Il est une r\u00e9alit\u00e9 que les responsables L&D doivent int\u00e9grer : ne pas chercher \u00e0 faire d\u2019\u00e9conomies aujourd\u2019hui, c\u2019est prendre le risque de payer le prix fort demain.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est d\u2019autant plus vrai qu\u2019\u00e0 l\u2019heure o\u00f9 la formation devient essentielle \u00e0 la transformation IA et o\u00f9 les budgets sont scrut\u00e9s de pr\u00e8s, les DAF ne se contentent plus de surveiller les d\u00e9penses learning \u00e0 distance. Ils veulent la preuve que ces d\u00e9penses cr\u00e9ent une valeur m\u00e9tier mesurable, et ne servent pas seulement \u00e0 financer un catalogue de formations co\u00fbteuses.<\/p>\n\n\n\n
Quand les budgets se resserrent, le premier r\u00e9flexe est souvent de couper dans les programmes. Mais \u00e0 l\u2019heure de l\u2019IA, r\u00e9duire la formation peut freiner le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour accompagner les changements de l\u2019entreprise. Progression ralentie, int\u00e9gration plus lente des collaborateurs, \u00e9carts de comp\u00e9tences qui se creusent : ces compromis ont des co\u00fbts cach\u00e9s, qui apparaissent souvent plus tard, lorsqu\u2019il devient beaucoup plus difficile de revenir en arri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
La meilleure approche ? Identifier les d\u00e9penses inutiles et investir plus strat\u00e9giquement.<\/p>\n\n\n\n
Beaucoup d\u2019organisations ont accumul\u00e9 des surco\u00fbts sans encore en mesurer l\u2019ampleur. D\u2019apr\u00e8s une \u00e9tude Fosway<\/a>, les grandes entreprises s\u2019appuient en moyenne sur au moins 11 fournisseurs learning, avec de nombreux doublons entre les contenus, les plateformes et les services. <\/p>\n\n\n\n Ce n\u2019est pas un \u00e9cosyst\u00e8me learning. C\u2019est une d\u00e9rive budg\u00e9taire majeure qui risque vite de prendre de l\u2019ampleur si rien n\u2019est fait. Voici cinq \u00e9tapes concr\u00e8tes pour y rem\u00e9dier.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9quipes L&D ne peuvent pas r\u00e9duire des co\u00fbts qu\u2019elles n\u2019ont pas identifi\u00e9s. La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 dresser un inventaire complet de chaque plateforme learning, biblioth\u00e8que de contenus, licence et contrat de service financ\u00e9s par votre organisation, avec le co\u00fbt total, les dates contractuelles, le nombre de licences et les donn\u00e9es d\u2019utilisation.<\/p>\n\n\n\n Cela peut sembler \u00e9vident (et fastidieux), mais l’exercice r\u00e9v\u00e8le presque toujours des surprises. Des contrats inactifs qui continuent de se renouveler. Des licences encore attribu\u00e9es \u00e0 des collaborateurs partis depuis des mois. Des fournisseurs dont les co\u00fbts de renouvellement augmentent alors que l\u2019utilisation baisse. Une entreprise de t\u00e9l\u00e9coms du Fortune 100 a ainsi d\u00e9couvert que 7 de ses 10 cours LinkedIn Learning les plus utilis\u00e9s \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 disponibles via Degreed Open Library, ce qui lui a permis d\u2019\u00e9conomiser plus de 1 million de dollars.<\/p>\n\n\n\n Cet audit sert de base \u00e0 toutes les \u00e9tapes suivantes. Sans lui, vous optimisez sur la base d\u2019hypoth\u00e8ses (souvent trompeuses).<\/p>\n\n\n\n Une fois que vous avez cette vision d\u2019ensemble, la question n\u2019est plus \u00ab De quoi disposons-nous ? \u00bb,<\/em> mais \u00ab De quoi avons-nous r\u00e9ellement besoin ? \u00bb<\/em>. La rationalisation consiste \u00e0 \u00e9valuer les outils par rapport aux besoins m\u00e9tier r\u00e9els, puis choisir le nombre minimal d\u2019outils capables de g\u00e9n\u00e9rer le maximum d\u2019impact.<\/p>\n\n\n\n Cela suppose aussi de r\u00e9fl\u00e9chir s\u00e9rieusement \u00e0 l\u2019int\u00e9gration. Une plateforme qui s\u2019int\u00e8gre naturellement \u00e0 votre stack technologique RH r\u00e9duit les frictions et la charge de gestion cr\u00e9\u00e9es par des syst\u00e8mes d\u00e9connect\u00e9s. Elle peut aussi s\u2019adapter \u00e0 l\u2019\u00e9volution de vos priorit\u00e9s, sans remettre toute votre architecture learning en question \u00e0 chaque changement de cap.<\/p>\n\n\n\n L\u2019objectif n\u2019est pas de trouver les outils les moins chers. Il s\u2019agit de trouver ceux qui servent vraiment votre strat\u00e9gie L&D, et d\u2019arr\u00eater de payer pour les autres.<\/p>\n\n\n\n La rationalisation permet d\u2019identifier ce qu\u2019il faut supprimer. La consolidation des fournisseurs permet ensuite de passer \u00e0 un \u00e9cosyst\u00e8me plus simple, avec moins d\u2019outils, moins de complexit\u00e9 op\u00e9rationnelle et des \u00e9conomies r\u00e9elles.<\/p>\n\n\n\n Plut\u00f4t que de conserver une s\u00e9rie de solutions isol\u00e9es, mieux vaut se recentrer sur un nombre plus limit\u00e9 de syst\u00e8mes interop\u00e9rables, capables de r\u00e9pondre \u00e0 davantage de besoins. Selon Fosway<\/a>, cette approche r\u00e9duit les co\u00fbts directs li\u00e9s aux fournisseurs de 20 \u00e0 30 %<\/strong> en moyenne. Pour une entreprise de taille interm\u00e9diaire, cela repr\u00e9sente un montant significatif.<\/p>\n\n\n\n La consolidation r\u00e9duit aussi les co\u00fbts cach\u00e9s qui n\u2019apparaissent pas toujours dans les lignes budg\u00e9taires : le temps consacr\u00e9 \u00e0 la gestion des fournisseurs, les int\u00e9grations redondantes et les incoh\u00e9rences de donn\u00e9es entre plateformes. L\u2019entreprise de t\u00e9l\u00e9coms du Fortune 100 cit\u00e9e plus haut a ainsi r\u00e9duit de 50 % le nombre de ses fournisseurs de contenu et r\u00e9allou\u00e9 le budget lib\u00e9r\u00e9 \u00e0 des priorit\u00e9s plus strat\u00e9giques, sans compromettre l\u2019impact de la formation.<\/p>\n\n\n\n Une fois l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me consolid\u00e9, le budget lib\u00e9r\u00e9 peut \u00eatre r\u00e9orient\u00e9 vers des programmes directement utiles \u00e0 l\u2019entreprise : ma\u00eetrise de l\u2019IA, d\u00e9veloppement du leadership, conformit\u00e9, transformation num\u00e9rique ou accompagnement des \u00e9quipes client.<\/p>\n\n\n\n Ce point est particuli\u00e8rement important pour votre argumentaire \u00e0 destination de la direction financi\u00e8re. Les DAF sont peu sensibles aux indicateurs d\u2019engagement learning. Ce qui les int\u00e9resse, ce sont les r\u00e9sultats pour l\u2019entreprise : une mont\u00e9e en comp\u00e9tences plus rapide, moins de d\u00e9pendance au recrutement externe et des gains de productivit\u00e9 mesurables. En concentrant les investissements sur les programmes qui contribuent directement \u00e0 ces r\u00e9sultats, vous gagnez en cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s des d\u00e9cideurs qui valideront le budget de l\u2019an prochain.<\/p>\n\n\n\n Pour renforcer cette cr\u00e9dibilit\u00e9, vous devez pouvoir d\u00e9montrer avec des donn\u00e9es de comp\u00e9tences que vos investissements learning d\u00e9veloppent les capacit\u00e9s dont l\u2019entreprise a r\u00e9ellement besoin. Et lorsque vous pouvez distinguer les programmes qui d\u00e9veloppent des comp\u00e9tences align\u00e9es sur les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise de ceux qui n\u2019y contribuent pas, il devient beaucoup plus simple de d\u00e9cider lesquels financer en priorit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9conomies ne seront consid\u00e9r\u00e9es comme du ROI que si elles sont document\u00e9es. La derni\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs qui rendent vos actions L&D mesurables pour la direction financi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n Suivez les taux d\u2019activation, l\u2019utilisation des licences, l\u2019impact de la formation sur la performance et le co\u00fbt par apprenant par rapport \u00e0 votre ancien mod\u00e8le. D\u2019apr\u00e8s McKinsey<\/a>, l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative peut r\u00e9duire \u00e0 elle seule de 40 \u00e0 60 % le temps n\u00e9cessaire pour d\u00e9velopper des contenus de formation. Mais pour que ces gains parlent \u00e0 la direction, ils doivent \u00eatre mesur\u00e9s et pr\u00e9sent\u00e9s dans un langage qu\u2019elle comprend.<\/p>\n\n\n\n L\u2019objectif est de prouver que la formation compte vraiment<\/em>, en montrant son impact sur les indicateurs essentiels de l\u2019entreprise. Les organisations qui mettent en place une v\u00e9ritable d\u00e9marche de pilotage (revues trimestrielles, comparatifs de d\u00e9penses avant\/apr\u00e8s, dossiers pour la direction financi\u00e8re) sont celles qui d\u00e9fendent le mieux leurs budgets en p\u00e9riode de restrictions budg\u00e9taires et obtiennent plus facilement de nouveaux investissements lorsque le contexte s\u2019am\u00e9liore.<\/p>\n\n\n\n La voie \u00e0 suivre consiste \u00e0 investir plus intelligemment. En auditant leur \u00e9cosyst\u00e8me, puis en rationalisant et en consolidant leurs fournisseurs, les \u00e9quipes L&D peuvent recentrer leurs investissements sur les programmes li\u00e9s aux r\u00e9sultats m\u00e9tier et mesurer ce qui cr\u00e9e r\u00e9ellement de la valeur. Elles g\u00e9n\u00e8rent ainsi plus d\u2019impact avec moins de solutions et \u00e0 moindre co\u00fbt. Elles disposent aussi d\u2019arguments solides pour justifier chaque euro investi.<\/p>\n\n\n\n Les ressources ci-dessous vous permettront d\u2019approfondir chacune de ces \u00e9tapes.<\/p>\n\n\n\n T\u00e9l\u00e9chargez <\/strong>\u00ab\u00a0Mieux investir en formation\u00a0: le guide des responsables L&D\u00a0\u00bb<\/em><\/strong><\/a> pour identifier les principales sources de surco\u00fbts L&D et comprendre comment l\u2019IA transforme la formation en levier de valeur strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n1. Auditer : identifiez toutes vos d\u00e9penses learning<\/h2>\n\n\n\n
2. Rationaliser : gardez ce qui cr\u00e9e vraiment de la valeur<\/h2>\n\n\n\n
3. Consolider : regroupez vos outils pour r\u00e9duire les co\u00fbts<\/h2>\n\n\n\n
4. Prioriser : investissez dans les programmes les plus efficaces<\/h2>\n\n\n\n
5. Mesurer : prouvez l\u2019impact pour d\u00e9fendre votre budget<\/h2>\n\n\n\n
Le potentiel sous-exploit\u00e9 de votre stack learning<\/h2>\n\n\n\n