Pour r\u00e9sister \u00e0 l’\u00e9preuve du temps, les entreprises doivent apprendre \u00e0 innover et se r\u00e9inventer continuellement. Aujourd’hui plus que jamais, le secret de la long\u00e9vit\u00e9 des entreprises r\u00e9side dans une strat\u00e9gie dynamique et compl\u00e8te favorisant le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et l’optimisation des talents<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n La formule d’une croissance r\u00e9ussie Pas la peine de chercher plus loin que les quatre entreprises aux plus grandes capitalisations boursi\u00e8res du monde : Apple, Microsoft, Amazon et Google. Depuis 2005, leur croissance annuelle a atteint la moyenne \u00e9tourdissante de 25 %, et ce, gr\u00e2ce \u00e0 des milliards de dollars investis dans la recherche et le d\u00e9veloppement, mais aussi d’\u00e9normes \u00e9cosyst\u00e8mes de partenaires et des centaines d’acquisitions. Un chiffre plus qu’impressionnant qui soul\u00e8ve une question majeure : comment ces g\u00e9ants ont-ils r\u00e9ussi \u00e0 perdurer l\u00e0 o\u00f9 tant d’autres entreprises sont tomb\u00e9es aux oubliettes ? <\/p>\n\n\n\n Leur succ\u00e8s ne peut certes pas se r\u00e9sumer \u00e0 un simple \u00e9l\u00e9ment. N\u00e9anmoins, il est important de souligner leur capacit\u00e9 sans \u00e9gale \u00e0 \u00e9valuer les ressources \u00e0 disposition, ainsi que celles n\u00e9cessaires \u00e0 leur croissance. \u00c0 vrai dire, il a m\u00eame \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9 que cette \u00e9valuation des ressources est le facteur le plus d\u00e9terminant<\/a> dans le succ\u00e8s d’une strat\u00e9gie de croissance.<\/p>\n\n\n\n En ce qui concerne la ressource la plus pr\u00e9cieuse<\/strong> d’une entreprise, c’est-\u00e0-dire ses employ\u00e9s, la formule acqu\u00e9rir\u2011construire\u2011emprunter peut s’av\u00e9rer tout aussi efficace pour la strat\u00e9gie de recrutement que de croissance. \u00ab L’allocation des employ\u00e9s est un outil aussi puissant que l’allocation financi\u00e8re \u00bb, affirme Greg Case, PDG d’Aon<\/a>, dont l’\u00e9troite collaboration avec sa directrice financi\u00e8re et son DRH a permis \u00e0 l’entreprise de s’entourer des talents ad\u00e9quats pour faire face aux d\u00e9fis \u00e0 venir.<\/p>\n\n\n\n Votre strat\u00e9gie de gestion des talents est probablement obsol\u00e8te<\/strong><\/p>\n\n\n\n Si vous basez votre strat\u00e9gie de gestion des talents sur une approche du type acqu\u00e9rir\u2011construire\u2011emprunter, il vous faut prendre en consid\u00e9ration divers facteurs, tels que le secteur, le mod\u00e8le commercial et le stade de maturit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n Commen\u00e7ons par d\u00e9finir chaque approche.<\/p>\n\n\n\n Acqu\u00e9rir<\/strong> : il s’agit de la recherche, du recrutement et de l’embauche de talents externes (tant l’acquisition d’employ\u00e9s \u00e0 plein temps que d’employ\u00e9s potentiels).<\/p>\n\n\n\n Construire<\/strong> : il s’agit du d\u00e9veloppement des employ\u00e9s \u00e0 l’aide d’initiatives de mont\u00e9e en comp\u00e9tences et de requalification.<\/p>\n\n\n\n Emprunter<\/strong> : il s’agit du recrutement interne et des initiatives de parcours professionnel, dont la rotation de postes, les missions \u00e9largies et les missions internes \u00e0 court terme.<\/p>\n\n\n\n Sans surprise, la part du lion en mati\u00e8re de ressources revient au recrutement externe dans la plupart des entreprises. La guerre des talents<\/a>, telle que d\u00e9crite par McKinsey il y a de cela plus de 20 ans, ne se concentrait presque que sur la recherche et le recrutement des meilleurs talents, qu’importe le co\u00fbt. Un jeu \u00e0 somme nulle, pour ainsi dire.<\/p>\n\n\n\n Selon des donn\u00e9es de la SHRM<\/a>, il est estim\u00e9 que 66 millions de postes sont pourvus chaque ann\u00e9e et que la majeure partie des 20 milliards de dollars annuels allou\u00e9s aux technologies de RH sont investis dans l’acquisition de nouveaux talents. Si l’on consid\u00e8re cette somme par employ\u00e9, on arrive alors \u00e0 un co\u00fbt moyen sup\u00e9rieur \u00e0 4 400 $ par recrue externe, soit le double du co\u00fbt pour les candidats internes et plus du triple de l’investissement annuel moyen en programmes d’apprentissage.<\/p>\n\n\n\n Les d\u00e9penses consacr\u00e9es au recrutement externe sont certes sens\u00e9es pour les organisations aux prises avec une hypercroissance, un manque de diversit\u00e9 ou des changements strat\u00e9giques requ\u00e9rant des comp\u00e9tences sp\u00e9cialis\u00e9es ou de l’exp\u00e9rience. Mais en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, le recours syst\u00e9matique au recrutement externe est mal avis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Les co\u00fbts du recrutement externe ne s’arr\u00eatent pas au moment de l’embauche. Un nombre croissant de recherches<\/a> semble sugg\u00e9rer que le recrutement de candidats externes co\u00fbte plus cher<\/a>, prend plus de temps<\/a> et comporte plus de risques<\/a> que d’autres strat\u00e9gies, telles que le recrutement interne ou la mont\u00e9e en comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n Le recrutement externe co\u00fbte plus cher <\/strong>: en effet, la r\u00e9mun\u00e9ration de recrues externes est <\/strong>18 \u00e0 20 % sup\u00e9rieure<\/a> \u00e0 celle des recrues internes. Pourquoi un tel \u00e9cart ? En partie parce que les recrues externes ont bien souvent plus d’exp\u00e9rience. Cependant, exp\u00e9rience ne va pas toujours de pair avec r\u00e9ussite.<\/p>\n\n\n\n Le recrutement externe prend plus de temps<\/strong> : la dur\u00e9e moyenne des entretiens s’\u00e9tale sur environ 22 jours<\/a>. Au total, il faut entre 39 \u00e0 43 jours pour recruter un candidat externe.<\/p>\n\n\n\n Le recrutement externe comporte plus de risques <\/strong>: pour les nouvelles recrues, les \u00e9valuations de performance sont g\u00e9n\u00e9ralement moins bonnes<\/a> au cours des deux premi\u00e8res ann\u00e9es que celles des employ\u00e9s promus en interne \u00e0 des postes similaires. Par ailleurs, 20 % des nouvelles recrues quittent l’entreprise au cours de la premi\u00e8re ann\u00e9e<\/a>. La probabilit\u00e9 de licenciement de ces recrues externes est \u00e9galement sup\u00e9rieure de 61 %<\/a> \u00e0 celle d’employ\u00e9s promus en interne. Les recrues externes se rendent souvent compte que le poste n’est pas celui auquel elles s’attendaient, elles ne s’entendent pas avec leurs nouveaux managers ou ne sont jamais int\u00e9gr\u00e9es, form\u00e9es ou assimil\u00e9es correctement. De tels cas sont moins susceptibles de se produire lorsqu’il s’agit de quelqu’un en interne, qui connait d\u00e9j\u00e0 l’entreprise et son personnel.<\/p>\n\n\n\n Mis bout \u00e0 bout, ces facteurs ont suffi \u00e0 convaincre les leaders \u00e0 la pointe du secteur des RH de revoir leur strat\u00e9gie et de se concentrer plut\u00f4t sur deux aspects sp\u00e9cifiques : la construction et l’emprunt<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Le monde du travail fait peau neuve <\/strong><\/p>\n\n\n\n Lorsque l’on s’int\u00e9resse \u00e0 l’\u00e9volution du monde du travail, on comprend mieux pourquoi les entreprises accordent plus d’importance \u00e0 la cr\u00e9ation d’une strat\u00e9gie plus \u00e9quilibr\u00e9e de gestion des talents.<\/p>\n\n\n\n Les employ\u00e9s n’ont plus les m\u00eames priorit\u00e9s<\/strong> : les opportunit\u00e9s de croissance et de d\u00e9veloppement ont de plus en plus d’importance pour les employ\u00e9s, devan\u00e7ant m\u00eame le salaire dans certains sondages. D’apr\u00e8s Gallup<\/a>, ce principe est d’autant plus vrai pour les mill\u00e9niaux : la majorit\u00e9 d’entre eux donne la priorit\u00e9 aux opportunit\u00e9s pour apprendre et s\u2019\u00e9panouir, se d\u00e9marquant ainsi des autres g\u00e9n\u00e9rations actives dans le monde du travail. Et pourtant, malgr\u00e9 ce nouvel ordre de priorit\u00e9s, seuls 39 % des employ\u00e9s affirment avoir acquis au cours des 30 derniers jours une nouvelle comp\u00e9tence leur permettant de travailler plus efficacement. La le\u00e7on \u00e0 en tirer pour les employeurs ? Ils doivent jouer un r\u00f4le plus actif dans le d\u00e9veloppement de leurs employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Le mod\u00e8le de travail doit \u00eatre enti\u00e8rement repens\u00e9<\/strong> : il est temps de s’\u00e9loigner du sch\u00e9ma traditionnel qui assigne une personne \u00e0 un poste. L’heure est \u00e0 une architecture plus agile, reposant sur une meilleure compr\u00e9hension des comp\u00e9tences. Ce type d’architecture permet aux organisations de trouver les talents pertinents en fonction des besoins et des projets. Ces talents peuvent m\u00eame tous provenir de services diff\u00e9rents, et il est entendu que ce groupe ne collaborera probablement que sur le projet concern\u00e9. Une fois le projet achev\u00e9, les membres se s\u00e9parent et rejoignent des groupes similaires sur d’autres projets ou retrouvent tout simplement leurs postes habituels. Un exemple particuli\u00e8rement \u00e9vocateur est celui du fournisseur europ\u00e9en de services informatiques, Atos, qui a choisi d’utiliser ce mod\u00e8le pour acc\u00e9l\u00e9rer l’engagement dans ses projets<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Les m\u00e9thodes de gestion sont en train d’\u00e9voluer<\/strong> : \u00e0 l’heure actuelle, une nouvelle tendance organisationnelle \u00e9merge, et avec elle, la cr\u00e9ation d’un environnement de travail moins bureaucratique, plus agile et laissant \u00e0 chacun la place d’apprendre, d’innover et de s’\u00e9panouir. Adidas, par exemple, a form\u00e9 quelques milliers d’employ\u00e9s en premi\u00e8re ligne des ventes<\/a> \u00e0 penser comme des innovateurs du secteur. Ensuite, l’entreprise leur a demand\u00e9 de partager leurs id\u00e9es. Adidas a alors d\u00e9velopp\u00e9 des milliers de ces propositions et les a pr\u00e9sent\u00e9es au cours de r\u00e9unions publiques. Pour certains employ\u00e9s, c’\u00e9tait la premi\u00e8re fois que leur travail les enthousiasmait et les inspirait.<\/p>\n\n\n\n La mont\u00e9e en comp\u00e9tences est devenue indispensable<\/strong> : en raison de l’\u00e9volution effr\u00e9n\u00e9e des avanc\u00e9es technologiques et des nouvelles pratiques commerciales, l’acquisition de nouvelles comp\u00e9tences est d\u00e9sormais le secret d’une carri\u00e8re p\u00e9renne. Qu’il s’agisse d’apprivoiser la notion de t\u00e9l\u00e9travail ou d’accepter d’acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences apr\u00e8s une mise \u00e0 pied temporaire ou d\u00e9finitive, des millions d’employ\u00e9s du monde entier comprennent aujourd’hui que des comp\u00e9tences telles que l’adaptabilit\u00e9<\/a>, la r\u00e9silience et l’envie d’\u00e9voluer<\/a> s’av\u00e8rent \u00eatre leurs meilleurs atouts<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Toutes ces tendances plaident en faveur d’un nouveau monde du travail. Face \u00e0 ces changements, les entreprises n’ont d’autre choix que de repenser la mani\u00e8re dont elles investissent dans leurs employ\u00e9s, encouragent leur d\u00e9veloppement et g\u00e8rent leurs \u00e9quipes. <\/p>\n\n\n\n En bref, votre strat\u00e9gie de gestion des talents pour la prochaine d\u00e9cennie n’aura s\u00fbrement rien \u00e0 voir avec celle, fructueuse ou non, \u00e9tablie au cours des dix derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Les solutions d’antan ne fonctionnent plus aujourd’hui<\/strong><\/p>\n\n\n\n Certes, le taux de ch\u00f4mage n\u2019est plus \u00e0 un niveau historiquement bas. Certes, le COVID-19 semble avoir eu un effet positif sur la p\u00e9nurie de comp\u00e9tences<\/a>. Cependant, le recrutement externe ne suffit plus \u00e0 r\u00e9pondre la demande croissante en nouvelles comp\u00e9tences \u00e9mergentes. Nous entrons dans une nouvelle \u00e8re : les organisations repensent leur mani\u00e8re d’acqu\u00e9rir de nouveaux talents et r\u00e9inventent leurs processus op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n De plus en plus d’entreprises choisissent de donner la priorit\u00e9 \u00e0 leurs employ\u00e9s, s’assurant ainsi une longueur d’avance sur la concurrence.<\/p>\n\n\n\n En juillet, des chercheurs de McKinsey ont recommand\u00e9 aux organisations de \u00ab revoir leurs strat\u00e9gies de mont\u00e9e en comp\u00e9tences et de formation continue<\/a>, et d’adopter une strat\u00e9gie agile d’organisation de leurs \u00e9quipes \u00bb. Le message est donc clair : toute entreprise intelligente doit repenser sa mani\u00e8re de recruter et de d\u00e9ployer ses talents, et se concentrer plut\u00f4t sur la mont\u00e9e en comp\u00e9tences, la requalification et le parcours professionnel interne.<\/p>\n\n\n\n En d’autres termes, il est temps de construire et d’emprunter<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n En ces temps incertains, jamais autant de voix parmi les dirigeants ne se sont \u00e9lev\u00e9es en faveur de la mont\u00e9e en comp\u00e9tences et de l’agilit\u00e9 qu’elle offre. Ainsi, selon 82 % des dirigeants d’entreprises mondiales au chiffre d’affaires annuel de plus de 100 millions de dollars, la mont\u00e9e en comp\u00e9tences permettrait de r\u00e9soudre au moins la moiti\u00e9 des probl\u00e8mes pos\u00e9s par les \u00e9carts de comp\u00e9tences<\/a>. En comparaison, seuls 30 % d’entre eux en disent de m\u00eame pour le recrutement externe.<\/p>\n\n\n\n Cette nouvelle approche de l’acquisition de comp\u00e9tences et du d\u00e9ploiement n’est pas le r\u00e9sultat d’avanc\u00e9es dans la science de l’apprentissage ou d’une organisation strat\u00e9gique des \u00e9quipes. Ce changement est en r\u00e9alit\u00e9 signe d’une nouvelle volont\u00e9 de valoriser et d’investir dans les employ\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n Un nouveau mod\u00e8le op\u00e9rationnel des comp\u00e9tences<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les entreprises capables de faire monter en comp\u00e9tence et de d\u00e9ployer efficacement leurs talents sont celles qui ont choisi de mettre l’accent sur leurs ressources internes plut\u00f4t qu’externes.<\/p>\n\n\n\n Ce nouveau mod\u00e8le op\u00e9rationnel pr\u00e9voit d’investir dans des donn\u00e9es, des outils et des processus ax\u00e9s sur l’apprentissage, les comp\u00e9tences et les opportunit\u00e9s des employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Que doit faire une entreprise pour mettre en place ce nouveau mod\u00e8le de construction et d’emprunt ?<\/p>\n\n\n\n Pour commencer, les entreprises doivent faire l’inventaire de leur vivier de talents. Il est essentiel qu’elles aient une image compl\u00e8te et correcte des comp\u00e9tences et des exp\u00e9riences de leur personnel.<\/p>\n\n\n\n L’\u00e9tape suivante consiste \u00e0 d\u00e9terminer les futurs besoins en comp\u00e9tences<\/a>, en particulier les comp\u00e9tences qui seront essentielles \u00e0 la croissance de l’entreprise. En cette p\u00e9riode de pand\u00e9mie, cette \u00e9tape est d’autant plus critique et ces besoins doivent pouvoir \u00eatre r\u00e9\u00e9valu\u00e9s de fa\u00e7on r\u00e9guli\u00e8re et flexible.<\/p>\n\n\n\n Diane Gherson, ancienne responsable du d\u00e9partement RH d’IBM,<\/a> l’explique mieux que nous : \u00ab Nos entreprises \u00e9voluent vers des mod\u00e8les agiles et se tournent vers de nouvelles technologies, transformant ainsi la nature m\u00eame du travail. Il est donc essentiel de pouvoir avoir recours \u00e0 des comp\u00e9tences en temps r\u00e9el, en fonction des besoins. Dans un tel environnement, l’organisation strat\u00e9gique des \u00e9quipes passe \u00e0 la trappe. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Ensuite, les entreprises doivent donner acc\u00e8s aux outils et ressources n\u00e9cessaires au d\u00e9veloppement et \u00e0 l’application des comp\u00e9tences recherch\u00e9es tant par les employ\u00e9s que leurs employeurs. Oubliez tout du mod\u00e8le universitaire traditionnel et de son approche verticale et rigide des carri\u00e8res et des mod\u00e8les de comp\u00e9tences. Nos recherches ont prouv\u00e9 que la plupart des employ\u00e9s savent de quelles comp\u00e9tences ils ont besoin<\/a> pour travailler plus efficacement et \u00e9voluer dans leur carri\u00e8re. Tenaris SA, fabricant et fournisseur mondial de tubes en acier, a d\u00e9cid\u00e9 de confier \u00e0 ses 22 000 employ\u00e9s r\u00e9partis dans 30 pays diff\u00e9rents un plus grand contr\u00f4le de leur apprentissage et du d\u00e9veloppement de leur carri\u00e8re, avec pour r\u00e9sultat imm\u00e9diat une am\u00e9lioration de l’engagement et du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/a>. Avec un tel march\u00e9 des talents, les organisations pourront redistribuer rapidement les comp\u00e9tences et assigner les bonnes personnes aux bons postes au fil des besoins. Il s’agit donc de faire preuve d’agilit\u00e9 et de construire des \u00e9quipes autonomes. De bien des mani\u00e8res, la r\u00e9ussite d’une initiative de parcours professionnel repose sur une vision plus pointue des employ\u00e9s et du travail.<\/p>\n\n\n\n BMO Groupe financier fait ici figure d’exemple. Selon Gina Jeneroux, Chief Learning Officer de l’entreprise, son objectif est de \u00ab ne plus essayer de connecter des personnes \u00e0 des postes, mais bien des comp\u00e9tences \u00e0 des t\u00e2ches pour une plus grande agilit\u00e9 \u00bb. Elle explique \u00e9galement que l’entreprise a opt\u00e9 pour une approche strat\u00e9gique<\/a> de l’offre et la demande des talents en la consid\u00e9rant \u00e0 travers le prisme des comp\u00e9tences.<\/em><\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Avant d’aborder la question du d\u00e9veloppement et de l’\u00e9volution des comp\u00e9tences, commen\u00e7ons par comprendre comment les entreprises p\u00e9rennes font pour se d\u00e9velopper et \u00e9voluer. Elles ne se contentent pas de lancer de nouveaux produits et services ou d’am\u00e9liorer ceux qui existent d\u00e9j\u00e0. En r\u00e9alit\u00e9, elles s’appuient souvent fortement sur des strat\u00e9gies non organiques, telles que les alliances, les fusions et les acquisitions. D\u00e8s lors, les entreprises qui parviennent \u00e0 trouver un bon \u00e9quilibre entre croissance organique, partenariats, alliances, fusions et acquisitions, en d’autres termes, une croissance reposant sur un savant m\u00e9lange de construction, d’emprunt et d’acquisition<\/strong>, sont non seulement plus susceptibles de perdurer, mais \u00e9galement de surpasser<\/a> celles ne reposant que sur un seul type de croissance.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Asset-2-8-1024x560.png\")
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Mais le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences ne se suffit pas \u00e0 lui-m\u00eame. Pour g\u00e9n\u00e9rer une valeur op\u00e9rationnelle, il faut connecter apprentissage et opportunit\u00e9s. Voici l\u00e0 un principe fondamental du nouveau mod\u00e8le op\u00e9rationnel de gestion des talents. Et pour l’appliquer, le plus simple est de cr\u00e9er un march\u00e9 reliant les comp\u00e9tences actuelles et \u00e0 venir des employ\u00e9s \u00e0 des opportunit\u00e9s internes en cours et en temps r\u00e9el. Ainsi, les entreprises permettront \u00e0 leurs employ\u00e9s d’explorer de nouveaux types de t\u00e2ches.<\/p>\n\n\n\n