{"id":89242,"date":"2026-06-11T16:24:46","date_gmt":"2026-06-11T16:24:46","guid":{"rendered":"https:\/\/degreed.com\/experience\/?p=89242"},"modified":"2026-06-22T20:49:01","modified_gmt":"2026-06-22T20:49:01","slug":"comment-zs-a-cree-une-infrastructure-learning","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/fr\/blog\/comment-zs-a-cree-une-infrastructure-learning\/","title":{"rendered":"Les comp\u00e9tences comme moteur\u00a0: comment ZS a construit une infrastructure learning pour le secteur du conseil"},"content":{"rendered":"\n

Dans le conseil, il n\u2019existe aucun produit derri\u00e8re lequel se cacher. Ce sont les collaborateurs qui incarnent la valeur de l\u2019entreprise, et leur expertise constitue<\/em> le v\u00e9ritable produit. Chaque mission d\u00e9pend de la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser la bonne personne, avec les bonnes comp\u00e9tences, au bon moment.<\/p>\n\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cette raison qu\u2019il est int\u00e9ressant d\u2019observer la mani\u00e8re dont des cabinets comme ZS abordent le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. Dans toute organisation o\u00f9 les capacit\u00e9s des \u00e9quipes constituent un avantage concurrentiel, la fa\u00e7on dont les collaborateurs d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences a un impact direct sur la performance de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n

Jennifer Sutherland est Global Head of Learning Enablement chez ZS, un cabinet de conseil en management et en technologie qui compte environ 15\u00a0000 collaborateurs \u00e0 travers le monde. Au fil du temps, son \u00e9quipe a appris \u00e0 faire \u00e9voluer la fonction L&D pour en faire un v\u00e9ritable levier strat\u00e9gique, malgr\u00e9 des pressions croissantes\u00a0: budgets contraints, exigences accrues en mati\u00e8re de performance et besoin constant de faire \u00e9voluer les comp\u00e9tences. Lors de la conf\u00e9rence LENS\u00a02026 de Degreed, elle est revenue sur les enseignements tir\u00e9s de cette exp\u00e9rience et sur les r\u00e9ponses apport\u00e9es par ZS.<\/p>\n\n

Faire des comp\u00e9tences le socle de l\u2019entreprise<\/h2>\n\n

Les m\u00e9tiers attendent d\u00e9sormais des r\u00e9sultats concrets des investissements IA et des initiatives de transformation. Les d\u00e9lais se raccourcissent. Les attentes augmentent. Les anciens mod\u00e8les ne suffisent plus \u00e0 suivre le rythme du changement. Consacrer cinq mois \u00e0 cr\u00e9er une formation IA de quatre heures n\u2019a plus de sens\u00a0: une partie du contenu sera d\u00e9j\u00e0 obsol\u00e8te au lancement.\u00a0<\/p>\n\n

Ce type d\u2019approche ne r\u00e9pond plus aux r\u00e9alit\u00e9s du travail actuel.\u00a0<\/p>\n\n

Chez ZS, les \u00e9quipes ont pleinement conscience que les mod\u00e8les traditionnels de L&D ne suivent plus le rythme d\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences, et que cette transformation a un impact direct sur les r\u00e9sultats de l\u2019entreprise. \u00ab\u00a0En tant que cabinet de conseil, les comp\u00e9tences sont essentielles, car nous devons savoir comment constituer les bonnes \u00e9quipes pour chaque mission\u00a0\u00bb, explique Jennifer Sutherland.<\/p>\n\n

Derri\u00e8re cette phrase se cache une r\u00e9alit\u00e9 m\u00e9tier majeure. Dans le conseil, composer les bonnes \u00e9quipes pour chaque mission est un enjeu strat\u00e9gique. Mobiliser les mauvaises comp\u00e9tences sur un projet peut d\u00e9grader les r\u00e9sultats pour le client, avec des r\u00e9percussions imm\u00e9diates sur la performance de l\u2019entreprise. Il n\u2019y a m\u00eame pas de d\u00e9bat.<\/p>\n\n

Dans les cabinets de conseil et les organisations de services professionnels, les donn\u00e9es de comp\u00e9tences ne sont pas un simple plus pour piloter les talents\u00a0: elles sont un socle m\u00e9tier.<\/p>\n\n

R\u00e9duire la complexit\u00e9, renforcer les comp\u00e9tences<\/h3>\n\n

\u00c0 son arriv\u00e9e chez ZS, Jennifer Sutherland a d\u00e9couvert une organisation qui investissait d\u00e9j\u00e0 s\u00e9rieusement en L&D\u00a0: plateformes solides, contenus de qualit\u00e9, bases bien \u00e9tablies. Le probl\u00e8me ne venait pas d\u2019un manque de ressources. Il r\u00e9sidait dans la complexit\u00e9 des syst\u00e8mes et les frictions du quotidien.<\/p>\n\n

Face \u00e0 la pression, le r\u00e9flexe consiste souvent \u00e0 en rajouter\u00a0: plus d\u2019outils, plus de contenus, plus de tableaux de bord, plus de processus. R\u00e9sultat\u00a0: les donn\u00e9es et les contenus se dispersent, les solutions de contournement s\u2019accumulent et les \u00e9quipes finissent par consacrer plus d\u2019\u00e9nergie \u00e0 g\u00e9rer la complexit\u00e9 qu\u2019\u00e0 d\u00e9velopper les comp\u00e9tences.<\/p>\n\n

Le conseil de Jennifer Sutherland \u00e0 ses pairs\u00a0? Posez-vous cette question\u00a0: \u00ab\u00a0Qu\u2019est-ce qui complexifie vos processus, vos syst\u00e8mes ou vos workflows sans r\u00e9ellement cr\u00e9er de valeur\u00a0?\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

D\u2019apr\u00e8s son exp\u00e9rience, les organisations L&D les plus performantes font du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences la base de leur infrastructure. Et si le syst\u00e8me est trop complexe, c\u2019est qu\u2019il ne fonctionne pas.\u00a0<\/p>\n\n

https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=UDpNlehVi-U <\/div><\/figure>\n\n

Trois leviers pour b\u00e2tir une infrastructure centr\u00e9e sur les comp\u00e9tences<\/h2>\n\n

Jennifer Sutherland a pr\u00e9sent\u00e9 le mod\u00e8le mis en place par son \u00e9quipe chez ZS pour faire de la formation un v\u00e9ritable pilier de l\u2019entreprise, qui s\u2019articule autour de trois axes.<\/p>\n\n

1. Se concentrer sur l\u2019essentiel et simplifier<\/h3>\n\n

La plupart des \u00e9quipes L&D pourraient facilement dresser une liste de 30 ou 40\u00a0objectifs \u00e0 atteindre sur une ann\u00e9e. Mais le probl\u00e8me est peut-\u00eatre justement l\u00e0. Pour un cabinet de conseil, tout repose sur les capacit\u00e9s qui cr\u00e9ent r\u00e9ellement de la diff\u00e9renciation. Jennifer Sutherland encourage ainsi les responsables L&D \u00e0 pouvoir en identifier seulement trois, pas des initiatives, ni des fonctions, mais bien trois capacit\u00e9s<\/em> cl\u00e9s.<\/p>\n\n

\u00ab\u00a0R\u00e9fl\u00e9chissez aux trois domaines prioritaires sur lesquelles vous voulez vraiment concentrer vos efforts\u00a0\u00bb, souligne-t-elle. \u00ab\u00a0Si ce que nous faisons ne contribue pas \u00e0 d\u00e9velopper ces trois capacit\u00e9s en interne, il faut repenser notre approche.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

Cet exercice de priorisation apporte une clart\u00e9 pr\u00e9cieuse et acc\u00e9l\u00e8re la prise de d\u00e9cision. Les \u00e9quipes peuvent alors concentrer leur temps, leurs budgets et leurs efforts learning sur ces priorit\u00e9s.\u00a0<\/p>\n\n

\u00ab\u00a0Simplifier ne signifie pas revoir nos ambitions \u00e0 la baisse. Il s\u2019agit d\u2019\u00e9liminer les distractions et de r\u00e9duire le bruit\u00a0\u00bb, poursuit Jennifer Sutherland.\u00a0<\/p>\n\n

Cela implique aussi de privil\u00e9gier la qualit\u00e9 \u00e0 la quantit\u00e9. Les budgets \u00e9tant limit\u00e9s, simplifier revient souvent \u00e0 faire davantage avec moins. \u00ab\u00a0Ces attentes \u00e9lev\u00e9es, je les comprends. Mais je dois aussi savoir comment y r\u00e9pondre avec les ressources dont je dispose\u00a0\u00bb, pr\u00e9cise-t-elle.<\/p>\n\n

Chez ZS, cette d\u00e9marche de simplification s\u2019est traduite par un audit de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me learning afin d\u2019identifier les doublons et les d\u00e9pendances, la standardisation du processus de demande et la cr\u00e9ation d\u2019un guide \u00ab\u00a0Comment collaborer avec l\u2019\u00e9quipe formation\u00a0\u00bb, pour clarifier le r\u00f4le de l\u2019\u00e9quipe L&D et ce qu\u2019implique concr\u00e8tement une demande de formation.<\/p>\n\n

2. Faire des comp\u00e9tences un syst\u00e8me d\u2019exploitation<\/h3>\n\n

\u00ab\u00a0Nos comp\u00e9tences sont la raison pour laquelle les clients font appel \u00e0 nous\u00a0\u00bb, affirme aussi la directrice learning. Elles doivent donc \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es avec le m\u00eame niveau d\u2019exigence qu\u2019une entreprise consacrerait \u00e0 son produit phare, y compris \u00e0 tr\u00e8s grande \u00e9chelle. Cela suppose de faire des comp\u00e9tences un langage commun partag\u00e9 par les dirigeants.<\/p>\n\n

L\u2019\u00e9quipe de ZS d\u00e9ploie ainsi actuellement un cadre de r\u00e9f\u00e9rence qui associe chaque activit\u00e9 de formation \u00e0 sept objectifs clairement d\u00e9finis, comme les comp\u00e9tences technologiques et sectorielles ou encore la culture et les valeurs de ZS. Gr\u00e2ce \u00e0 Degreed, l\u2019\u00e9quipe de Jennifer Sutherland va au-del\u00e0 des taux de compl\u00e9tion et comprend mieux ce que les collaborateurs recherchent, les parcours qu\u2019ils suivent et les points de blocage. L\u2019objectif est simple\u00a0: faire en sorte que chaque apprentissage s\u2019inscrive dans quelque chose d\u2019utile, de concret et partag\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise.\u00a0<\/p>\n\n

Pour les \u00e9quipes L&D qui cherchent \u00e0 gagner en influence aupr\u00e8s de la direction, c\u2019est ce qui leur donne une vraie place autour de la table. Lorsque les donn\u00e9es de comp\u00e9tences sont reli\u00e9es aux parcours learning et align\u00e9es sur les attentes m\u00e9tier, la fonction L&D cesse d\u2019\u00eatre un simple service support pour devenir un actif strat\u00e9gique.\u00a0<\/p>\n\n

Et les b\u00e9n\u00e9fices d\u00e9passent largement le cadre de la formation. Selon Deloitte<\/a>, les organisations qui adoptent une approche ax\u00e9e sur les comp\u00e9tences ont 107\u00a0% plus de chances d\u2019affecter efficacement les talents et 98\u00a0% plus de chances de fid\u00e9liser les collaborateurs les plus performants. Lorsqu\u2019une entreprise adopte une v\u00e9ritable infrastructure de comp\u00e9tences, elle cr\u00e9e un langage commun et une base solide qui g\u00e9n\u00e8rent des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de toute l\u2019organisation.<\/p>\n\n

3. Int\u00e9grer l\u2019IA dans les processus learning<\/h3>\n\n

L\u2019humain au centre, l\u2019IA en soutien. Pour Jennifer Sutherland, cette distinction est essentielle lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019int\u00e9grer l\u2019IA et le learning dans une infrastructure plus large.\u00a0<\/p>\n\n

Chez ZS, l\u2019exemple le plus concret est \u00ab\u00a0Mon coach virtuel\u00a0\u00bb, d\u00e9ploiement interne de Degreed Maestro<\/a>. \u00ab\u00a0Personne ne souhaite recevoir uniquement du feedback d\u2019un simple syst\u00e8me ou d\u2019un outil technologique. Il faut que l\u2019humain reste au c\u0153ur de l\u2019exp\u00e9rience\u00a0\u00bb, souligne la responsable.\u00a0<\/p>\n\n

Les premiers r\u00e9sultats montrent que les collaborateurs utilisent les fonctionnalit\u00e9s de coaching interactif de Maestro pour pr\u00e9parer des conversations d\u00e9licates, g\u00e9rer des retours contradictoires et mieux exploiter les feedbacks de d\u00e9veloppement fournis par leurs managers. Cette approche permet de prolonger les retours humains dans des mises en pratique concr\u00e8tes, soutenues par l\u2019IA, afin d\u2019am\u00e9liorer les domaines cl\u00e9s de performance. Ce qui rend Mon coach virtuel particuli\u00e8rement pertinent chez ZS, c\u2019est aussi sa capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019appuyer sur les connaissances internes, les valeurs, le vocabulaire et le contexte propre \u00e0 l\u2019entreprise lorsqu\u2019il formule ses retours. \u00ab\u00a0Ce n\u2019\u00e9tait pas simplement de l\u2019information g\u00e9n\u00e9rique. L\u2019outil int\u00e9grait notre terminologie, notre fonctionnement et notre environnement\u00a0\u00bb, explique Jennifer Sutherland.<\/p>\n\n

Cette dimension contextuelle fait toute la diff\u00e9rence. Un outil de coaching IA g\u00e9n\u00e9rique ne peut fournir que des recommandations g\u00e9n\u00e9riques.\u00a0<\/p>\n\n

Au-del\u00e0 du coaching, Jennifer Sutherland explique \u00e9galement comment l\u2019IA a permis de fluidifier de nombreuses t\u00e2ches op\u00e9rationnelles au quotidien\u00a0: corr\u00e9lation des contenus, gestion du versioning ou encore automatisation des r\u00e9ponses aux e-mails d\u2019une bo\u00eete partag\u00e9e qui re\u00e7oit plus d\u2019une centaine de messages par jour.\u00a0<\/p>\n\n

\u00ab\u00a0Int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 nos processus, l\u2019IA nous aide \u00e0 \u00e9liminer certaines frictions. Elle am\u00e9liore l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe et nous permet de gagner en capacit\u00e9, sans pour autant remplacer le jugement humain\u00a0\u00bb, pr\u00e9cise-t-elle.<\/p>\n\n

Mieux travailler gr\u00e2ce \u00e0 une conception r\u00e9fl\u00e9chie et \u00e0 des donn\u00e9es fiables<\/h2>\n\n

Pour les cabinets de conseil, disposer d\u2019une infrastructure efficace de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences est devenu indispensable. Lorsque l\u2019expertise des collaborateurs constitue le c\u0153ur de l\u2019offre, le learning doit \u00eatre structur\u00e9, connect\u00e9 et directement align\u00e9 sur la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise.\u00a0<\/p>\n\n

Cette base solide permet de r\u00e9duire le nombre d\u2019initiatives, de mieux aligner les actions, de clarifier les objectifs de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et d\u2019int\u00e9grer l\u2019IA dans les workflows du quotidien. Les organisations peuvent ainsi allouer leurs ressources plus intelligemment et concentrer leurs efforts sur les priorit\u00e9s qui comptent vraiment, \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de toute l\u2019entreprise.<\/p>\n\n

Plus que jamais, les entreprises et les \u00e9quipes L&D doivent adopter une approche cibl\u00e9e, ax\u00e9e sur les comp\u00e9tences et renforc\u00e9e par l\u2019IA. Les capacit\u00e9s humaines deviennent un facteur de diff\u00e9renciation majeur. Pour les entreprises innovantes, le learning pourrait constituer le prochain avantage concurrentiel.<\/p>\n\n

\"Demandez<\/a><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans le conseil, il n\u2019existe aucun produit derri\u00e8re lequel se cacher. Ce sont les collaborateurs qui incarnent la valeur de l\u2019entreprise, et leur expertise constitue le v\u00e9ritable produit. Chaque mission d\u00e9pend de la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser la bonne personne, avec les bonnes comp\u00e9tences, au bon moment. 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