Les m\u00e9thodes traditionnelles de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ne peuvent pas tenir cette cadence. Il est donc temps d’op\u00e9rer un virage strat\u00e9gique.<\/p>\n\n
Comment conduire le changement agile et<\/em> renforcer le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/h2>\n\nLa vraie<\/em> question est\u00a0: comment tenir le cap face \u00e0 une cible mouvante\u00a0?<\/p>\n\nAvant que l’IA ne propulse l’innovation technologique \u00e0 grande vitesse, les entreprises pouvaient raisonnablement fixer des objectifs strat\u00e9giques, puis ajuster le travail en cons\u00e9quence et garder la m\u00eame trajectoire jusqu’\u00e0 leur r\u00e9alisation. Ce mod\u00e8le n’est aujourd’hui plus viable, car le monde \u00e9volue beaucoup trop vite pour pouvoir mener le processus de bout en bout.\u00a0<\/p>\n\n
Les effectifs constatent que la conduite du changement manque d\u2019efficacit\u00e9. En\u00a02025, seuls 25\u00a0% des collaborateurs interrog\u00e9s <\/a>consid\u00e9raient que les changements \u00e9taient bien g\u00e9r\u00e9s dans leur entreprise, et pr\u00e8s de la moiti\u00e9 signalaient une augmentation de leur charge de travail.<\/p>\n\n\u00c0 ce rythme, le changement devient insoutenable. Dans le contexte professionnel actuel, la seule fa\u00e7on de suivre le rythme des transformations est de permettre \u00e0 vos effectifs de s’adapter en permanence. Ce faisant, vous ne raterez plus vos objectifs, et vous viserez les suivants avec l\u2019assurance de pouvoir les atteindre.<\/p>\n\n
C’est l\u00e0 que le virage doit s’op\u00e9rer. Mais comprendre ce besoin d’adaptabilit\u00e9 ne suffit pas\u00a0; encore faut-il pouvoir le traduire en actions concr\u00e8tes.<\/p>\n\n
Pour p\u00e9renniser le changement, il est donc essentiel d’accompagner les collaborateurs dans sa mise en \u0153uvre. Les entreprises ne peuvent pas se contenter de lancer des initiatives et d’attendre passivement qu’elles soient adopt\u00e9es.<\/p>\n\n
Le mod\u00e8le ADKAR\u00a0: impulser le changement au niveau individuel<\/h2>\n\n
L’approche adaptative du changement \u00e9choue lorsque les collaborateurs ne sont pas pr\u00eats \u00e0 la mettre en \u0153uvre.<\/p>\n\n
C’est l\u00e0 que le mod\u00e8le ADKAR<\/a> entre en jeu. Bas\u00e9 sur l’id\u00e9e que le changement organisationnel ne peut se produire que lorsque les individus changent aussi, ce mod\u00e8le fournit aux responsables un moyen simple d’identifier les obstacles au progr\u00e8s et d’y rem\u00e9dier. Il s’articule en cinq \u00e9tapes que chaque individu doit atteindre\u00a0:<\/p>\n\n\n- Awareness<\/strong> (prise de conscience)\u00a0: les individus comprennent-ils pourquoi ce changement est important \u00e0 l’instant\u00a0T\u00a0?<\/li>\n\n\n\n
- Desire<\/strong> (d\u00e9sir)\u00a0: les individus veulent-ils vraiment participer au changement\u00a0?<\/li>\n\n\n\n
- Knowledge<\/strong> (connaissance)\u00a0: les individus savent-ils quoi faire diff\u00e9remment\u00a0?<\/li>\n\n\n\n
- Ability<\/strong> (capacit\u00e9)\u00a0: les individus sont-ils capables d’appliquer les changements de mani\u00e8re concr\u00e8te\u00a0?<\/li>\n\n\n\n
- Reinforcement<\/strong> (renforcement)\u00a0: les nouveaux comportements perdurent-ils\u00a0?<\/li>\n<\/ul>\n\n
La plupart des entreprises s’arr\u00eatent \u00e0 mi-chemin. Elles communiquent le changement (prise de conscience) et offrent parfois une formation (connaissance), sans jamais s’assurer que leurs effectifs sont capables de l’appliquer dans leur travail quotidien. Ou bien elles n\u00e9gligent compl\u00e8tement l’\u00e9tape du renforcement, car elles partent du principe qu’un comportement introduit sera automatiquement adopt\u00e9.<\/p>\n\n
Dans un monde o\u00f9 les priorit\u00e9s changent sans cesse, ces lacunes se manifestent plus rapidement \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise.<\/p>\n\n
Gr\u00e2ce au mod\u00e8le ADKAR, vous disposez d’un v\u00e9ritable outil de diagnostic\u00a0: au lieu de rester dans le flou avec des questions du type \u00ab\u00a0Pourquoi \u00e7a ne marche pas\u00a0?\u00a0\u00bb, vous pouvez rep\u00e9rer pr\u00e9cis\u00e9ment la source du probl\u00e8me. Est-ce un manque de clart\u00e9\u00a0? Une r\u00e9sistance au changement\u00a0? Des comp\u00e9tences manquantes\u00a0? Ou simplement l’absence de renforcement\u00a0?<\/p>\n\n
Une fois les obstacles individuels identifi\u00e9s, vous pouvez intervenir de mani\u00e8re pr\u00e9cise, que ce soit par le biais d’une communication cibl\u00e9e, d’exercices pratiques ou de retours r\u00e9guliers.<\/p>\n\n
Cette approche permet de passer d’un d\u00e9ploiement ponctuel \u00e0 un syst\u00e8me reproductible \u00e0 l’\u00e9chelle souhait\u00e9e. Introduire de nouvelles m\u00e9thodes de travail ne suffit pas\u00a0; il est essentiel de veiller \u00e0 leur adoption, \u00e0 leur application et \u00e0 leur durabilit\u00e9 \u00e0 mesure que le contexte \u00e9volue.<\/p>\n\n
Comment conduire le changement \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise<\/h2>\n\n
Comprendre comment les individus abordent le changement n’est qu’un d\u00e9but. Le vrai d\u00e9fi consiste \u00e0 d\u00e9ployer cette strat\u00e9gie \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise pour uniformiser les comportements. La r\u00e9ussite de ce processus ne d\u00e9pend pas d’une meilleure planification. Au-del\u00e0 d’un accompagnement renforc\u00e9 de la part de l’organisation et de la direction, les effectifs ont aussi besoin d’opportunit\u00e9s concr\u00e8tes de formation dans le cadre de leur travail pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences \u00e9mergentes n\u00e9cessaires.<\/p>\n\n
Pour suivre le rythme du changement, il vous faut un syst\u00e8me qui fait le lien entre les connaissances, les \u00e9motions et les comp\u00e9tences effectives des collaborateurs. Cela implique de ne plus se limiter \u00e0 des formations fig\u00e9es, et de cr\u00e9er un syst\u00e8me reproductible pour que les effectifs soient toujours pr\u00eats \u00e0 r\u00e9agir et \u00e0 s’adapter rapidement au changement.<\/p>\n\n
Voici comment aborder les transformations majeures au travail\u00a0:<\/p>\n\n
\n- Posez les bases. <\/strong>\u00c9valuez la situation telle qu’elle est sans faire de suppositions. Identifier les comp\u00e9tences (et les lacunes en la mati\u00e8re) est essentiel pour bien accompagner les collaborateurs en p\u00e9riode de transition. Sans cette visibilit\u00e9, vous avancez \u00e0 l’aveugle.<\/li>\n\n\n\n
- D\u00e9terminez ce qui entrave l’adoption. <\/strong>Lorsque l’adoption d’une nouvelle m\u00e9thode, proc\u00e9dure ou technologie reste au point mort, toute tentative de r\u00e9gler le probl\u00e8me est vaine tant que la cause du blocage n’a pas \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9e. Les entreprises ont trop souvent tendance \u00e0 se reposer sur des donn\u00e9es de formation superficielles, comme les compl\u00e9tions ou les connexions. Mais ces derni\u00e8res ne permettent pas de savoir si les collaborateurs se sentent confiants, s’ils comprennent les changements \u00e0 op\u00e9rer ou encore s’ils pensent que cela s’applique \u00e0 leur poste. Lorsque vous ma\u00eetrisez mieux ces facteurs, vous pouvez les aider \u00e0 progresser dans les bons domaines.<\/li>\n\n\n\n
- Offrez des opportunit\u00e9s de formation exp\u00e9rientielle. <\/strong>Toujours selon l’\u00e9tude McKinsey<\/a>, pr\u00e8s de 90\u00a0% des responsables souhaitent repenser radicalement le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. C’est d\u00e9sormais possible gr\u00e2ce \u00e0 l’IA qui a profond\u00e9ment transform\u00e9 l’univers du learning. Les collaborateurs peuvent \u00e0 pr\u00e9sent participer \u00e0 des s\u00e9ances de coaching individuel ou d’\u00e9valuation des comp\u00e9tences en temps r\u00e9el pour r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins de formation \u00e0 mesure qu’ils se pr\u00e9sentent.<\/li>\n\n\n\n
- Acc\u00e9l\u00e9rez la cadence de la transformation. <\/strong>Plus vous mettez du temps \u00e0 cr\u00e9er, actualiser et d\u00e9ployer des exp\u00e9riences de formation, plus votre approche risque de ne plus \u00eatre en phase avec la r\u00e9alit\u00e9 du moment. Pour suivre le rythme, les entreprises doivent r\u00e9duire les contraintes op\u00e9rationnelles qui p\u00e8sent sur le learning\u00a0: automatiser la cr\u00e9ation de contenus, simplifier les parcours et diffuser les bonnes formations aux bonnes personnes, le tout sans effort manuel.<\/li>\n<\/ol>\n\n
\u00c0 l’\u00e8re de l’IA, ma\u00eetriser ces quatre \u00e9tapes est devenu un enjeu majeur pour la plupart des organisations.\u00a0<\/p>\n\n
La formation assist\u00e9e par l’IA au service de la transformation continue des talents<\/h2>\n\n
M\u00eame les meilleurs plans de d\u00e9veloppement et strat\u00e9gies d’entreprise sont vou\u00e9s \u00e0 l’\u00e9chec si les effectifs ne poss\u00e8dent pas les comp\u00e9tences requises pour les mener \u00e0 bien. Dans un monde o\u00f9 les priorit\u00e9s changent sans cesse, tout frein au progr\u00e8s repr\u00e9sente un risque majeur. Les entreprises qui restent dans la course sont celles qui savent constamment\u00a0:<\/p>\n\n
\n- \u00e9valuer le niveau de pr\u00e9paration des \u00e9quipes en temps r\u00e9el\u00a0;<\/li>\n\n\n\n
- identifier et \u00e9liminer les obstacles d\u00e8s leur apparition\u00a0;<\/li>\n\n\n\n
- d\u00e9velopper les comp\u00e9tences par la pratique, pas seulement par la th\u00e9orie\u00a0;<\/li>\n\n\n\n
- garder une longueur d’avance sur les changements.<\/li>\n<\/ul>\n\n
Voil\u00e0 le v\u00e9ritable virage strat\u00e9gique. La gestion du changement n’est pas une action ponctuelle, c’est une d\u00e9marche continue.<\/p>\n\n
Degreed Maestro<\/a>, notre outil d’IA d\u00e9di\u00e9 au learning, a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pr\u00e9cis\u00e9ment dans ce but.<\/em><\/p>\n\n![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/Maestro_Blog-CTA_fr_FR-1024x213.png\")
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Avant que l’IA ne propulse l’innovation technologique \u00e0 grande vitesse, les entreprises pouvaient raisonnablement fixer des objectifs strat\u00e9giques, puis ajuster le travail en cons\u00e9quence et garder la m\u00eame trajectoire jusqu’\u00e0 leur r\u00e9alisation. Ce mod\u00e8le n’est aujourd’hui plus viable, car le monde \u00e9volue beaucoup trop vite pour pouvoir mener le processus de bout en bout.\u00a0<\/p>\n\n
Les effectifs constatent que la conduite du changement manque d\u2019efficacit\u00e9. En\u00a02025, seuls 25\u00a0% des collaborateurs interrog\u00e9s <\/a>consid\u00e9raient que les changements \u00e9taient bien g\u00e9r\u00e9s dans leur entreprise, et pr\u00e8s de la moiti\u00e9 signalaient une augmentation de leur charge de travail.<\/p>\n\n \u00c0 ce rythme, le changement devient insoutenable. Dans le contexte professionnel actuel, la seule fa\u00e7on de suivre le rythme des transformations est de permettre \u00e0 vos effectifs de s’adapter en permanence. Ce faisant, vous ne raterez plus vos objectifs, et vous viserez les suivants avec l\u2019assurance de pouvoir les atteindre.<\/p>\n\n C’est l\u00e0 que le virage doit s’op\u00e9rer. Mais comprendre ce besoin d’adaptabilit\u00e9 ne suffit pas\u00a0; encore faut-il pouvoir le traduire en actions concr\u00e8tes.<\/p>\n\n Pour p\u00e9renniser le changement, il est donc essentiel d’accompagner les collaborateurs dans sa mise en \u0153uvre. Les entreprises ne peuvent pas se contenter de lancer des initiatives et d’attendre passivement qu’elles soient adopt\u00e9es.<\/p>\n\n L’approche adaptative du changement \u00e9choue lorsque les collaborateurs ne sont pas pr\u00eats \u00e0 la mettre en \u0153uvre.<\/p>\n\n C’est l\u00e0 que le mod\u00e8le ADKAR<\/a> entre en jeu. Bas\u00e9 sur l’id\u00e9e que le changement organisationnel ne peut se produire que lorsque les individus changent aussi, ce mod\u00e8le fournit aux responsables un moyen simple d’identifier les obstacles au progr\u00e8s et d’y rem\u00e9dier. Il s’articule en cinq \u00e9tapes que chaque individu doit atteindre\u00a0:<\/p>\n\n La plupart des entreprises s’arr\u00eatent \u00e0 mi-chemin. Elles communiquent le changement (prise de conscience) et offrent parfois une formation (connaissance), sans jamais s’assurer que leurs effectifs sont capables de l’appliquer dans leur travail quotidien. Ou bien elles n\u00e9gligent compl\u00e8tement l’\u00e9tape du renforcement, car elles partent du principe qu’un comportement introduit sera automatiquement adopt\u00e9.<\/p>\n\n Dans un monde o\u00f9 les priorit\u00e9s changent sans cesse, ces lacunes se manifestent plus rapidement \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise.<\/p>\n\n Gr\u00e2ce au mod\u00e8le ADKAR, vous disposez d’un v\u00e9ritable outil de diagnostic\u00a0: au lieu de rester dans le flou avec des questions du type \u00ab\u00a0Pourquoi \u00e7a ne marche pas\u00a0?\u00a0\u00bb, vous pouvez rep\u00e9rer pr\u00e9cis\u00e9ment la source du probl\u00e8me. Est-ce un manque de clart\u00e9\u00a0? Une r\u00e9sistance au changement\u00a0? Des comp\u00e9tences manquantes\u00a0? Ou simplement l’absence de renforcement\u00a0?<\/p>\n\n Une fois les obstacles individuels identifi\u00e9s, vous pouvez intervenir de mani\u00e8re pr\u00e9cise, que ce soit par le biais d’une communication cibl\u00e9e, d’exercices pratiques ou de retours r\u00e9guliers.<\/p>\n\n Cette approche permet de passer d’un d\u00e9ploiement ponctuel \u00e0 un syst\u00e8me reproductible \u00e0 l’\u00e9chelle souhait\u00e9e. Introduire de nouvelles m\u00e9thodes de travail ne suffit pas\u00a0; il est essentiel de veiller \u00e0 leur adoption, \u00e0 leur application et \u00e0 leur durabilit\u00e9 \u00e0 mesure que le contexte \u00e9volue.<\/p>\n\n Comprendre comment les individus abordent le changement n’est qu’un d\u00e9but. Le vrai d\u00e9fi consiste \u00e0 d\u00e9ployer cette strat\u00e9gie \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise pour uniformiser les comportements. La r\u00e9ussite de ce processus ne d\u00e9pend pas d’une meilleure planification. Au-del\u00e0 d’un accompagnement renforc\u00e9 de la part de l’organisation et de la direction, les effectifs ont aussi besoin d’opportunit\u00e9s concr\u00e8tes de formation dans le cadre de leur travail pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences \u00e9mergentes n\u00e9cessaires.<\/p>\n\n Pour suivre le rythme du changement, il vous faut un syst\u00e8me qui fait le lien entre les connaissances, les \u00e9motions et les comp\u00e9tences effectives des collaborateurs. Cela implique de ne plus se limiter \u00e0 des formations fig\u00e9es, et de cr\u00e9er un syst\u00e8me reproductible pour que les effectifs soient toujours pr\u00eats \u00e0 r\u00e9agir et \u00e0 s’adapter rapidement au changement.<\/p>\n\n Voici comment aborder les transformations majeures au travail\u00a0:<\/p>\n\n \u00c0 l’\u00e8re de l’IA, ma\u00eetriser ces quatre \u00e9tapes est devenu un enjeu majeur pour la plupart des organisations.\u00a0<\/p>\n\n M\u00eame les meilleurs plans de d\u00e9veloppement et strat\u00e9gies d’entreprise sont vou\u00e9s \u00e0 l’\u00e9chec si les effectifs ne poss\u00e8dent pas les comp\u00e9tences requises pour les mener \u00e0 bien. Dans un monde o\u00f9 les priorit\u00e9s changent sans cesse, tout frein au progr\u00e8s repr\u00e9sente un risque majeur. Les entreprises qui restent dans la course sont celles qui savent constamment\u00a0:<\/p>\n\n Voil\u00e0 le v\u00e9ritable virage strat\u00e9gique. La gestion du changement n’est pas une action ponctuelle, c’est une d\u00e9marche continue.<\/p>\n\n Degreed Maestro<\/a>, notre outil d’IA d\u00e9di\u00e9 au learning, a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pr\u00e9cis\u00e9ment dans ce but.<\/em><\/p>\n\n Comment atteindre un objectif business qui \u00e9volue constamment\u00a0? Voici la question qui occupe l’esprit des responsables RH, formation et IT. Les \u00e9quipes peinent \u00e0 suivre le rythme des avanc\u00e9es technologiques. R\u00e9sultat\u00a0: les objectifs d’entreprise et les strat\u00e9gies\u00a0RH doivent \u00eatre ajust\u00e9s en permanence. 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Comment conduire le changement \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise<\/h2>\n\n
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La formation assist\u00e9e par l’IA au service de la transformation continue des talents<\/h2>\n\n
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