![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Twitter_2-1280x720-1-1024x576-3.png\")
<\/figure>\n\n\n\nQu\u2019est-ce qu\u2019un mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes\u00a0?<\/strong><\/h2>\n\n\n\nUn mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes va bien au-del\u00e0 des simples connaissances et comp\u00e9tences. Il comprend \u00e9galement un ensemble de comportements et d\u2019attitudes, qui sont autant de facteurs de performance. Mais les organisations ne peuvent pas recueillir de donn\u00e9es exploitables si elles essaient de tout mesurer en m\u00eame temps. Sans compter qu\u2019il est peu probable que les collaborateurs consultent ces longues rubriques lorsqu\u2019ils ont besoin d\u2019apprendre quelque chose de nouveau.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est la raison pour laquelle les strat\u00e9gies les plus r\u00e9centes se concentrent sur les comp\u00e9tences<\/a>, un langage que les gens utilisent dans la vie r\u00e9elle pour parler de leur d\u00e9veloppement personnel. En suivant les comp\u00e9tences, les organisations peuvent recueillir des donn\u00e9es cibl\u00e9es capables d\u2019offrir des informations fiables et d\u2019\u00e9clairer des d\u00e9cisions commerciales et RH.<\/p>\n\n\n\nSi vous utilisez encore un mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes, que faut-il faire pour passer progressivement vers un mod\u00e8le fond\u00e9 sur les comp\u00e9tences\u00a0? Tout d\u2019abord, vous devez comprendre la diff\u00e9rence entre les deux. Ensuite, commencez \u00e0 diviser les aptitudes en leurs \u00e9l\u00e9ments de base\u00a0: les comp\u00e9tences. Ces cinq\u00a0\u00e9tapes vous mettront sur la voie.<\/p>\n\n\n\n
1. Les principes fondamentaux<\/strong><\/h2>\n\n\n\nTout changement majeur n\u00e9cessite une vision claire. Chez Degreed, nous nous sommes engag\u00e9s \u00e0 respecter trois\u00a0principes fondamentaux qui structurent notre strat\u00e9gie de comp\u00e9tences<\/a>. Ces convictions fondamentales aideront quiconque cherche \u00e0 comprendre le langage des comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n- Alignement sur les priorit\u00e9s commerciales<\/strong>\u00a0: si les comp\u00e9tences ne permettent pas de r\u00e9soudre de v\u00e9ritables probl\u00e8mes commerciaux, elles ne servent pas leur objectif. Il ne s\u2019agit pas de simplement r\u00e9\u00e9crire la liste des comp\u00e9tences, mais de trouver des solutions qui profitent aux organisations, tout en favorisant le d\u00e9veloppement au niveau individuel.<\/li>
- Flexibilit\u00e9<\/strong>\u00a0: une solution orient\u00e9e comp\u00e9tences<\/a> doit s\u2019adapter \u00e0 diff\u00e9rents environnements et suivre les tendances et \u00e9volutions du march\u00e9. Les comp\u00e9tences sont souvent li\u00e9es \u00e0 un r\u00f4le ou \u00e0 un service, ce qui limite la comparaison entre les postes et, par l\u00e0 m\u00eame, la mobilit\u00e9 interne<\/a> et la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer. N\u00e9anmoins, les comp\u00e9tences peuvent aussi \u00eatre un langage universel, permettant aux managers d\u2019\u00e9valuer les capacit\u00e9s de leurs collaborateurs \u00e0 travers les \u00e9quipes et les r\u00f4les. En bref, elles leur permettent de comparer ce qui est comparable.<\/li>
- Approche ax\u00e9e sur le march\u00e9<\/strong>\u00a0: le march\u00e9 doit vous aider \u00e0 d\u00e9terminer les comp\u00e9tences \u00e0 cibler. En vous int\u00e9ressant au contenu que vos \u00e9quipes suivent, ajoutent ou recherchent, vous pourrez voir \u00e9merger des mod\u00e8les, de nouvelles tendances ou comp\u00e9tences susceptibles de profiter \u00e0 votre organisation. Au lieu de se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 une rubrique, ces donn\u00e9es nous indiquent ce qui compte r\u00e9ellement sur le march\u00e9 et elles sont constamment mises \u00e0 jour.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
2. Les diff\u00e9rences majeures<\/strong><\/h2>\n\n\n\nOn peut avoir tendance \u00e0 confondre comp\u00e9tences et aptitudes. Peu de gens sont d\u2019ailleurs capables de les diff\u00e9rencier. Ces deux termes ne sont-ils pas deux mani\u00e8res de d\u00e9signer un savoir-faire ?<\/p>\n\n\n\n
Pas tout \u00e0 fait. Les aptitudes ont tendance \u00e0 se concentrer sur les comportements individuels sp\u00e9cifiques \u00e0 un r\u00f4le. Par exemple, la description de l\u2019aptitude \u00ab juste \u00e9quilibre entre les parties prenantes \u00bb pour le r\u00f4le de gestionnaire de projet inclura des d\u00e9tails qui ne valent pas pour un directeur IT ou un directeur commercial.<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, elles ne permettent pas vraiment de d\u00e9terminer comment un individu est cens\u00e9 se comporter dans un autre r\u00f4le. \u00c0 l\u2019inverse, les comp\u00e9tences reposent sur une expertise transposable d\u2019un domaine \u00e0 un autre.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Twitter_3-1280x720-1-1024x576-3.png\")
<\/figure>\n\n\n\nLes mod\u00e8les fond\u00e9s sur les aptitudes sont plus adapt\u00e9s pour \u00e9valuer les progr\u00e8s constants au regard de la situation initiale. Ils permettent aux individus de savoir comment progresser dans leurs r\u00f4les actuels. Les comp\u00e9tences, en revanche, sont plus adapt\u00e9es dans un contexte de transformation et d\u2019agilit\u00e9\u00a0: elles sont quantifiables<\/a>, standardis\u00e9es et offrent un cadre \u00e0 la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n\nEnfin, pour de nombreuses comp\u00e9tences, les aptitudes ont tendance \u00e0 se confondre avec des connaissances, des comportements et des attitudes. Ainsi, il est difficile d\u2019expliquer pourquoi les aptitudes d\u2019une personne sont insuffisantes\u00a0: est-ce parce que son niveau est faible dans une comp\u00e9tence sp\u00e9cifique\u00a0? Est-ce li\u00e9 \u00e0 de mauvaises habitudes\u00a0? Cette personne n\u2019est-elle plus motiv\u00e9e dans son travail\u00a0? Le mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes ne peut probablement pas \u00e0 lui seul expliquer le probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
3. La t\u00e2che de la transposition<\/strong><\/h2>\n\n\n\nPour cr\u00e9er une structure autour des comp\u00e9tences, vous devrez commencer par \u00e9valuer les aptitudes, avant de les diviser en comp\u00e9tences. Heureusement, vous n\u2019aurez pas besoin d\u2019abandonner tout de suite votre mod\u00e8le d\u2019aptitudes pour passer au langage des comp\u00e9tences. Le d\u00e9fi consistera \u00e0 effectuer la transposition entre ces deux mod\u00e8les.<\/p>\n\n\n\n
G\u00e9n\u00e9ralement, chaque aptitude comprend un ensemble de comp\u00e9tences. Prenons un exemple\u00a0: r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 toutes les comp\u00e9tences qui font partie de l\u2019aptitude \u00ab\u00a0sens des affaires\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Blog-in-post-3-14-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nPour d\u00e9montrer son sens des affaires, un collaborateur doit \u00eatre capable d\u2019\u00e9tablir et de g\u00e9rer des budgets, de r\u00e9aliser des \u00e9tudes de march\u00e9 et des strat\u00e9gies de marketing, d\u2019analyser la concurrence et la croissance de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Au lieu de communiquer par le biais d\u2019objectifs ambitieux, votre organisation peut diviser chaque aptitude en plusieurs comp\u00e9tences, presque comme les \u00e9l\u00e9ments de base des aptitudes. Ces comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques peuvent ensuite \u00eatre suivies et d\u00e9velopp\u00e9es pour chaque individu, quel que soit son r\u00f4le. Si vous souhaitez en savoir plus sur la division des aptitudes en comp\u00e9tences individuelles, consultez l\u2019un de nos derniers articles de blog<\/a>.<\/p>\n\n\n\n4. Le bar\u00e8me des comp\u00e9tences<\/strong><\/h2>\n\n\n\nMaintenant que vous avez transpos\u00e9 vos aptitudes en comp\u00e9tences, nous allons voir comment commencer \u00e0 \u00e9valuer ces comp\u00e9tences et comment en acqu\u00e9rir de nouvelles. Comment r\u00e9pondre clairement aux questions difficiles concernant la comparaison et la transposition des aptitudes en comp\u00e9tences ?<\/p>\n\n\n\n
Pour \u00e9valuer les comp\u00e9tences, la Fondation Lumina<\/a> a \u00e9labor\u00e9 une solution \u00e9l\u00e9gante\u00a0: un bar\u00e8me intuitif en huit\u00a0points applicable \u00e0 n\u2019importe quel domaine.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Blog-in-post-4-10-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nLes quatre niveaux inf\u00e9rieurs englobent les comp\u00e9tences types. Le niveau 1 correspond \u00e0 un novice et le niveau 2 \u00e0 un contributeur de l\u2019\u00e9quipe. Au niveau 3, le collaborateur est capable de travailler de mani\u00e8re autonome et au niveau 4, il suit les meilleures pratiques.<\/p>\n\n\n\n
Les deux niveaux suivants permettent de passer de l\u2019aptitude \u00e0 la strat\u00e9gie. Le niveau 5 consiste \u00e0 piloter des situations complexes et le niveau 6 \u00e0 diriger les autres pour relever ces d\u00e9fis.<\/p>\n\n\n\n
Les niveaux sup\u00e9rieurs repr\u00e9sentent une ma\u00eetrise des comp\u00e9tences parmi les meilleures du secteur. Le niveau 7 caract\u00e9rise une personne qui initie des tendances et teste de nouvelles applications. Enfin, au niveau 8, on trouve des leaders d\u2019opinion, des pionniers et des visionnaires.<\/p>\n\n\n\n
Ce bar\u00e8me \u00e0 8\u00a0points s\u2019applique \u00e0 la fois au savoir-\u00eatre et aux comp\u00e9tences techniques, quel que soit le d\u00e9partement et le r\u00f4le. Ainsi, apr\u00e8s avoir transpos\u00e9 les aptitudes en comp\u00e9tences, vous pourrez r\u00e9ellement suivre la progression de vos collaborateurs au fil du temps, m\u00eame en cas de changement de r\u00f4le ou de r\u00e9organisation strat\u00e9gique de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
5. Un long cheminement<\/strong><\/h2>\n\n\n\nQuelle est la prochaine \u00e9tape apr\u00e8s le passage des aptitudes aux comp\u00e9tences ? Quel changement cela implique-t-il pour vos collaborateurs ?<\/p>\n\n\n\n
Accompagn\u00e9 d\u2019outils adapt\u00e9s, le passage \u00e0 une strat\u00e9gie de comp\u00e9tences peut d\u00e9clencher une transformation plus large, car les collaborateurs s\u2019engagent dans des parcours uniques pour d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n
Pour ce faire, vous aurez tout d\u2019abord besoin d\u2019une plateforme personnalis\u00e9e qui identifie les connaissances que souhaitent acqu\u00e9rir vos collaborateurs et les ressources qui les aideront \u00e0 d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences<\/a>, comme la plateforme\u00a0LXP de Degreed. Cette plateforme collaborative permet d\u2019identifier les collaborateurs qui sont int\u00e9ress\u00e9s par des comp\u00e9tences similaires. Ainsi, ils peuvent apprendre ensemble en formant des groupes, en partageant du contenu, en se suivant les uns les autres et en publiant des commentaires.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Twitter_6-1280x720-1-1024x576-3.png\")
<\/figure>\n\n\n\nDe plus, une telle plateforme permet aux \u00e9quipes d\u2019avoir la ma\u00eetrise de leur formation en utilisant le langage des comp\u00e9tences. En effet, les collaborateurs peuvent rechercher du contenu gr\u00e2ce aux mots-cl\u00e9s qui identifient les comp\u00e9tences qu\u2019ils souhaitent d\u00e9velopper, ou m\u00eame identifier eux-m\u00eames leurs comp\u00e9tences individuelles, les ajouter \u00e0 leur profil et mettre \u00e0 jour leurs \u00e9valuations au fil du temps. En fin de compte, cette approche conduit \u00e0 une r\u00e9elle transformation \u00e0 long terme. Les organisations peuvent mesurer l\u2019\u00e9volution de leurs comp\u00e9tences et adapter leurs strat\u00e9gies en cons\u00e9quence. Crit\u00e8re peut-\u00eatre plus important encore : ce syst\u00e8me sera continuellement mis \u00e0 jour avec les comp\u00e9tences de vos collaborateurs, de sorte qu\u2019il ne sera jamais obsol\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n
Si vous utilisez encore un mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes, que faut-il faire pour passer progressivement vers un mod\u00e8le fond\u00e9 sur les comp\u00e9tences\u00a0? Tout d\u2019abord, vous devez comprendre la diff\u00e9rence entre les deux. Ensuite, commencez \u00e0 diviser les aptitudes en leurs \u00e9l\u00e9ments de base\u00a0: les comp\u00e9tences. Ces cinq\u00a0\u00e9tapes vous mettront sur la voie.<\/p>\n\n\n\n
1. Les principes fondamentaux<\/strong><\/h2>\n\n\n\nTout changement majeur n\u00e9cessite une vision claire. Chez Degreed, nous nous sommes engag\u00e9s \u00e0 respecter trois\u00a0principes fondamentaux qui structurent notre strat\u00e9gie de comp\u00e9tences<\/a>. Ces convictions fondamentales aideront quiconque cherche \u00e0 comprendre le langage des comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n- Alignement sur les priorit\u00e9s commerciales<\/strong>\u00a0: si les comp\u00e9tences ne permettent pas de r\u00e9soudre de v\u00e9ritables probl\u00e8mes commerciaux, elles ne servent pas leur objectif. Il ne s\u2019agit pas de simplement r\u00e9\u00e9crire la liste des comp\u00e9tences, mais de trouver des solutions qui profitent aux organisations, tout en favorisant le d\u00e9veloppement au niveau individuel.<\/li>
- Flexibilit\u00e9<\/strong>\u00a0: une solution orient\u00e9e comp\u00e9tences<\/a> doit s\u2019adapter \u00e0 diff\u00e9rents environnements et suivre les tendances et \u00e9volutions du march\u00e9. Les comp\u00e9tences sont souvent li\u00e9es \u00e0 un r\u00f4le ou \u00e0 un service, ce qui limite la comparaison entre les postes et, par l\u00e0 m\u00eame, la mobilit\u00e9 interne<\/a> et la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer. N\u00e9anmoins, les comp\u00e9tences peuvent aussi \u00eatre un langage universel, permettant aux managers d\u2019\u00e9valuer les capacit\u00e9s de leurs collaborateurs \u00e0 travers les \u00e9quipes et les r\u00f4les. En bref, elles leur permettent de comparer ce qui est comparable.<\/li>
- Approche ax\u00e9e sur le march\u00e9<\/strong>\u00a0: le march\u00e9 doit vous aider \u00e0 d\u00e9terminer les comp\u00e9tences \u00e0 cibler. En vous int\u00e9ressant au contenu que vos \u00e9quipes suivent, ajoutent ou recherchent, vous pourrez voir \u00e9merger des mod\u00e8les, de nouvelles tendances ou comp\u00e9tences susceptibles de profiter \u00e0 votre organisation. Au lieu de se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 une rubrique, ces donn\u00e9es nous indiquent ce qui compte r\u00e9ellement sur le march\u00e9 et elles sont constamment mises \u00e0 jour.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
2. Les diff\u00e9rences majeures<\/strong><\/h2>\n\n\n\nOn peut avoir tendance \u00e0 confondre comp\u00e9tences et aptitudes. Peu de gens sont d\u2019ailleurs capables de les diff\u00e9rencier. Ces deux termes ne sont-ils pas deux mani\u00e8res de d\u00e9signer un savoir-faire ?<\/p>\n\n\n\n
Pas tout \u00e0 fait. Les aptitudes ont tendance \u00e0 se concentrer sur les comportements individuels sp\u00e9cifiques \u00e0 un r\u00f4le. Par exemple, la description de l\u2019aptitude \u00ab juste \u00e9quilibre entre les parties prenantes \u00bb pour le r\u00f4le de gestionnaire de projet inclura des d\u00e9tails qui ne valent pas pour un directeur IT ou un directeur commercial.<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, elles ne permettent pas vraiment de d\u00e9terminer comment un individu est cens\u00e9 se comporter dans un autre r\u00f4le. \u00c0 l\u2019inverse, les comp\u00e9tences reposent sur une expertise transposable d\u2019un domaine \u00e0 un autre.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\nLes mod\u00e8les fond\u00e9s sur les aptitudes sont plus adapt\u00e9s pour \u00e9valuer les progr\u00e8s constants au regard de la situation initiale. Ils permettent aux individus de savoir comment progresser dans leurs r\u00f4les actuels. Les comp\u00e9tences, en revanche, sont plus adapt\u00e9es dans un contexte de transformation et d\u2019agilit\u00e9\u00a0: elles sont quantifiables<\/a>, standardis\u00e9es et offrent un cadre \u00e0 la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n\nEnfin, pour de nombreuses comp\u00e9tences, les aptitudes ont tendance \u00e0 se confondre avec des connaissances, des comportements et des attitudes. Ainsi, il est difficile d\u2019expliquer pourquoi les aptitudes d\u2019une personne sont insuffisantes\u00a0: est-ce parce que son niveau est faible dans une comp\u00e9tence sp\u00e9cifique\u00a0? Est-ce li\u00e9 \u00e0 de mauvaises habitudes\u00a0? Cette personne n\u2019est-elle plus motiv\u00e9e dans son travail\u00a0? Le mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes ne peut probablement pas \u00e0 lui seul expliquer le probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
3. La t\u00e2che de la transposition<\/strong><\/h2>\n\n\n\nPour cr\u00e9er une structure autour des comp\u00e9tences, vous devrez commencer par \u00e9valuer les aptitudes, avant de les diviser en comp\u00e9tences. Heureusement, vous n\u2019aurez pas besoin d\u2019abandonner tout de suite votre mod\u00e8le d\u2019aptitudes pour passer au langage des comp\u00e9tences. Le d\u00e9fi consistera \u00e0 effectuer la transposition entre ces deux mod\u00e8les.<\/p>\n\n\n\n
G\u00e9n\u00e9ralement, chaque aptitude comprend un ensemble de comp\u00e9tences. Prenons un exemple\u00a0: r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 toutes les comp\u00e9tences qui font partie de l\u2019aptitude \u00ab\u00a0sens des affaires\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\nPour d\u00e9montrer son sens des affaires, un collaborateur doit \u00eatre capable d\u2019\u00e9tablir et de g\u00e9rer des budgets, de r\u00e9aliser des \u00e9tudes de march\u00e9 et des strat\u00e9gies de marketing, d\u2019analyser la concurrence et la croissance de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Au lieu de communiquer par le biais d\u2019objectifs ambitieux, votre organisation peut diviser chaque aptitude en plusieurs comp\u00e9tences, presque comme les \u00e9l\u00e9ments de base des aptitudes. Ces comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques peuvent ensuite \u00eatre suivies et d\u00e9velopp\u00e9es pour chaque individu, quel que soit son r\u00f4le. Si vous souhaitez en savoir plus sur la division des aptitudes en comp\u00e9tences individuelles, consultez l\u2019un de nos derniers articles de blog<\/a>.<\/p>\n\n\n\n4. Le bar\u00e8me des comp\u00e9tences<\/strong><\/h2>\n\n\n\nMaintenant que vous avez transpos\u00e9 vos aptitudes en comp\u00e9tences, nous allons voir comment commencer \u00e0 \u00e9valuer ces comp\u00e9tences et comment en acqu\u00e9rir de nouvelles. Comment r\u00e9pondre clairement aux questions difficiles concernant la comparaison et la transposition des aptitudes en comp\u00e9tences ?<\/p>\n\n\n\n
Pour \u00e9valuer les comp\u00e9tences, la Fondation Lumina<\/a> a \u00e9labor\u00e9 une solution \u00e9l\u00e9gante\u00a0: un bar\u00e8me intuitif en huit\u00a0points applicable \u00e0 n\u2019importe quel domaine.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\nLes quatre niveaux inf\u00e9rieurs englobent les comp\u00e9tences types. Le niveau 1 correspond \u00e0 un novice et le niveau 2 \u00e0 un contributeur de l\u2019\u00e9quipe. Au niveau 3, le collaborateur est capable de travailler de mani\u00e8re autonome et au niveau 4, il suit les meilleures pratiques.<\/p>\n\n\n\n
Les deux niveaux suivants permettent de passer de l\u2019aptitude \u00e0 la strat\u00e9gie. Le niveau 5 consiste \u00e0 piloter des situations complexes et le niveau 6 \u00e0 diriger les autres pour relever ces d\u00e9fis.<\/p>\n\n\n\n
Les niveaux sup\u00e9rieurs repr\u00e9sentent une ma\u00eetrise des comp\u00e9tences parmi les meilleures du secteur. Le niveau 7 caract\u00e9rise une personne qui initie des tendances et teste de nouvelles applications. Enfin, au niveau 8, on trouve des leaders d\u2019opinion, des pionniers et des visionnaires.<\/p>\n\n\n\n
Ce bar\u00e8me \u00e0 8\u00a0points s\u2019applique \u00e0 la fois au savoir-\u00eatre et aux comp\u00e9tences techniques, quel que soit le d\u00e9partement et le r\u00f4le. Ainsi, apr\u00e8s avoir transpos\u00e9 les aptitudes en comp\u00e9tences, vous pourrez r\u00e9ellement suivre la progression de vos collaborateurs au fil du temps, m\u00eame en cas de changement de r\u00f4le ou de r\u00e9organisation strat\u00e9gique de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
5. Un long cheminement<\/strong><\/h2>\n\n\n\nQuelle est la prochaine \u00e9tape apr\u00e8s le passage des aptitudes aux comp\u00e9tences ? Quel changement cela implique-t-il pour vos collaborateurs ?<\/p>\n\n\n\n
Accompagn\u00e9 d\u2019outils adapt\u00e9s, le passage \u00e0 une strat\u00e9gie de comp\u00e9tences peut d\u00e9clencher une transformation plus large, car les collaborateurs s\u2019engagent dans des parcours uniques pour d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n
Pour ce faire, vous aurez tout d\u2019abord besoin d\u2019une plateforme personnalis\u00e9e qui identifie les connaissances que souhaitent acqu\u00e9rir vos collaborateurs et les ressources qui les aideront \u00e0 d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences<\/a>, comme la plateforme\u00a0LXP de Degreed. Cette plateforme collaborative permet d\u2019identifier les collaborateurs qui sont int\u00e9ress\u00e9s par des comp\u00e9tences similaires. Ainsi, ils peuvent apprendre ensemble en formant des groupes, en partageant du contenu, en se suivant les uns les autres et en publiant des commentaires.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\nDe plus, une telle plateforme permet aux \u00e9quipes d\u2019avoir la ma\u00eetrise de leur formation en utilisant le langage des comp\u00e9tences. En effet, les collaborateurs peuvent rechercher du contenu gr\u00e2ce aux mots-cl\u00e9s qui identifient les comp\u00e9tences qu\u2019ils souhaitent d\u00e9velopper, ou m\u00eame identifier eux-m\u00eames leurs comp\u00e9tences individuelles, les ajouter \u00e0 leur profil et mettre \u00e0 jour leurs \u00e9valuations au fil du temps. En fin de compte, cette approche conduit \u00e0 une r\u00e9elle transformation \u00e0 long terme. Les organisations peuvent mesurer l\u2019\u00e9volution de leurs comp\u00e9tences et adapter leurs strat\u00e9gies en cons\u00e9quence. Crit\u00e8re peut-\u00eatre plus important encore : ce syst\u00e8me sera continuellement mis \u00e0 jour avec les comp\u00e9tences de vos collaborateurs, de sorte qu\u2019il ne sera jamais obsol\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n
- Alignement sur les priorit\u00e9s commerciales<\/strong>\u00a0: si les comp\u00e9tences ne permettent pas de r\u00e9soudre de v\u00e9ritables probl\u00e8mes commerciaux, elles ne servent pas leur objectif. Il ne s\u2019agit pas de simplement r\u00e9\u00e9crire la liste des comp\u00e9tences, mais de trouver des solutions qui profitent aux organisations, tout en favorisant le d\u00e9veloppement au niveau individuel.<\/li>
- Flexibilit\u00e9<\/strong>\u00a0: une solution orient\u00e9e comp\u00e9tences<\/a> doit s\u2019adapter \u00e0 diff\u00e9rents environnements et suivre les tendances et \u00e9volutions du march\u00e9. Les comp\u00e9tences sont souvent li\u00e9es \u00e0 un r\u00f4le ou \u00e0 un service, ce qui limite la comparaison entre les postes et, par l\u00e0 m\u00eame, la mobilit\u00e9 interne<\/a> et la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer. N\u00e9anmoins, les comp\u00e9tences peuvent aussi \u00eatre un langage universel, permettant aux managers d\u2019\u00e9valuer les capacit\u00e9s de leurs collaborateurs \u00e0 travers les \u00e9quipes et les r\u00f4les. En bref, elles leur permettent de comparer ce qui est comparable.<\/li>
- Approche ax\u00e9e sur le march\u00e9<\/strong>\u00a0: le march\u00e9 doit vous aider \u00e0 d\u00e9terminer les comp\u00e9tences \u00e0 cibler. En vous int\u00e9ressant au contenu que vos \u00e9quipes suivent, ajoutent ou recherchent, vous pourrez voir \u00e9merger des mod\u00e8les, de nouvelles tendances ou comp\u00e9tences susceptibles de profiter \u00e0 votre organisation. Au lieu de se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 une rubrique, ces donn\u00e9es nous indiquent ce qui compte r\u00e9ellement sur le march\u00e9 et elles sont constamment mises \u00e0 jour.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
2. Les diff\u00e9rences majeures<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
On peut avoir tendance \u00e0 confondre comp\u00e9tences et aptitudes. Peu de gens sont d\u2019ailleurs capables de les diff\u00e9rencier. Ces deux termes ne sont-ils pas deux mani\u00e8res de d\u00e9signer un savoir-faire ?<\/p>\n\n\n\n
Pas tout \u00e0 fait. Les aptitudes ont tendance \u00e0 se concentrer sur les comportements individuels sp\u00e9cifiques \u00e0 un r\u00f4le. Par exemple, la description de l\u2019aptitude \u00ab juste \u00e9quilibre entre les parties prenantes \u00bb pour le r\u00f4le de gestionnaire de projet inclura des d\u00e9tails qui ne valent pas pour un directeur IT ou un directeur commercial.<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, elles ne permettent pas vraiment de d\u00e9terminer comment un individu est cens\u00e9 se comporter dans un autre r\u00f4le. \u00c0 l\u2019inverse, les comp\u00e9tences reposent sur une expertise transposable d\u2019un domaine \u00e0 un autre.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nLes mod\u00e8les fond\u00e9s sur les aptitudes sont plus adapt\u00e9s pour \u00e9valuer les progr\u00e8s constants au regard de la situation initiale. Ils permettent aux individus de savoir comment progresser dans leurs r\u00f4les actuels. Les comp\u00e9tences, en revanche, sont plus adapt\u00e9es dans un contexte de transformation et d\u2019agilit\u00e9\u00a0: elles sont quantifiables<\/a>, standardis\u00e9es et offrent un cadre \u00e0 la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n\n
Enfin, pour de nombreuses comp\u00e9tences, les aptitudes ont tendance \u00e0 se confondre avec des connaissances, des comportements et des attitudes. Ainsi, il est difficile d\u2019expliquer pourquoi les aptitudes d\u2019une personne sont insuffisantes\u00a0: est-ce parce que son niveau est faible dans une comp\u00e9tence sp\u00e9cifique\u00a0? Est-ce li\u00e9 \u00e0 de mauvaises habitudes\u00a0? Cette personne n\u2019est-elle plus motiv\u00e9e dans son travail\u00a0? Le mod\u00e8le fond\u00e9 sur les aptitudes ne peut probablement pas \u00e0 lui seul expliquer le probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
3. La t\u00e2che de la transposition<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Pour cr\u00e9er une structure autour des comp\u00e9tences, vous devrez commencer par \u00e9valuer les aptitudes, avant de les diviser en comp\u00e9tences. Heureusement, vous n\u2019aurez pas besoin d\u2019abandonner tout de suite votre mod\u00e8le d\u2019aptitudes pour passer au langage des comp\u00e9tences. Le d\u00e9fi consistera \u00e0 effectuer la transposition entre ces deux mod\u00e8les.<\/p>\n\n\n\n
G\u00e9n\u00e9ralement, chaque aptitude comprend un ensemble de comp\u00e9tences. Prenons un exemple\u00a0: r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 toutes les comp\u00e9tences qui font partie de l\u2019aptitude \u00ab\u00a0sens des affaires\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nPour d\u00e9montrer son sens des affaires, un collaborateur doit \u00eatre capable d\u2019\u00e9tablir et de g\u00e9rer des budgets, de r\u00e9aliser des \u00e9tudes de march\u00e9 et des strat\u00e9gies de marketing, d\u2019analyser la concurrence et la croissance de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Au lieu de communiquer par le biais d\u2019objectifs ambitieux, votre organisation peut diviser chaque aptitude en plusieurs comp\u00e9tences, presque comme les \u00e9l\u00e9ments de base des aptitudes. Ces comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques peuvent ensuite \u00eatre suivies et d\u00e9velopp\u00e9es pour chaque individu, quel que soit son r\u00f4le. Si vous souhaitez en savoir plus sur la division des aptitudes en comp\u00e9tences individuelles, consultez l\u2019un de nos derniers articles de blog<\/a>.<\/p>\n\n\n\n
4. Le bar\u00e8me des comp\u00e9tences<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Maintenant que vous avez transpos\u00e9 vos aptitudes en comp\u00e9tences, nous allons voir comment commencer \u00e0 \u00e9valuer ces comp\u00e9tences et comment en acqu\u00e9rir de nouvelles. Comment r\u00e9pondre clairement aux questions difficiles concernant la comparaison et la transposition des aptitudes en comp\u00e9tences ?<\/p>\n\n\n\n
Pour \u00e9valuer les comp\u00e9tences, la Fondation Lumina<\/a> a \u00e9labor\u00e9 une solution \u00e9l\u00e9gante\u00a0: un bar\u00e8me intuitif en huit\u00a0points applicable \u00e0 n\u2019importe quel domaine.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nLes quatre niveaux inf\u00e9rieurs englobent les comp\u00e9tences types. Le niveau 1 correspond \u00e0 un novice et le niveau 2 \u00e0 un contributeur de l\u2019\u00e9quipe. Au niveau 3, le collaborateur est capable de travailler de mani\u00e8re autonome et au niveau 4, il suit les meilleures pratiques.<\/p>\n\n\n\n
Les deux niveaux suivants permettent de passer de l\u2019aptitude \u00e0 la strat\u00e9gie. Le niveau 5 consiste \u00e0 piloter des situations complexes et le niveau 6 \u00e0 diriger les autres pour relever ces d\u00e9fis.<\/p>\n\n\n\n
Les niveaux sup\u00e9rieurs repr\u00e9sentent une ma\u00eetrise des comp\u00e9tences parmi les meilleures du secteur. Le niveau 7 caract\u00e9rise une personne qui initie des tendances et teste de nouvelles applications. Enfin, au niveau 8, on trouve des leaders d\u2019opinion, des pionniers et des visionnaires.<\/p>\n\n\n\n
Ce bar\u00e8me \u00e0 8\u00a0points s\u2019applique \u00e0 la fois au savoir-\u00eatre et aux comp\u00e9tences techniques, quel que soit le d\u00e9partement et le r\u00f4le. Ainsi, apr\u00e8s avoir transpos\u00e9 les aptitudes en comp\u00e9tences, vous pourrez r\u00e9ellement suivre la progression de vos collaborateurs au fil du temps, m\u00eame en cas de changement de r\u00f4le ou de r\u00e9organisation strat\u00e9gique de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
5. Un long cheminement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Quelle est la prochaine \u00e9tape apr\u00e8s le passage des aptitudes aux comp\u00e9tences ? Quel changement cela implique-t-il pour vos collaborateurs ?<\/p>\n\n\n\n
Accompagn\u00e9 d\u2019outils adapt\u00e9s, le passage \u00e0 une strat\u00e9gie de comp\u00e9tences peut d\u00e9clencher une transformation plus large, car les collaborateurs s\u2019engagent dans des parcours uniques pour d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n
Pour ce faire, vous aurez tout d\u2019abord besoin d\u2019une plateforme personnalis\u00e9e qui identifie les connaissances que souhaitent acqu\u00e9rir vos collaborateurs et les ressources qui les aideront \u00e0 d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences<\/a>, comme la plateforme\u00a0LXP de Degreed. Cette plateforme collaborative permet d\u2019identifier les collaborateurs qui sont int\u00e9ress\u00e9s par des comp\u00e9tences similaires. Ainsi, ils peuvent apprendre ensemble en formant des groupes, en partageant du contenu, en se suivant les uns les autres et en publiant des commentaires.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nDe plus, une telle plateforme permet aux \u00e9quipes d\u2019avoir la ma\u00eetrise de leur formation en utilisant le langage des comp\u00e9tences. En effet, les collaborateurs peuvent rechercher du contenu gr\u00e2ce aux mots-cl\u00e9s qui identifient les comp\u00e9tences qu\u2019ils souhaitent d\u00e9velopper, ou m\u00eame identifier eux-m\u00eames leurs comp\u00e9tences individuelles, les ajouter \u00e0 leur profil et mettre \u00e0 jour leurs \u00e9valuations au fil du temps. En fin de compte, cette approche conduit \u00e0 une r\u00e9elle transformation \u00e0 long terme. Les organisations peuvent mesurer l\u2019\u00e9volution de leurs comp\u00e9tences et adapter leurs strat\u00e9gies en cons\u00e9quence. Crit\u00e8re peut-\u00eatre plus important encore : ce syst\u00e8me sera continuellement mis \u00e0 jour avec les comp\u00e9tences de vos collaborateurs, de sorte qu\u2019il ne sera jamais obsol\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n
- Flexibilit\u00e9<\/strong>\u00a0: une solution orient\u00e9e comp\u00e9tences<\/a> doit s\u2019adapter \u00e0 diff\u00e9rents environnements et suivre les tendances et \u00e9volutions du march\u00e9. Les comp\u00e9tences sont souvent li\u00e9es \u00e0 un r\u00f4le ou \u00e0 un service, ce qui limite la comparaison entre les postes et, par l\u00e0 m\u00eame, la mobilit\u00e9 interne<\/a> et la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer. N\u00e9anmoins, les comp\u00e9tences peuvent aussi \u00eatre un langage universel, permettant aux managers d\u2019\u00e9valuer les capacit\u00e9s de leurs collaborateurs \u00e0 travers les \u00e9quipes et les r\u00f4les. En bref, elles leur permettent de comparer ce qui est comparable.<\/li>