{"id":64245,"date":"2023-03-20T21:11:40","date_gmt":"2023-03-20T21:11:40","guid":{"rendered":"https:\/\/explore.local\/blog-archive\/surmonter-la-recession-alignez-vos-programmes-de-ld-pour-preserver-vos-budgets\/"},"modified":"2026-03-29T06:43:35","modified_gmt":"2026-03-29T06:43:35","slug":"surmonter-la-recession-alignez-vos-programmes-de-ld-pour-preserver-vos-budgets","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/fr\/blog\/surmonter-la-recession-alignez-vos-programmes-de-ld-pour-preserver-vos-budgets\/","title":{"rendered":"Surmonter la r\u00e9cession\u00a0: alignez vos programmes de L&D pour pr\u00e9server vos budgets"},"content":{"rendered":"\n

Les temps sont durs. Et si les professionnels du L&D redoutent une chose, c\u2019est que la formation soit incluse dans les coupes budg\u00e9taires pratiqu\u00e9es \u00e0 tous les niveaux.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Les difficult\u00e9s financi\u00e8res engendr\u00e9es par la crise du COVID-19, auxquelles s\u2019ajoute aujourd\u2019hui le risque de r\u00e9cession, repr\u00e9sentent une v\u00e9ritable menace pour la rentabilit\u00e9 de votre entreprise et la survie de vos unit\u00e9s commerciales. Les organisations du monde entier naviguent actuellement en eaux troubles \u00e9conomiques. Dans un tel climat, les programmes de L&D peuvent \u00eatre rapidement abandonn\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e9server vos budgets devient donc un imp\u00e9ratif. Si votre organisation veut survivre \u00e0 un nouveau retournement \u00e9conomique, elle doit pouvoir compter sur des programmes de formation solides pour soutenir, retenir et faire \u00e9voluer ses meilleurs \u00e9l\u00e9ments, et garder une longueur d\u2019avance sur la concurrence.<\/p>\n\n\n\n

Pour que le L&D conserve un r\u00f4le central dans votre entreprise, le moment est venu d\u2019aligner vos programmes de formation sur ses objectifs les plus fondamentaux.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Pour \u00eatre en phase, comprenez les enjeux.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Par o\u00f9 commencer ? Pensez \u00e0 court terme et adaptez le L&D afin qu\u2019il soit en phase avec les objectifs prioritaires de votre entreprise, aujourd\u2019hui et pour les trois mois \u00e0 venir. Avec cette approche pragmatique, vous pourrez doter les bonnes personnes des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour accomplir correctement les missions les plus urgentes.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0Le principal indicateur de performance pour [les cadres dirigeants] est la rentabilit\u00e9 de l\u2019entreprise. Le second est le retour sur investissement\u00a0\u00bb, peut-on lire dans\u00a0un r\u00e9cent article de Chief Learning Officer.<\/a>\u00a0Les auteurs, Jack\u00a0Phillips, un expert en analytique, et Patti\u00a0Phillips, ancienne dirigeante d\u2019une entreprise du secteur public, sont pr\u00e9sident et directrice g\u00e9n\u00e9rale du ROI Institute.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Imaginez une \u00e9quipe RH si \u00e9troitement en phase avec ses coll\u00e8gues des autres services qu\u2019elle n\u2019a pas besoin de r\u00e9clamer des budgets sp\u00e9cifiques. Lorsque le service informatique d\u00e9ploie un nouveau syst\u00e8me, une partie de son budget est allou\u00e9e \u00e0 des programmes de formation d\u00e9velopp\u00e9s en partenariat avec un expert du L&D en interne. De m\u00eame, lorsque les commerciaux cherchent \u00e0 conqu\u00e9rir de nouveaux march\u00e9s, ils r\u00e9clament des renforts en personnel et des formations \u00e0 la vente \u00e9labor\u00e9es avec le concours de coll\u00e8gues formateurs.<\/p>\n\n\n\n

Comme l\u2019expliquent Jack et Patti Phillips : \u00ab La plupart des dirigeants d\u2019entreprises voient la formation comme un poste de d\u00e9penses, et non comme un investissement. Et lorsqu\u2019ils veulent \u00e9conomiser des ressources, ils r\u00e9duisent ces d\u00e9penses. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Pour aligner vos programmes, prenez en compte le contexte de r\u00e9cession.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pour Jack et Patti Phillips, les programmes menac\u00e9s font g\u00e9n\u00e9ralement partie de l\u2019une des quatre cat\u00e9gories suivantes :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. les programmes co\u00fbteux (une cible de choix pour r\u00e9duire les co\u00fbts) ;<\/li>\n\n\n\n
  2. les initiatives en mati\u00e8re de soft skills (souvent consid\u00e9r\u00e9es comme futiles) ;<\/li>\n\n\n\n
  3. les programmes \u00e0 long terme ou de mutation culturelle ;<\/li>\n\n\n\n
  4. les initiatives pouvant \u00eatre report\u00e9es facilement (m\u00eame les nouvelles).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Pour un responsable du L&D soucieux d\u2019\u00e9viter les coupes budg\u00e9taires, il importe d\u2019identifier les risques sp\u00e9cifiques, d\u2019\u00e9laborer une strat\u00e9gie de d\u00e9fense et d\u2019identifier les programmes pouvant \u00eatre raisonnablement all\u00e9g\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

    Jack et Patti Phillips proposent quelques pistes :<\/p>\n\n\n\n

    1. Rassemblez vos soutiens.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Les d\u00e9cisions budg\u00e9taires ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas prises en solitaire. Les responsables du L&D doivent mobiliser tous les soutiens possibles.<\/p>\n\n\n\n

    \u00ab Bien que la d\u00e9cision finale appartienne \u00e0 la haute direction, elle sera influenc\u00e9e par d\u2019autres \u00e9l\u00e9ments de la hi\u00e9rarchie. Songez aux grands projets que vous avez men\u00e9s \u00e0 bien en collaborant avec divers services de votre entreprise, comme les op\u00e9rations ou le marketing. Appuyez-vous sur ces r\u00e9ussites pour demander aux responsables de ces services de soutenir le financement du L&D lors des r\u00e9unions budg\u00e9taires. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

    2. Gagnez du temps.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Il arrive rarement qu\u2019une coupe budg\u00e9taire soit d\u00e9cid\u00e9e sans discussion ni analyse. Profitez de ce laps de temps pour mettre au point votre strat\u00e9gie de d\u00e9fense. \u00ab La plupart des dirigeants vous accorderont ce d\u00e9lai. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

    3. D\u00e9montrez votre impact et le retour sur investissement que vous avez g\u00e9n\u00e9r\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Si vous parvenez \u00e0 convaincre votre direction qu\u2019elle obtiendra davantage d\u2019un projet que ce qu\u2019elle y a investi, vous pourrez peut-\u00eatre pr\u00e9server ou d\u00e9crocher un financement. Pour cela, vous devrez peut-\u00eatre fournir une estimation cr\u00e9dible du retour sur investissement du projet. Jack et Patti\u00a0Phillips ne sont pas les seuls \u00e0 le penser\u00a0: la plupart des responsables du L&D font le m\u00eame constat. Comme l\u2019a r\u00e9cemment soulign\u00e9<\/a> Megan\u00a0Dillon, une directrice du L&D\u00a0: \u00ab\u00a0Vos arguments se chiffrent en dollars.\u00a0\u00bb\u00a0<\/p>\n\n\n\n

    Chez Degreed, nous aimons \u00e0 penser que les bons indicateurs, \u00e0 savoir les donn\u00e9es qui permettent de mesurer la r\u00e9ussite au-del\u00e0 des m\u00e9thodes de L&D traditionnelles<\/a>, peuvent donner un nouveau souffle et un nouveau poids \u00e0 votre r\u00e9cit.<\/p>\n\n\n\n

    Selon Susie Lee, vice-pr\u00e9sidente et responsable de la transformation op\u00e9rationnelle chez Degreed, \u00ab en vous servant de nouveaux indicateurs pour rendre compte autrement des progr\u00e8s du personnel, vous pourrez attirer l\u2019attention de votre direction et faire de votre programme de formation une priorit\u00e9 importante pour l\u2019entreprise \u00bb. Elle recommande aux professionnels du L&D de mettre en avant des indicateurs qui illustrent les avantages et l\u2019impact de la formation, du d\u00e9veloppement des potentiels et de la mobilit\u00e9 interne. \u00ab Vous devez savoir quels sont les priorit\u00e9s et les objectifs les plus importants de votre entreprise et expliquer comment un investissement dans les ressources humaines peut contribuer \u00e0 les atteindre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

    Dans leur livre intitul\u00e9\u00a0The Expertise Economy<\/em><\/a>, Kelly\u00a0Palmer, directrice de la formation et des talents chez Degreed et David\u00a0Blake, son directeur et cofondateur, d\u00e9plorent que la formation en entreprise soit souvent consid\u00e9r\u00e9e comme un poste de d\u00e9penses plut\u00f4t qu\u2019une source de revenus. \u00ab\u00a0La formation est g\u00e9n\u00e9ralement plus r\u00e9active que strat\u00e9gique. Par exemple, certains dirigeants d\u2019entreprises veulent un programme de formation sur les biais conscients, quand d\u2019autres souhaitent une formation sur le d\u00e9veloppement agile, et d\u2019autres encore un programme d\u2019int\u00e9gration.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n

    Comme ils le soulignent, \u00ab un bon responsable de la formation qui comprend bien les besoins de l\u2019entreprise peut \u00e9laborer une strat\u00e9gie reposant sur des donn\u00e9es issues de plusieurs sources et en d\u00e9montrer l\u2019impact significatif sur l\u2019entreprise et les collaborateurs. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

    Les bons indicateurs pour \u00e9chapper \u00e0 la m\u00e9diocrit\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Ce n\u2019est pas en comptabilisant le nombre de cours suivis et d\u2019heures de formation que vous parviendrez \u00e0 convaincre votre direction, vos d\u00e9cideurs, vos managers, vos collaborateurs individuels ou qui que ce soit d\u2019autre de l\u2019int\u00e9r\u00eat de la formation.<\/p>\n\n\n\n

    En les associant \u00e0 des indicateurs d\u2019efficacit\u00e9 tels que les heures de formation suivies par collaborateur, le co\u00fbt horaire de la formation, le rapport encadrants\/encadr\u00e9s et le nombre de solutions propos\u00e9es, ces param\u00e8tres indiquent globalement<\/em> comment les collaborateurs interagissent avec vos programmes de formation.<\/p>\n\n\n\n

    Mais ces donn\u00e9es ne prouvent pas que quiconque ait r\u00e9ellement appris quoi que ce soit.<\/p>\n\n\n\n

    Vous devez\u00a0aller plus loin<\/a>\u00a0:<\/p>\n\n\n\n

    Parlez de l\u2019engagement suscit\u00e9.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Selon le rapport \u00ab\u00a0State of the Global Workplace 2022\u00a0\u00bb de Gallup<\/a>, le faible engagement des collaborateurs au travail co\u00fbte \u00e0 l\u2019\u00e9conomie mondiale 7\u00a0800\u00a0milliards de dollars, soit 11\u00a0% du PIB mondial. Ce rapport, \u00e9labor\u00e9 \u00e0 partir de l\u2019analyse de 112\u00a0312\u00a0unit\u00e9s commerciales dans 96\u00a0pays, a mis en \u00e9vidence un lien \u00e9troit entre l\u2019engagement et les indicateurs de performance, tels que la fid\u00e9lisation, la productivit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 et la rentabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Pour que l\u2019engagement soit un argument de poids, vous devez mettre en avant les retomb\u00e9es positives pour l\u2019entreprise. Vous devez savoir si vos collaborateurs se sentent personnellement concern\u00e9s par le d\u00e9veloppement et l\u2019avancement de leur carri\u00e8re. Vous saurez ainsi si vous avez r\u00e9ussi \u00e0 instaurer une culture d\u2019innovation et d\u2019\u00e9volution \u00e0 m\u00eame de stimuler la rentabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Vos donn\u00e9es de formation doivent \u00eatre ax\u00e9es sur :<\/p>\n\n\n\n