como si fuera una infraestructura. Si es demasiado complicada, no sirve.\u00a0<\/p>\n\n

https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=UDpNlehVi-U <\/div><\/figure>\n\n

Tres pasos para crear una infraestructura de adquisici\u00f3n de habilidades<\/h2>\n\n

Sutherland describi\u00f3 un modelo pr\u00e1ctico que su equipo implement\u00f3 en ZS para convertir las iniciativas de aprendizaje en un eje central de la empresa. Hay tres factores impulsores b\u00e1sicos.<\/p>\n\n

1. Centrarse y simplificar las metas<\/h3>\n\n

La mayor\u00eda de los equipos de Aprendizaje y Desarrollo pueden enumerar 30 o 40\u00a0objetivos que se proponen lograr en cualquier a\u00f1o dado. No obstante, en vez de ser una soluci\u00f3n, esta lista podr\u00eda ser un problema. Para las empresas consultoras, conocer sus capacidades diferenciales es clave, y Sutherland les sugiere a todos los directores de Aprendizaje y Desarrollo que mencionen solo tres. No iniciativas ni tampoco funciones laborales, sino capacidades<\/em>.<\/p>\n\n

\u201cHay que pensar en las tres capacidades que se quieren priorizar \u2015coment\u00f3\u2015. Si lo que hacemos no contribuye a desarrollar esas tres capacidades a nivel interno, tenemos que replantearnos c\u00f3mo lo vamos a abordar\u201d.<\/p>\n\n

La disciplina que hace falta para definir tres capacidades diferenciales aclara el panorama y eso permite tomar decisiones con m\u00e1s rapidez. As\u00ed, los equipos pueden dedicar el presupuesto y las horas de aprendizaje estrictamente a esas tres metas.\u00a0<\/p>\n\n

\u201cSimplificar no quiere decir bajar las expectativas, sino evitar las distracciones. Es combatir el desorden\u201d, asegur\u00f3 Sutherland.\u00a0<\/p>\n\n

Esto tambi\u00e9n tiene que ver con anteponer la calidad a la cantidad. Los presupuestos son limitados, y un aspecto fundamental de la simplificaci\u00f3n es lograr m\u00e1s con menos recursos. \u201cEstas expectativas no me sorprenden, pero debo saber c\u00f3mo arregl\u00e1rmelas con esos recursos\u201d, explic\u00f3 Sutherland.<\/p>\n\n

En ZS, para centrarse y simplificar las metas, primero ten\u00edan que auditar su conjunto de tecnolog\u00edas de aprendizaje a fin de verificar que no se superpusieran ni hubiera procesos interdependientes. Adem\u00e1s, hab\u00eda que estandarizar el procedimiento de admisi\u00f3n de iniciativas y redactar una gu\u00eda para colaborar con el \u00e1rea de Aprendizaje, de modo que las partes interesadas comprendieran de qu\u00e9 se encarga este equipo y qu\u00e9 condiciones debe cumplir una solicitud de capacitaci\u00f3n.<\/p>\n\n

2. Convertir las habilidades en el sistema operativo<\/h3>\n\n

\u201cNos contratan por nuestras habilidades\u201d, observ\u00f3 Sutherland. Por eso, hay que desarrollar esas habilidades del mismo modo que otras empresas conocen su propio producto (o m\u00e1s): con sumo detalle, sea cual sea el alcance del proyecto. Las habilidades deben ser el idioma universal de los directores.<\/p>\n\n

Por ejemplo, el equipo de ZS implementar\u00e1 un marco que correlaciona todos los cursos con siete expectativas definidas (por ejemplo, \u201ctecnolog\u00eda y conocimiento de la disciplina\u201d o \u201cfilosof\u00eda y valores de ZS\u201d). Con Degreed, el equipo de Sutherland no solo puede consultar qu\u00e9 programas se finalizaron, sino qu\u00e9 b\u00fasquedas hacen los empleados, qu\u00e9 est\u00e1n estudiando y en d\u00f3nde se atascan. El objetivo es lograr que el aspecto en el que est\u00e9 trabajando cada aprendiz (m\u00e1s all\u00e1 de cu\u00e1l sea) est\u00e9 ligado a una meta significativa y com\u00fan para toda la empresa.\u00a0<\/p>\n\n

Para los empleados del \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo que quieren hacerse escuchar en los debates de los ejecutivos sobre la estrategia empresarial, este es el mecanismo para llegar a esa instancia. Con datos sobre las habilidades, vinculados a los programas de aprendizaje y correlacionados con las expectativas de la empresa, el \u00e1rea de Aprendizaje y Desarrollo pasa de cumplir una funci\u00f3n de asistencia a transformarse en un recurso estrat\u00e9gico.\u00a0<\/p>\n\n

Por otra parte, cuando se empiezan a priorizar las habilidades, se contribuye a otros objetivos y funciones internas importantes. Seg\u00fan Deloitte<\/a>, las empresas cuyo abordaje gira en torno a las habilidades tienen un 107\u00a0% m\u00e1s de probabilidades de asignar los talentos de forma acertada y son un 98\u00a0% m\u00e1s propensas a retener a los empleados de alto desempe\u00f1o. Cuando una empresa adopta una infraestructura de habilidades, establece un marco de referencia compartido y las ventajas resultantes benefician a todas las \u00e1reas.<\/p>\n\n

3. Integrar la IA en el proceso de aprendizaje<\/h3>\n\n

Gesti\u00f3n humana, pero con tecnolog\u00eda de IA. Sutherland explic\u00f3 que esta es una distinci\u00f3n importante que se debe hacer al incorporar la IA y los programas de aprendizaje a una infraestructura m\u00e1s amplia.\u00a0<\/p>\n\n

El ejemplo m\u00e1s evidente de esto en ZS es \u201cMy Virtual Coach\u201d, su implementaci\u00f3n interna de Degreed Maestro<\/a>. \u201cNo se puede depender \u00fanicamente de las cr\u00edticas constructivas que nos haga un sistema, una herramienta o una tecnolog\u00eda. Lo ideal es que siempre intervenga una persona\u201d, aclar\u00f3.\u00a0<\/p>\n\n

De acuerdo con los resultados preliminares, los empleados usan las funcionalidades de coaching interactivo que tiene Maestro a fin de prepararse para conversaciones complicadas, analizar cr\u00edticas constructivas contradictorias y tomar medidas a partir de las sugerencias sobre desarrollo profesional que hacen los supervisores. Con estas funcionalidades, se procura que las cr\u00edticas constructivas que hacen los supervisores se trasladen a las interacciones y las pr\u00e1cticas con la IA con el objeto de que haya mejoras en ciertos aspectos clave del desempe\u00f1o. Lo m\u00e1s interesante de todo para ZS es que \u201cMy Virtual Coach\u201d utiliza los conocimientos, los valores, el vocabulario y el contexto de la empresa para dar sus opiniones sobre el trabajo de los empleados. \u201cNo se entren\u00f3 con informaci\u00f3n general. Tiene nuestra terminolog\u00eda e infraestructura\u201d, se\u00f1al\u00f3 Sutherland.<\/p>\n\n

Esa especificidad es muy \u00fatil. Las herramientas de coaching por IA gen\u00e9ricas solo pueden dar consejos gen\u00e9ricos.\u00a0<\/p>\n\n

Sutherland detall\u00f3 c\u00f3mo la IA, adem\u00e1s de facilitar las sesiones de coaching, permiti\u00f3 vencer varios obst\u00e1culos en las tareas cotidianas de su equipo: etiquetar los cursos, gestionar las versiones de los contenidos y responder autom\u00e1ticamente los correos que llegan a una casilla compartida en la que se reciben m\u00e1s de 100\u00a0mensajes por d\u00eda.\u00a0<\/p>\n\n

\u201cLa IA integrada a nuestros procesos contribuye a sortear ciertos obst\u00e1culos que se nos presentan. Nos permite aumentar la eficiencia del equipo, pero no reemplaza nuestro criterio\u201d, afirm\u00f3.<\/p>\n\n

Trabajar con m\u00e1s inteligencia gracias a una infraestructura de datos sobre aprendizaje m\u00e1s clara<\/h2>\n\n

Para las empresas consultoras, una infraestructura eficaz para adquirir habilidades es un requisito m\u00ednimo indispensable. Cuando los empleados y sus conocimientos especializados son el producto, las iniciativas de aprendizaje deben ser organizadas y coherentes. Adem\u00e1s, en \u00faltima instancia, deben estar ligadas a la estrategia de la empresa.\u00a0<\/p>\n\n

Con esa base s\u00f3lida, hay menos iniciativas, los proyectos se adec\u00faan a los objetivos empresariales, se sabe con certeza a qu\u00e9 capacidades conviene apuntar y la IA est\u00e1 integrada a las actividades diarias. Gracias a esto, los recursos se asignan con m\u00e1s inteligencia y toda la empresa se centra m\u00e1s en las cuestiones trascendentes.<\/p>\n\n

Cada vez es m\u00e1s necesario que las empresas y los equipos de Aprendizaje se concentren en lo m\u00e1s imprescindible, prioricen las habilidades e incorporen la IA. Las competencias humanas se est\u00e1n transformando muy r\u00e1pido en el factor diferencial por excelencia, y las infraestructuras organizadas en torno al aprendizaje podr\u00edan ser la ventaja competitiva que m\u00e1s importancia cobre entre las empresas innovadoras.<\/p>\n\n

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