{"id":89518,"date":"2026-08-05T21:25:37","date_gmt":"2026-08-05T21:25:37","guid":{"rendered":"https:\/\/degreed.com\/experience\/blog\/por-que-estancan-programas-cambio-incluso-capacitaciones\/"},"modified":"2026-08-26T11:31:23","modified_gmt":"2026-08-26T11:31:23","slug":"por-que-estancan-programas-cambio-incluso-capacitaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/es-419\/blog\/por-que-estancan-programas-cambio-incluso-capacitaciones\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 se estancan los programas de cambio, incluso con capacitaciones"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En este momento, en todos los entornos laborales hay iniciativas en marcha: se implementan nuevas IA o modelos operativos de ventas, o bien, se agregan m\u00e1s herramientas al conjunto de tecnolog\u00edas. En todos los casos, parece haber presupuesto suficiente y expectativas muy altas. Cualquiera sea el objetivo, el mensaje es claro: la cosa debe salir bien como sea. Por eso, todos se esfuerzan m\u00e1s.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">No obstante, la mayor\u00eda de las veces, en estos programas sucede algo muy similar. Los primeros resultados son prometedores. La implementaci\u00f3n y las capacitaciones se llevan a cabo sin ninguna complicaci\u00f3n. Los indicadores de \u00e9xito, como la finalizaci\u00f3n de los programas o su adopci\u00f3n, siguen el rumbo esperado. A simple vista, se cumpli\u00f3 el cometido. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pero, \u00bfes as\u00ed en realidad?<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cuando se deja de brindar asistencia integral y de acompa\u00f1ar el proceso de cambio a conciencia como en un principio, el proyecto puede empezar a frustrarse. No se terminan de generar h\u00e1bitos y se empiezan a usar menos los sistemas. El aumento de la productividad que justificaba la inversi\u00f3n no llega nunca. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">No queda claro por qu\u00e9. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Apenas el <a href=\"https:\/\/www.gartner.com\/en\/newsroom\/press-releases\/2025-07-08-gartner-hr-research-finds-just-32-percent-of-business-leaders-report-achieving-healthy-change-adoption-by-employees\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">32\u00a0%<\/a> de los altos mandos de las empresas afirman que sus empleados logran amoldarse a los cambios de forma satisfactoria, y <a href=\"https:\/\/www.gartner.com\/en\/newsroom\/press-releases\/2025-10-09-gartner-hr-research-finds-less-than-half-of-employees-achieved-the-change-goals-set-by-their-organization\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">menos de la mitad<\/a> de los trabajadores consideran que han adoptado los cambios pretendidos por su compa\u00f1\u00eda. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Entonces, \u00bfcu\u00e1l es el secreto para llevar los programas de cambio a buen puerto? Si los datos indican que el programa se est\u00e1 desencaminando, no hay que apurarse en lanzar m\u00e1s comunicaciones, m\u00e1s contenidos o m\u00e1s programas. Tal vez eso sea parte del problema. Conviene concentrarse en una sola pregunta: \u00bfpor qu\u00e9?<\/p>\n\n<h2 id=\"h-knowing-why-transformation-programs-work-and-why-they-fail-makes-success-repeatable\" class=\"wp-block-heading\">La f\u00f3rmula del \u00e9xito: saber por qu\u00e9 funcionan (y fracasan) los programas de transformaci\u00f3n<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\" id=\"h-when-programs-fail-understanding-why-is-obviously-valuable-but-understanding-why-programs-succeed-is-just-as-important\">Cuando los programas fracasan, obviamente es muy \u00fatil entender la raz\u00f3n, pero saber por qu\u00e9 dan buenos resultados tiene la misma importancia.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\" id=\"h-most-organizations-only-go-looking-for-why-when-something-breaks-when-a-program-succeeds-they-declare-it-a-win-and-move-on-but-without-understanding-what-drove-that-success-it-s-almost-impossible-to-replicate-it-intentionally-success-becomes-something-that-happens-rather-than-something-you-can-engineer\">La mayor\u00eda de las empresas reci\u00e9n se disponen a averiguar los porqu\u00e9 cuando algo sale mal. Cuando un programa alcanza su objetivo, se considera un logro y se pasa p\u00e1gina. Sin embargo, si no se analiza a qu\u00e9 se debi\u00f3 el desenlace positivo, es casi imposible reproducirlo de modo intencional. El \u00e9xito se convierte en una consecuencia fortuita en lugar de un objetivo planificable.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\" id=\"h-the-why-isn-t-soft-it-s-not-a-nice-to-have-it-s-what-separates-organizations-that-focus-resources-where-they-matter-most-from-organizations-that-guess-at-what-will-work-right-now-most-organizations-are-guessing\">El porqu\u00e9 no es un aspecto menor, no es informaci\u00f3n complementaria y optativa. Es lo que separa a las empresas que destinan sus recursos a lo m\u00e1s importante de aquellas que se valen de suposiciones para determinar qu\u00e9 resultar\u00e1 m\u00e1s eficaz. Hoy, la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas se sustentan en conjeturas.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En un estudio de Harvard Business Review se contabiliz\u00f3 este problema: el <a href=\"https:\/\/online.hbs.edu\/blog\/post\/root-cause-analysis\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">85\u00a0%<\/a> de los directivos creen que a su compa\u00f1\u00eda siempre le cost\u00f3 diagnosticar problemas, y el 87\u00a0% de ellos considera que los fracasos conllevan costos concretos. <\/p>\n\n<h2 id=\"h-recognize-the-transformation-data-gaps\" class=\"wp-block-heading\">Reconocer los datos faltantes sobre la transformaci\u00f3n<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un buen m\u00e9dico no se basa solo en los s\u00edntomas para recetar medicamentos. El proceso es as\u00ed: se definen los s\u00edntomas, se hace un diagn\u00f3stico y, por \u00faltimo, se determina el tratamiento. Las empresas que atraviesan procesos de transformaci\u00f3n se saltan la etapa intermedia y buscan directamente una soluci\u00f3n, sin detenerse a analizar el problema ni a entender por qu\u00e9 determinada estrategia no funcion\u00f3. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/online.hbs.edu\/blog\/post\/root-cause-analysis\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Harvard Business School<\/a> le puso nombre a esta disciplina espec\u00edfica: an\u00e1lisis de causa primordial. Es el proceso que consiste en descubrir la verdadera causa de un problema en lugar de tratar el s\u00edntoma m\u00e1s evidente. Como dice Michael Tushman, profesor de HBS: \u201cDe manera instintiva, la mayor\u00eda de los altos mandos se ponen directamente a buscar una soluci\u00f3n. Primero, hay que hacer un diagn\u00f3stico completo, determinar la causa primordial de la deficiencia, y reci\u00e9n en ese momento se puede hacer una intervenci\u00f3n integral\u201d.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Saber que algo no funciona y entender por qu\u00e9 son dos cosas muy diferentes, con consecuencias distintas.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Las sutilezas que, en definitiva, determinan por qu\u00e9 los cambios surten efecto o no (la confianza, la claridad, obst\u00e1culos particulares, preocupaciones no expresadas) son dif\u00edciles de captar a gran escala. Autom\u00e1ticamente, las empresas optan por cuantificar el rendimiento y los resultados. Esos resultados (los datos sobre la finalizaci\u00f3n de contenidos y el uso de los programas y las m\u00e9tricas de productividad) son como un espejo retrovisor: confirman lo que sucedi\u00f3, pero no permiten ver qu\u00e9 aspectos est\u00e1n generando problemas y cu\u00e1ndo conviene intervenir.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En teor\u00eda, el \u201cporqu\u00e9\u201d surge en las charlas individuales con los supervisores o en las entrevistas con asesores. En la pr\u00e1ctica, nunca sale a la luz, o al menos no de una forma que se pueda cuantificar.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En pocas palabras, faltan datos.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los supervisores no siempre saben bien qu\u00e9 preguntar o no suelen tener las herramientas necesarias para hacerlo. Seg\u00fan <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/transformation\/our-insights\/going-all-in-why-employee-will-can-make-or-break-transformations\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">McKinsey<\/a>, el proceso se traba en una etapa intermedia: a los empleados no les llega la informaci\u00f3n adecuada sobre los cambios o les llega distorsionada porque, de entrada, muchos supervisores de nivel intermedio no est\u00e1n preparados para estar al frente del personal cuando hay que atravesar una transformaci\u00f3n. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Las encuestas ayudan, pero est\u00e1n pensadas para recabar respuestas estructuradas. Las opiniones y los distintos matices no se pueden volcar en una escala de calificaci\u00f3n. Adem\u00e1s, en las grandes empresas, las encuestas est\u00e1n reguladas y los empleados no siempre las responden por cansancio. Los problemas se van acumulando poco a poco, y la c\u00fapula directiva termina tomando decisiones en funci\u00f3n de datos incompletos.<\/p>\n\n<h2 id=\"h-when-the-data-gap-goes-unnoticed\" class=\"wp-block-heading\">Cuando la falta de datos pasa desapercibida<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00bfQu\u00e9 importancia tiene esto? Si uno no logra que se adopten sus herramientas de IA, y varios empleados comunicativos dicen que no tienen acceso a las que necesitan, tal vez empieza a considerar la posibilidad de comprar otras. Pero \u00bfy si esa es solo la realidad de un segmento reducido de la plantilla de personal? \u00bfQu\u00e9 sucede si la mayor\u00eda de los empleados simplemente no saben por d\u00f3nde empezar? \u00bfY si otros ocultan su preocupaci\u00f3n por quedarse sin trabajo y nadie lo menciona de forma abierta? <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cuando una empresa se apoya en los resultados y en las pocas opiniones que recibe, por lo general la soluci\u00f3n propuesta responde a los intereses de los que m\u00e1s se hacen escuchar. Hay muchos obst\u00e1culos que no se abordan, y las iniciativas de transformaci\u00f3n se estancan.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Esa es la informaci\u00f3n estrat\u00e9gica que falta: el desfase que hay entre lo que miden los sistemas y la realidad de los empleados. <\/p>\n\n<h2 id=\"h-close-the-insight-gap-between-outcomes-and-experience\" class=\"wp-block-heading\">Salvar la distancia entre los resultados y la experiencia del personal<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La mayor\u00eda de las empresas ya cuentan con las herramientas adecuadas para ocuparse de los obst\u00e1culos que impiden la transformaci\u00f3n: programas de capacitaci\u00f3n, bibliotecas de contenidos y t\u00e1cticas de comunicaci\u00f3n. Sin embargo, cuando no saben d\u00f3nde est\u00e1n los inconvenientes, no abordan los problemas m\u00e1s urgentes. A fin de cuentas, implementan las intervenciones necesarias pero con los empleados equivocados, en un orden desacertado y por motivos injustificados. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Las empresas deben tomar tres medidas para conseguir la informaci\u00f3n estrat\u00e9gica que les falta y encauzar sus iniciativas de cambio:<\/p>\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Escuchar todas las opiniones<\/strong>: La c\u00fapula directiva debe saber c\u00f3mo es la realidad de los empleados. El hecho de que terminen los programas y adquieran habilidades es muy importante, pero que se sientan seguros y tengan claro qu\u00e9 deben hacer tambi\u00e9n lo es. Sin eso, los indicadores que reflejan la situaci\u00f3n nunca terminan formando parte de los datos.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Buscar datos espec\u00edficos<\/strong>: La informaci\u00f3n debe ser sustanciosa. Es necesario saber en qu\u00e9 aspectos de la empresa hay dificultades, cu\u00e1les son y d\u00f3nde se quiebra la confianza. Con informaci\u00f3n general se puede determinar que algo <em>no<\/em> anda bien, pero con datos espec\u00edficos es posible dilucidar cu\u00e1l es el problema y d\u00f3nde est\u00e1.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Hacer algo al respecto<\/strong>: Sin un plan claro al que atenerse, los datos no son m\u00e1s que un diagn\u00f3stico sin tratamiento. Hay que decidir qu\u00e9 obst\u00e1culo superar primero, qu\u00e9 equipos necesitan otro tipo de apoyo y qu\u00e9 intervenci\u00f3n hace falta para marcar una verdadera diferencia. <\/li>\n<\/ol>\n\n<h2 id=\"h-the-truth-about-change-management\" class=\"wp-block-heading\">La verdad sobre la gesti\u00f3n de los cambios<\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Volvamos al principio: el presupuesto, las expectativas, la presi\u00f3n insoportable para llegar al objetivo buscado. La verdadera meta nunca fue alcanzar cierta cifra de adoptantes de la tecnolog\u00eda, sino entender los motivos de la adhesi\u00f3n o no por parte del personal.  <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ese conocimiento sigue dando frutos mucho despu\u00e9s de que la curva de la adopci\u00f3n deja de ascender. De acuerdo con <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/successful-transformations\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">McKinsey<\/a>, las tasas de \u00e9xito de las iniciativas de transformaci\u00f3n est\u00e1n estancadas en un 30\u00a0% desde hace a\u00f1os, pero en las empresas que utilizaron m\u00e9todos rigurosos y se fundamentaron en datos para diagnosticar los factores que influ\u00edan en los resultados, ese porcentaje fue de hasta el 58\u00a0%. La cifra ascendi\u00f3 m\u00e1s todav\u00eda entre las compa\u00f1\u00edas que se encargaron de acompa\u00f1ar el proceso hasta el final.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Esa es la oportunidad que tienen todos los equipos que est\u00e1n llevando adelante un programa de cambio. Deben adquirir el h\u00e1bito de preguntarse por qu\u00e9 en cada etapa, tanto si los n\u00fameros suben como si se estancan.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Al hacer eso, uno deja de reaccionar ante los datos que le aporte alg\u00fan gr\u00e1fico circunstancial y empieza a adelantarse a la situaci\u00f3n. Sabe qu\u00e9 equipos necesitan otro tipo de apoyo antes de que lo pidan. En lugar de hacer conjeturas, llega a la siguiente charla sobre el presupuesto con una respuesta concreta a la pregunta de por qu\u00e9 el programa funciona. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Esa es la versi\u00f3n de las transformaciones en la que vale la pena trabajar: una versi\u00f3n que uno entienda lo suficientemente a fondo como para poder repetirla a conciencia.<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><a href=\"https:\/\/degreed.com\/experience\/es-419\/request-demo\/\" target=\"_blank\" rel=\" noreferrer noopener\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/Slide2-1.png\" alt=\"Programa una demostraci&#xF3;n para saber m&#xE1;s.\" class=\"wp-image-87389\"\/><\/a><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En este momento, en todos los entornos laborales hay iniciativas en marcha: se implementan nuevas IA o modelos operativos de ventas, o bien, se agregan m\u00e1s herramientas al conjunto de tecnolog\u00edas. 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