\u00ab\u00a0Aujourd\u2019hui, on fait de la formation continue comme on fait de l\u2019activit\u00e9 physique. On en fait de temps en temps. Ce n\u2019est pas suffisant. Ou plut\u00f4t, \u00e7a ne l’est plus\u00a0\u00bb, a expliqu\u00e9 M. Blake. Il est temps d’\u00e9riger la formation continue en priorit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure offre et \u00e0 des innovations plus audacieuses.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 quoi ressemble une formation continue innovante ? Ce sujet est encore en friche. Selon David Blake, l’une des pistes consisterait \u00e0 appliquer le mod\u00e8le universitaire \u00e0 une vie enti\u00e8re. En effet, les apprenants s’inscrivent toujours pour un \u00ab semestre \u00bb, disposent d\u2019une transcription de ce qu\u2019ils ont appris, peuvent \u00e9voluer au sein de cohortes ou de \u00ab groupes d\u2019\u00e9tude \u00bb, etc.<\/p>\n\n\n\n De m\u00eame, Michelle\u00a0Weise, fondatrice et conseill\u00e8re en formation continue chez Rise & Design, a r\u00e9affirm\u00e9 que les organisations devront changer leur approche du d\u00e9veloppement de la main-d\u2019\u0153uvre dans les ann\u00e9es \u00e0 venir. \u00ab\u00a0Les entreprises et les organisations doivent comprendre que le lieu de travail va devenir la salle de classe de demain\u00a0\u00bb, a-t-elle d\u00e9clar\u00e9 lors de son discours d\u2019ouverture \u00e0 LENS.<\/p>\n\n\n\n Transformer le lieu de travail en un havre de croissance et d\u2019opportunit\u00e9s n\u00e9cessitera des efforts ax\u00e9s sur l\u2019adh\u00e9sion, la strat\u00e9gie et la collaboration. Les professionnels du L&D du monde entier se sont r\u00e9unis les 5 et 6 mars lors de la conf\u00e9rence LENS pour apprendre, \u00e9changer, innover et se pr\u00e9parer ensemble \u00e0 cette transformation imminente. <\/p>\n\n\n\n Trois id\u00e9es cl\u00e9s ont \u00e9merg\u00e9 et ouvriront la voie\u00a0: les comp\u00e9tences, les donn\u00e9es et l\u2019alignement avec les objectifs strat\u00e9giques, et l\u2019intelligence artificielle (IA).<\/p>\n\n\n\n Il est n\u00e9cessaire de commencer \u00e0 exp\u00e9rimenter avec les comp\u00e9tences. Votre parcours et vos objectifs sont amen\u00e9s \u00e0 \u00e9voluer, et c\u2019est tout \u00e0 fait normal.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00ab Les comp\u00e9tences sont en vogue, mais ne datent pas d\u2019hier \u00bb, a d\u00e9clar\u00e9 Barrett Evans, responsable mondial de la formation et du d\u00e9veloppement du leadership chez Ford, sur la sc\u00e8ne de LENS.<\/p>\n\n\n\n Les comp\u00e9tences existent depuis toujours. Ce qui change, c\u2019est la fa\u00e7on dont nous les mesurons et les exploitons dans les entreprises. Prenez ce que vous savez sur les comp\u00e9tences et appliquez-le \u00e0 vos lacunes sur votre main-d\u2019\u0153uvre et ses capacit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Le chemin pour devenir une organisation ax\u00e9e sur les comp\u00e9tences n’est pas encore parfaitement trac\u00e9. Mais si vous attendez d\u2019avoir des certitudes pour agir, vos concurrents risquent de passer ma\u00eetres dans l\u2019art d\u2019exploiter les comp\u00e9tences avant m\u00eame que vous n\u2019ayez essay\u00e9. Le monde du travail est de moins en moins ax\u00e9 sur l\u2019emploi, et de plus en plus sur les comp\u00e9tences. Et \u00e0 d\u00e9faut d’\u00e9riger les comp\u00e9tences en priorit\u00e9, vous risquez d\u2019\u00eatre \u00e0 la tra\u00eene. <\/p>\n\n\n\n Simplifiez votre strat\u00e9gie de comp\u00e9tences. Rendez-la dynamique.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Peter Sheppard, responsable de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me d\u2019apprentissage chez Ericsson, et Vidya Krishnan, responsable de la formation chez Ericsson, ont r\u00e9alis\u00e9 que l\u2019automatisation est indispensable pour que leur mod\u00e8le de comp\u00e9tences reste moderne, agile et par\u00e9 \u00e0 toute \u00e9ventualit\u00e9. La dur\u00e9e de vie d\u2019une comp\u00e9tence peut \u00eatre courte. Ils ont donc cr\u00e9\u00e9 une architecture num\u00e9rique des emplois, une taxonomie dynamique des comp\u00e9tences, un nouveau catalogue de comp\u00e9tences et d\u2019autres ressources visant \u00e0 faciliter l\u2019application des comp\u00e9tences pour les collaborateurs comme pour la direction. L\u2019\u00e9quipe d\u2019Ericsson s\u2019est appuy\u00e9e sur des partenaires de Degreed, tels que SAP SuccessFactors, pour aider les collaborateurs \u00e0 bien saisir les crit\u00e8res li\u00e9s aux offres internes propos\u00e9es, ce qui a renforc\u00e9 la croissance. Ce type de cycle de comp\u00e9tences qui s\u2019auto-alimente est id\u00e9al, car il permet \u00e0 votre strat\u00e9gie de comp\u00e9tences de produire constamment des r\u00e9sultats positifs.<\/p>\n\n\n\n Conjugu\u00e9 \u00e0 un bon alignement des activit\u00e9s, ce cycle de comp\u00e9tences peut s’int\u00e9grer au c\u0153ur de votre organisation.<\/p>\n\n\n\n Comprendre les objectifs cl\u00e9s de l\u2019entreprise et aider les parties prenantes \u00e0 r\u00e9ussir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0En fin de compte, l\u2019objectif d\u2019une entreprise est toujours de parvenir \u00e0 cr\u00e9er un avantage concurrentiel. Et cela passe par les individus, n\u2019est-ce pas\u00a0?\u00a0\u00bb a d\u00e9clar\u00e9 Brad\u00a0Watt, CLO chez Colgate-Palmolive.<\/p>\n\n\n\n Les entreprises ont besoin de collaborateurs qui apprennent, \u00e9voluent et se d\u00e9veloppent, car les personnes statiques ne sont pas productives. Parall\u00e8lement, le type de d\u00e9veloppement n\u00e9cessaire varie d’une unit\u00e9 op\u00e9rationnelle \u00e0 l’autre. La mani\u00e8re la plus simple pour le L&D d\u2019illustrer son impact est d\u2019entrer en contact avec les parties prenantes, de mettre en avant des opportunit\u00e9s permettant d\u2019atteindre des objectifs uniques, puis d\u2019utiliser les donn\u00e9es qui en r\u00e9sultent pour souligner les poids de la formation dans ces r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n Chez Colgate-Palmolive, par exemple, l\u2018\u00e9quipe L&D a mis en place un syst\u00e8me d\u2019insignes. Le r\u00e9sultat est impressionnant\u00a0: 3\u00a0500 personnes ont obtenu des insignes en 2022. Cette initiative a \u00e9t\u00e9 b\u00e9n\u00e9fique pour l\u2018\u00e9quipe RH, car les collaborateurs se sont sentis reconnus pour leur travail et ont partag\u00e9 leurs insignes sur les r\u00e9seaux sociaux. En d\u00e9finitive, les RH ont constat\u00e9 une plus grande satisfaction des collaborateurs et une construction plus organique de la marque employeur. C\u2018est cela, l\u2018alignement.<\/p>\n\n\n\n Communiquer la bonne histoire aux bonnes personnes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aucune unit\u00e9 op\u00e9rationnelle ni aucune partie prenante ne pourra appr\u00e9cier les effets de la formation si vous ne les pr\u00e9sentez pas avec clart\u00e9 et conviction. En tant que membre de l\u2019\u00e9quipe L&D, il vous appartient de traduire les donn\u00e9es relatives \u00e0 la formation et aux comp\u00e9tences afin de les rendre pertinentes pour toutes les \u00e9quipes. <\/p>\n\n\n\n \u00ab Si nous ne leur [les parties prenantes] posons pas le contexte, elles le poseront elles-m\u00eames, et risquent d’interpr\u00e9ter ces donn\u00e9es d’une autre mani\u00e8re \u00bb, a expliqu\u00e9 Greg Smith, directeur de la formation et du d\u00e9veloppement chez Associa.<\/p>\n\n\n\n Ce risque d\u2019erreur d\u2019interpr\u00e9tation souligne encore davantage la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un alignement. Lorsque les donn\u00e9es arrivent, vous devez savoir quoi d\u00e9crire et \u00e0 qui. Et si vous n\u2019\u00eates toujours pas s\u00fbr, l\u2019IA peut peut-\u00eatre vous aider.<\/p>\n\n\n\n Prenez la responsabilit\u00e9 de fa\u00e7onner l\u2019IA selon vos besoins.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les nouveaux outils d\u2019IA sont comme des b\u00e9b\u00e9s tigres, a d\u00e9clar\u00e9 Noelle Russell, responsable de l\u2019IA \u00e0 l\u2019AI Leadership Institute, lors de la conf\u00e9rence LENS. Les gens sont fascin\u00e9s par les petits tigres tout mignons, apparemment inoffensifs, et tout le monde veut jouer avec eux. Mais s\u2019ils ne sont pas \u00e9lev\u00e9s avec des garde-fous, ils peuvent devenir dangereux. Et si l\u2019IA est d\u00e9velopp\u00e9e de mani\u00e8re responsable ? \u00ab Il ne faut jamais baisser la garde. Jamais \u00bb, a insist\u00e9 Mme Russell. <\/p>\n\n\n\n Selon Mme Weise, autrefois, les collaborateurs qui craignaient le plus d\u2019\u00eatre remplac\u00e9s par des machines \u00e9taient ceux qui n\u2019avaient pas de dipl\u00f4me universitaire. Aujourd\u2019hui, ce sont les personnes qui en ont un<\/em>. <\/p>\n\n\n\n Pour r\u00e9pondre aux inqui\u00e9tudes de la main-d\u2019\u0153uvre concernant l\u2019IA, Mme Russell a encourag\u00e9 les collaborateurs \u00e0 se demander comment l\u2019IA peut les aider \u00e0 faire les t\u00e2ches qu\u2019ils n\u2019aiment pas<\/em>, plut\u00f4t que celles qu\u2019ils aiment.<\/p>\n\n\n\n Ce sont les humains qui cr\u00e9ent l\u2019IA et qui d\u00e9cident comment l\u2019utiliser. Si elle peut les aider \u00e0 accomplir des t\u00e2ches subalternes et chronophages, elle a le potentiel d\u2019aider les collaborateurs \u00e0 appr\u00e9cier davantage leur travail. Demandez donc \u00e0 vos \u00e9quipes quelles sont les t\u00e2ches pour lesquelles elles aimeraient que l\u2019IA les aide. Posez-vous \u00e9galement la question, puis agissez.<\/p>\n\n\n\n D\u00e9veloppez de nouvelles comp\u00e9tences pour vous adapter \u00e0 l\u2019IA, mais ne n\u00e9gligez pas celles que vous poss\u00e9dez d\u00e9j\u00e0.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La rupture technologique que constitue l\u2019IA est telle qu’il est naturel de ressentir les limites de ses propres comp\u00e9tences. Mais le besoin de nouvelles comp\u00e9tences ne rend pas les comp\u00e9tences existantes inutiles du jour au lendemain. Gary J. Lutz, responsable des technologies Learning chez Intel Corporation, et Jim Hemgen, directeur du d\u00e9veloppement des talents chez Booz Allen Hamilton, ont discut\u00e9 de cette transition lors de leur session LENS sur l\u2019exp\u00e9rimentation avec l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n \u00ab \u00c0 ce stade, aucune comp\u00e9tence ne perd en importance \u00e0 mes yeux \u00bb, a d\u00e9clar\u00e9 M. Lutz. \u00ab Je vois des comp\u00e9tences que nous devons ajouter. Et il ne suffit pas seulement d’ajouter ces comp\u00e9tences \u00e0 l\u2019organisation. Chaque individu doit ajouter ces cordes \u00e0 son propre arc. \u00bb <\/p>\n\n\n\n La question n\u2019est pas d’identifier les comp\u00e9tences qui sont obsol\u00e8tes, mais plut\u00f4t celles qui vont permettre de saisir cette nouvelle opportunit\u00e9 technologique. Comme le disent les nutritionnistes \u00e0 propos d\u2019une alimentation saine et durable, ne cherchez pas ce que vous pouvez supprimer, mais plut\u00f4t ce que vous pouvez ajouter.![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/03_14_LENS-Recap_fr_FR_Blog-in-post-1-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/03_14_LENS-Recap_fr_FR_03_14_LENS-Recap_fr_FR_Artboard-6-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nComp\u00e9tences<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Ce ne sont pas seulement les comp\u00e9tences qui doivent \u00eatre dynamiques, mais aussi les collaborateurs. En leur proposant les bonnes options, vous pouvez les aider \u00e0 se d\u00e9velopper, \u00e0 innover et \u00e0 r\u00e9ussir. \u00ab Les personnes que nous employons doivent syst\u00e9matiquement s’adapter \u00e0 nos besoins \u00bb, a d\u00e9clar\u00e9 M. Krishnan. <\/p>\n\n\n\nDonn\u00e9es et alignement avec les objectifs strat\u00e9giques<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
IA<\/h2>\n\n\n\n
Voici quelques-unes des comp\u00e9tences que Gary J. Lutz et Jim Hemgen jugent essentielles en mati\u00e8re d\u2019IA :<\/p>\n\n\n\n