Quelle est la diff\u00e9rence entre les comp\u00e9tences et les aptitudes ? Comment fonctionnent-elles ensemble ? Et pourquoi est-ce important ? <\/p>\n\n\n\n
Selon les interlocuteurs, les r\u00e9ponses peuvent vite devenir complexes.<\/p>\n\n\n\n
Nous allons faire simple. <\/p>\n\n\n\n
Depuis des d\u00e9cennies, les organisations s\u2019appuient sur des mod\u00e8les d\u2019aptitudes pour \u00e9valuer la performance et le potentiel de leurs \u00e9quipes. Ce concept remonte aux ann\u00e9es 1950. En 1973, David McClelland, professeur de psychologie \u00e0 Harvard University, remet en cause<\/a> l\u2019usage des tests d\u2019intelligence pour pr\u00e9dire la performance au travail. Il d\u00e9fend alors l\u2019id\u00e9e de mesurer les aptitudes (\u00ab competencies \u00bb en anglais, c.-\u00e0-d. les \u00e9l\u00e9ments sous-jacents qui conduisent \u00e0 une performance sup\u00e9rieure). C\u2019est ainsi qu\u2019est n\u00e9 un cadre de r\u00e9f\u00e9rence : un mod\u00e8le propre \u00e0 chaque organisation, d\u00e9finissant les aptitudes n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir dans un poste ou une fonction donn\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n Aujourd\u2019hui, certaines organisations explorent une autre approche : des strat\u00e9gies de gestion des talents plut\u00f4t fond\u00e9es sur les comp\u00e9tences. Dans une enqu\u00eate men\u00e9e par McKinsey<\/a>, 58 % des r\u00e9pondants indiquent que la r\u00e9duction des \u00e9carts de comp\u00e9tences est devenue une priorit\u00e9 pour leur entreprise. Et 69 % ont d\u00e9j\u00e0 intensifi\u00e9 leurs efforts de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences pour y parvenir. <\/p>\n\n\n\n Mod\u00e8le d\u2019aptitudes ou mod\u00e8le de comp\u00e9tences ? Les responsables formation et RH ont des avis bien tranch\u00e9s sur la question. Mais au fond, ces deux approches traitent du m\u00eame sujet : notre mani\u00e8re de travailler<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Pour mieux comprendre leurs diff\u00e9rences, revenons sur la d\u00e9finition d\u2019\u00ab aptitude \u00bb et de \u00ab comp\u00e9tence \u00bb :<\/p>\n\n\n\n Que votre organisation s\u2019appuie sur les comp\u00e9tences ou sur les aptitudes pour piloter le d\u00e9veloppement, les objectifs restent les m\u00eames : \u00e9valuer vos \u00e9quipes, identifier les axes de progression et proposer les bonnes opportunit\u00e9s pour apprendre et progresser. <\/p>\n\n\n\n \u00ab Le paysage de la formation en entreprise \u00e9volue tr\u00e8s, tr\u00e8s rapidement \u00bb, a d\u00e9clar\u00e9 Peter Fox, Global Head of Digital Learning and Talent Technology chez Citi, lors de la r\u00e9cente conf\u00e9rence Degreed LENS. Pour accompagner cette \u00e9volution, il est essentiel de bien comprendre les diff\u00e9rences (et les points communs) entre mod\u00e8les d\u2019aptitudes et de comp\u00e9tences, la mani\u00e8re dont ils se compl\u00e8tent, et celui qui r\u00e9pond le mieux aux besoins de votre organisation. <\/p>\n\n\n\n M\u00eame si ces notions peuvent sembler complexes, ce sont des approches qui se compl\u00e8tent naturellement lorsque vous d\u00e9finissez les objectifs et les strat\u00e9gies de votre organisation et de vos \u00e9quipes. Bien comprendre leur fonctionnement vous aide \u00e0 d\u00e9terminer la bonne approche (ou la bonne combinaison) pour vos \u00e9quipes et votre organisation.<\/p>\n\n\n\n L\u2019aptitude va au-del\u00e0 des connaissances et capacit\u00e9s. C\u2019est un ensemble plus large, qui inclut aussi des comportements, des attitudes et m\u00eame des comp\u00e9tences. Mais g\u00e9rer un mod\u00e8le aussi large et complexe peut s\u2019av\u00e9rer difficile. Comme l\u2019a expliqu\u00e9 Annee Bayeux, Chief Learning Strategist chez Degreed, lors de Degreed LENS : \u00ab Les aptitudes s\u2019inscrivent souvent dans une vision globale et un id\u00e9al \u00e0 atteindre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Les aptitudes sont bas\u00e9es sur des valeurs.<\/strong> Elles sont propres \u00e0 une organisation ou \u00e0 un projet. Parce qu\u2019elles refl\u00e8tent une culture, elles sont difficiles \u00e0 mesurer et \u00e0 standardiser. Par exemple, les attentes en mati\u00e8re d\u2019aptitudes analytiques peuvent varier fortement selon le contexte.<\/p>\n\n\n\n La notion d\u2019aptitudes est rigide.<\/strong> Elles mettent du temps \u00e0 \u00e9voluer. Il faut parfois des mois, voire des ann\u00e9es, pour d\u00e9velopper une aptitude donn\u00e9e. Vous pouvez acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences sur un outil d\u2019analyse de donn\u00e9es en quelques heures, mais vous ne pouvez pas d\u00e9velopper une r\u00e9elle aptitude pour l\u2019analyse de donn\u00e9es dans ce laps de temps. Or, dans un monde qui \u00e9volue sans cesse et toujours plus vite, l\u2019adaptabilit\u00e9 et l\u2019agilit\u00e9<\/a> sont devenues indispensables.<\/p>\n\n\n\n Les aptitudes ne sont pas transf\u00e9rables.<\/strong> Elles sont le plus souvent associ\u00e9es \u00e0 des fonctions ou \u00e0 des comportements sp\u00e9cifiques, ce qui complique leur r\u00e9utilisation \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019organisation. Il est donc difficile d\u2019imaginer comment un profil d\u2019aptitudes pourrait s\u2019appliquer \u00e0 un autre poste.<\/p>\n\n\n\n Malgr\u00e9 ces limites, de nombreuses \u00e9quipes L&D continuent de cr\u00e9er des mod\u00e8les d\u2019aptitudes pour leur organisation. Parce que les aptitudes cl\u00e9s sont sp\u00e9cifiques, rigides et peu transf\u00e9rables, concevoir un mod\u00e8le d\u2019aptitudes demande \u00e9norm\u00e9ment de temps et d\u2019\u00e9nergie. Votre mod\u00e8le peut devenir obsol\u00e8te avant m\u00eame d\u2019\u00eatre mis en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n Quand on parle de comp\u00e9tences, on adopte la langue que chacun utilise pour d\u00e9crire son propre d\u00e9veloppement. Moins vastes et plus concr\u00e8tes que les aptitudes, elles sont aussi plus faciles \u00e0 mesurer. C\u2019est pour cette raison qu\u2019elles constituent l\u2019unit\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence dans Degreed. Comme l\u2019a soulign\u00e9 Laura Jones, Executive Director of Global Talent chez General Motors, lors de Degreed LENS : \u00ab Acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences ne sert \u00e0 rien si l\u2019on n\u2019en fait rien \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Les comp\u00e9tences peuvent se d\u00e9velopper.<\/strong> Pensez \u00e0 des comp\u00e9tences comme la programmation informatique, la gestion de projet, la ma\u00eetrise de plateformes sp\u00e9cifiques, ou encore des comp\u00e9tences humaines, comme l\u2019\u00e9coute active ou la communication. Elles peuvent s\u2019acqu\u00e9rir en quelques jours, semaines ou mois, puis s\u2019am\u00e9liorer avec la pratique au fil du temps. <\/p>\n\n\n\n Les comp\u00e9tences peuvent \u00eatre mesur\u00e9es.<\/strong> Parce qu\u2019elles ne sont pas juste d\u00e9finies par des valeurs ou des aspirations, les comp\u00e9tences peuvent \u00eatre mesur\u00e9es et standardis\u00e9es. Degreed s\u2019appuie sur un syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation con\u00e7u par Lumina Foundation.<\/a> En prenant les comp\u00e9tences comme unit\u00e9, il devient possible de mesurer la progression, de suivre les \u00e9volutions et d\u2019orienter chacun vers les bonnes opportunit\u00e9s d\u2019apprentissage dans ses missions. Par exemple, cela permet de conna\u00eetre pr\u00e9cis\u00e9ment le niveau de ma\u00eetrise d\u2019une personne en Java. <\/p>\n\n\n\n Les comp\u00e9tences sont concr\u00e8tes.<\/strong> Le travail peut se d\u00e9composer en trois \u00e9l\u00e9ments : les t\u00e2ches, les projets et les postes. Les comp\u00e9tences permettent d\u2019ex\u00e9cuter des t\u00e2ches. Les t\u00e2ches permettent de mener \u00e0 bien des projets. Et les projets structurent les postes. Autrement dit, ce sont les comp\u00e9tences qui permettent de faire le travail. Vous ne pouvez pas conclure une vente en vous appuyant uniquement sur une aptitude pour le service client, alors que c\u2019est possible en mobilisant des comp\u00e9tences en communication, en \u00e9coute active, gestion de projet et n\u00e9gociation. <\/p>\n\n\n\n Les comp\u00e9tences sont transf\u00e9rables.<\/strong> Des comp\u00e9tences comme la programmation ou la gestion de projet peuvent \u00eatre transf\u00e9r\u00e9es d\u2019une entreprise \u00e0 l\u2019autre, d\u2019un poste \u00e0 l\u2019autre, mais aussi d\u2019un projet ou d\u2019une t\u00e2che \u00e0 l\u2019autre. L\u2019aptitude, en revanche, est fortement li\u00e9e au contexte du poste (attentes de performance, attitudes et comportements), et se pr\u00eate donc beaucoup moins \u00e0 ce type de transfert.<\/p>\n\n\n\n Pour gagner en agilit\u00e9, en efficacit\u00e9 et am\u00e9liorer la r\u00e9tention, de nombreuses \u00e9quipes L&D \u00e9voluent vers un mod\u00e8le de comp\u00e9tences.<\/a> Comment s\u2019y prennent-elles ? En mettant en relation les comp\u00e9tences des collaborateurs avec les postes.<\/a> Cela permet \u00e0 chacun de progresser \u00e0 son poste actuel et de se pr\u00e9parer aux opportunit\u00e9s \u00e0 venir. Comment faire de votre c\u00f4t\u00e9 ? Identifiez les comp\u00e9tences cl\u00e9s pour chaque poste, donnez \u00e0 vos \u00e9quipes les moyens de les d\u00e9velopper et d\u2019en acqu\u00e9rir de nouvelles, et accompagnez leur progression ainsi que<\/em> celle de votre organisation. <\/p>\n\n\n\n Les aptitudes rel\u00e8vent de la langue des comportements. Les comp\u00e9tences, elles, sont la langue du travail. Et comme chacun sait, c\u2019est surtout celle-l\u00e0 qui int\u00e9resse les leaders. \u00ab Les dirigeants pensent rarement le travail en termes d\u2019attributs, de comportements ou d\u2019aptitudes. Ils le con\u00e7oivent plut\u00f4t comme des t\u00e2ches \u00e0 accomplir \u2014 des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques et objectives, ou des domaines d\u2019expertise \u00bb, d\u00e9clare Janice Burns, Chief People Officer chez Degreed. <\/p>\n\n\n\n Cisco s\u2019appuyait sur un mod\u00e8le d\u2019aptitudes, mais l\u2019organisation le jugeait difficile \u00e0 expliquer, \u00e0 maintenir et \u00e0 mesurer. L\u2019\u00e9diteur s\u2019est depuis tourn\u00e9 vers une strat\u00e9gie centr\u00e9e sur les comp\u00e9tences, plus simple \u00e0 d\u00e9finir.<\/a> <\/p>\n\n\n\n \u00ab Nous avons pu d\u00e9finir les postes \u00e0 partir des comp\u00e9tences plut\u00f4t que des aptitudes \u00bb, explique Josh Clark, Director of Learning & Careers chez Cisco. Les \u00e9quipes L&D ont ainsi reli\u00e9 4 000 intitul\u00e9s de poste \u00e0 environ 200 fonctions, cr\u00e9ant un syst\u00e8me beaucoup plus simple et plus facile \u00e0 maintenir.<\/a><\/p>\n\n\n\n Attendre de votre \u00e9quipe L&D qu\u2019elle identifie les comp\u00e9tences de chaque collaborateur et les associe aux bonnes opportunit\u00e9s en interne n\u2019est pas r\u00e9aliste, surtout si cela se fait manuellement. En revanche, une plateforme con\u00e7ue pour cet usage et simple \u00e0 utiliser peut s\u2019en charger. Et en mobilisant vos \u00e9quipes gr\u00e2ce \u00e0 des opportunit\u00e9s d\u2019apprentissage pertinentes, elle g\u00e9n\u00e8re des donn\u00e9es pr\u00e9cieuses pour accompagner leur d\u00e9veloppement et r\u00e9pondre aux besoins de l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n \u00ab La fa\u00e7on dont nous utilisons les donn\u00e9es est particuli\u00e8rement int\u00e9ressante \u00bb, explique Josh Clark. \u00ab Nous avons int\u00e9gr\u00e9 l\u2019ensemble des comp\u00e9tences pertinentes pour chaque poste chez Cisco. Par exemple, pour un poste de chef de projet, les comp\u00e9tences associ\u00e9es sont automatiquement ajout\u00e9es au profil. Lors de la premi\u00e8re connexion, le profil est d\u00e9j\u00e0 renseign\u00e9 avec les comp\u00e9tences acquises et celles \u00e0 d\u00e9velopper. \u00bb Cela offre \u00e0 la fois \u00e0 Cisco et \u00e0 ses collaborateurs une vision claire de leurs comp\u00e9tences et des axes de progression.<\/p>\n\n\n\n Lorsqu\u2019elles commencent \u00e0 exploiter les donn\u00e9es de comp\u00e9tences<\/a>, de nombreuses organisations adoptent une approche r\u00e9active afin de valider des hypoth\u00e8ses. Puis, \u00e0 mesure qu\u2019elles disposent de plus de donn\u00e9es et de capacit\u00e9s d\u2019analyse, elles deviennent plus proactives dans leurs d\u00e9cisions. Les organisations les plus avanc\u00e9es, quant \u00e0 elles, adoptent une approche pr\u00e9dictive, en identifiant des tendances dans leurs donn\u00e9es collaborateurs<\/a> qui permettent d\u2019anticiper les \u00e9volutions \u00e0 venir. <\/p>\n\n\n\n Les diff\u00e9rences entre les deux mod\u00e8les restent limit\u00e9es, ce qui permet \u00e0 Degreed de s\u2019adapter \u00e0 l\u2019approche choisie par votre organisation. Mais pour aller plus loin, nous pouvons vous aider \u00e0 identifier l\u2019approche la plus efficace et la plus pertinente pour votre contexte. N\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 contacter un expert Degreed<\/a> pour en discuter. <\/p>\n\n\n\n Vous ne souhaitez pas abandonner votre syst\u00e8me de gestion des aptitudes en place depuis des ann\u00e9es ? Vous \u00eates loin d\u2019\u00eatre un cas isol\u00e9. Vous pouvez n\u00e9anmoins am\u00e9liorer la standardisation, l\u2019agilit\u00e9 de votre organisation<\/a> et la formation exp\u00e9rientielle en vous appuyant sur les comp\u00e9tences. Il est tout \u00e0 fait possible de conserver votre mod\u00e8le actuel tout en reliant les comp\u00e9tences aux postes<\/a>, afin de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une grande partie des avantages d\u2019une approche centr\u00e9e sur les comp\u00e9tences. <\/p>\n\n\n\n Au final, quelle que soit l\u2019approche choisie, elle doit avant tout \u00eatre adapt\u00e9e \u00e0 votre organisation et \u00e0 vos \u00e9quipes. Assurez-vous que votre mod\u00e8le permet d\u2019\u00e9valuer efficacement vos collaborateurs, d\u2019identifier les axes de progression et de proposer les bonnes opportunit\u00e9s d\u2019apprentissage. <\/p>\n\n\n\n Acc\u00e9l\u00e9rez la transformation de vos effectifs avec Degreed, et d\u00e9couvrez comment pr\u00e9parer vos \u00e9quipes aux enjeux de demain.<\/a><\/p>\n\n\n\n De l\u2019\u00e9valuation standardis\u00e9e aux taxonomies, Degreed vous donne toutes les cl\u00e9s pour exploiter pleinement le potentiel des comp\u00e9tences. <\/p>\n\n\n\n En savoir <\/a>plus<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Comp\u00e9tences et aptitudes\u00a0: quelle est la diff\u00e9rence\u00a0? Selon les interlocuteurs, les r\u00e9ponses peuvent vite devenir complexes. Nous allons faire simple. 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Comp\u00e9tences vs aptitudes : y voir plus clair<\/h2>\n\n\n\n
Les aptitudes : puissantes, mais avec certaines limites<\/h3>\n\n\n\n
Les comp\u00e9tences : agiles et efficaces<\/h3>\n\n\n\n
Parler la langue du travail<\/h2>\n\n\n\n
Aptitudes ou comp\u00e9tences : que choisir ?<\/h2>\n\n\n\n
Envie d\u2019en savoir plus ?<\/h2>\n\n\n\n