{"id":89510,"date":"2026-08-05T21:25:37","date_gmt":"2026-08-05T21:25:37","guid":{"rendered":"https:\/\/degreed.com\/experience\/blog\/apres-formation-programmes-transformation-perdent-elan\/"},"modified":"2026-08-20T18:24:25","modified_gmt":"2026-08-20T18:24:25","slug":"apres-formation-programmes-transformation-perdent-elan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/fr\/blog\/apres-formation-programmes-transformation-perdent-elan\/","title":{"rendered":"Apr\u00e8s la formation : pourquoi les programmes de transformation perdent leur \u00e9lan"},"content":{"rendered":"\n

Les nouveaux projets se multiplient aujourd\u2019hui dans les entreprises. D\u00e9ploiement de l\u2019IA, nouveau mod\u00e8le commercial, ou encore une nouvelle technologie ajout\u00e9e \u00e0 votre stack. Tous ont leur budget, leurs ambitions et leur lot d\u2019attentes. Mais quel que soit le sujet, le message est clair\u00a0: l\u2019\u00e9chec n\u2019est pas envisageable. Vous mobilisez donc toute votre \u00e9nergie.<\/p>\n\n

Mais bien souvent, le m\u00eame sc\u00e9nario se r\u00e9p\u00e8te. Les premiers signaux sont encourageants, le d\u00e9ploiement et la formation se passent sans probl\u00e8me, et tous les indicateurs (comme la compl\u00e9tion ou l\u2019adoption) sont au vert. Tout porte \u00e0 croire que c\u2019est une r\u00e9ussite. <\/p>\n\n

Mais est-ce vraiment le cas\u00a0?<\/p>\n\n

Une fois pass\u00e9e la phase d\u2019accompagnement intensif et de conduite du changement, le bateau commence parfois \u00e0 tanguer. Les nouvelles habitudes ne prennent pas, l\u2019utilisation est en chute libre et les gains de productivit\u00e9 cens\u00e9s justifier l\u2019investissement ne sont pas au rendez-vous. <\/p>\n\n

Et personne ne sait pourquoi. <\/p>\n\n

Seuls 32\u00a0%<\/a> des dirigeants estiment que leurs collaborateurs ont r\u00e9ellement adopt\u00e9 le changement, et moins de la moiti\u00e9<\/a> des effectifs d\u00e9clarent avoir atteint les objectifs fix\u00e9s par leur entreprise. <\/p>\n\n

Alors, comment r\u00e9ussir un programme de transformation\u00a0? Si vos donn\u00e9es montrent que vous perdez de l\u2019\u00e9lan, inutile de multiplier les actions de communication, les contenus ou les programmes. Ils font peut-\u00eatre partie du probl\u00e8me. Essayez plut\u00f4t de r\u00e9pondre \u00e0 cette question\u00a0: pourquoi\u00a0?<\/p>\n\n

Comprendre les facteurs de r\u00e9ussite et d\u2019\u00e9chec pour mieux reproduire ce qui fonctionne<\/h2>\n\n

Comprendre pourquoi un programme ne marche pas est important, mais comprendre pourquoi il marche l\u2019est tout autant.<\/p>\n\n

Dans la plupart des entreprises, on ne cherche le \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb qu\u2019en cas d\u2019\u00e9chec. Quand tout va bien, on se serre la main et on passe au projet suivant. Mais sans savoir ce qui a r\u00e9ellement permis cette r\u00e9ussite, il devient presque impossible de la reproduire volontairement. Elle devient davantage le fruit d\u2019un heureux hasard qu\u2019une succession d\u2019actions pr\u00e9cises.<\/p>\n\n

Comprendre \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb n\u2019est ni un d\u00e9tail, ni optionnel. C\u2019est ce qui fait la diff\u00e9rence entre les entreprises qui savent o\u00f9 mobiliser leurs ressources et celles qui t\u00e2tonnent pour avancer. Et \u00e0 l\u2019heure actuelle, elles sont nombreuses \u00e0 t\u00e2tonner.<\/p>\n\n

Une \u00e9tude de la Harvard Business Review donne une id\u00e9e de l\u2019ampleur du probl\u00e8me\u00a0: 85\u00a0%<\/a> des dirigeants jugent leur entreprise peu efficace pour diagnostic les probl\u00e8mes, et 87\u00a0% estiment que cela a un co\u00fbt bien r\u00e9el. <\/p>\n\n

Rep\u00e9rer les lacunes dans les donn\u00e9es de transformation<\/h2>\n\n

Un bon m\u00e9decin ne prescrit pas un traitement en listant juste les sympt\u00f4mes. Il commence par les observer, pose son diagnostic, et c’est seulement ensuite qu’il prescrit un traitement. Dans les entreprises, c\u2019est cette \u00e9tape interm\u00e9diaire qui manque\u00a0: d\u00e8s que quelque chose ne fonctionne pas, on cherche tout de suite un rem\u00e8de, sans avoir vraiment compris l\u2019origine du probl\u00e8me. <\/p>\n\n

La Harvard Business School<\/a> appelle cette \u00e9tape l\u2019analyse des causes premi\u00e8res, ou RCA (root cause analysis). Elle consiste \u00e0 identifier la v\u00e9ritable cause d\u2019un probl\u00e8me, plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 traiter son sympt\u00f4me le plus visible. Comme le souligne Michael Tushman, professeur \u00e0 la Harvard Business School\u00a0: \u00ab\u00a0Le r\u00e9flexe de la plupart des dirigeants est de chercher tout de suite une solution. Il faut pourtant commencer par poser un diagnostic, identifier les vraies causes du probl\u00e8me, et seulement ensuite d\u00e9cider de la r\u00e9ponse \u00e0 apporter.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

Savoir que \u00e7a ne marche pas, ce n\u2019est pas savoir pourquoi. Et ces deux constats n\u2019ouvrent pas du tout les m\u00eames perspectives.<\/p>\n\n

Ce qui explique qu\u2019un changement prenne ou non (le niveau d’aisance, la clart\u00e9, les freins concrets ou encore les pr\u00e9occupations qui restent sous silence) est souvent difficile \u00e0 mesurer \u00e0 grande \u00e9chelle. Les entreprises se tournent donc plut\u00f4t vers des indicateurs de r\u00e9sultats, comme la compl\u00e9tion, l\u2019utilisation ou la productivit\u00e9. Mais ces donn\u00e9es regardent surtout dans le r\u00e9troviseur\u00a0: elles disent ce qui s\u2019est pass\u00e9, mais n\u2019indiquent pas o\u00f9 les difficult\u00e9s sont apparues ni o\u00f9 intervenir.<\/p>\n\n

En th\u00e9orie, les entretiens individuels avec les managers ou les consultants devraient permettre de faire \u00e9merger ce \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb. Dans la r\u00e9alit\u00e9, \u00e7a ne ressort souvent pas du tout. Ou du moins, pas sous une forme mesurable.<\/p>\n\n

C\u2019est l\u00e0 que se trouve la faille.<\/p>\n\n

Les managers ne savent pas toujours quelles questions poser pour comprendre ce qui se joue, et ils ne sont souvent pas \u00e9quip\u00e9s pour le faire. Les travaux de McKinsey<\/a> parlent d\u2019un \u00ab\u00a0frozen middle\u00a0\u00bb\u00a0: au niveau du management interm\u00e9diaire, les messages passent mal ou sont mal retransmis, faute de managers suffisamment pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 leur r\u00f4le dans l\u2019accompagnement au changement.<\/p>\n\n

Les enqu\u00eates peuvent aider, mais elles sont avant tout con\u00e7ues pour recueillir des r\u00e9ponses structur\u00e9es. Les \u00e9chelles de notation traduisent mal le ressenti et les nuances,\net dans les grandes entreprises, les processus d\u2019enqu\u00eate contraignants, cumul\u00e9s \u00e0 une certaine lassitude, limitent la participation. Les frictions s\u2019accumulent alors discr\u00e8tement, et les dirigeants finissent par prendre leurs d\u00e9cisions \u00e0 partir de donn\u00e9es incompl\u00e8tes.<\/p>\n\n

Quand les donn\u00e9es manquantes passent inaper\u00e7ues<\/h2>\n\n

Voici pourquoi c\u2019est important\u00a0: si vos outils d\u2019IA sont peu adopt\u00e9s et que certains collaborateurs vous disent ne pas avoir acc\u00e8s aux bons outils, vous pourriez \u00eatre tent\u00e9 d\u2019envisager de nouvelles solutions. Mais si ce probl\u00e8me ne concernait qu\u2019une petite partie des \u00e9quipes\u00a0? Si la plupart ne savaient simplement pas par o\u00f9 commencer\u00a0? Et si d\u2019autres s\u2019inqui\u00e9taient en silence des cons\u00e9quences de l\u2019IA sur leur emploi, sans que personne n\u2019ait su les rassurer\u00a0? <\/p>\n\n

Lorsque les d\u00e9cisions sont principalement guid\u00e9es par les r\u00e9sultats observ\u00e9s, avec peu de retours du terrain, les solutions mises en place tendent \u00e0 r\u00e9pondre aux demandes de ceux qui se font le plus entendre. De nombreux freins ne sont pas lev\u00e9s et les projets de transformation finissent par s\u2019enliser.<\/p>\n\n

C\u2019est l\u00e0 que se situe l\u2019angle mort\u00a0: entre ce que vos syst\u00e8mes peuvent mesurer et ce que vivent r\u00e9ellement vos collaborateurs. <\/p>\n\n

Relier les r\u00e9sultats \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience des collaborateurs<\/h2>\n\n

La plupart des entreprises disposent d\u00e9j\u00e0 des bons outils pour lever les freins \u00e0 la transformation\u00a0: programmes de formation, biblioth\u00e8ques de contenus et strat\u00e9gies de communication. Mais sans savoir o\u00f9 apparaissent les points de friction, elles ne s\u2019attaquent pas aux bons probl\u00e8mes. Elles finissent donc par d\u00e9ployer les bonnes actions aupr\u00e8s des mauvaises personnes, au mauvais moment et pour les mauvaises raisons. <\/p>\n\n

Pour combler cet angle mort et redonner de l\u2019\u00e9lan \u00e0 leurs projets de transformation, les entreprises doivent agir sur trois points\u00a0:<\/p>\n\n

    \n
  1. Une \u00e9coute plus large<\/strong>\u00a0: vous devez comprendre ce que vivent r\u00e9ellement les collaborateurs. Les compl\u00e9tions et les comp\u00e9tences acquises ont leur importance, mais il faut aussi savoir si vos effectifs se sentent \u00e0 la hauteur et s\u2019ils comprennent clairement ce qu\u2019on attend d\u2019eux. Sans cela, une partie essentielle de la r\u00e9alit\u00e9 ne se traduit jamais dans les donn\u00e9es.<\/li>\n\n\n\n
  2. De la pr\u00e9cision<\/strong>\u00a0: les informations doivent \u00eatre r\u00e9ellement utiles. Vous devez comprendre o\u00f9 sont les points de friction, ce qui inqui\u00e8te vos \u00e9quipes et o\u00f9 elles ne se sentent pas suffisamment en confiance. Des donn\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales montrent qu\u2019il y a<\/em> un probl\u00e8me. Des donn\u00e9es plus pr\u00e9cises vous montrent exactement en quoi il consiste, et o\u00f9 il se situe.<\/li>\n\n\n\n
  3. Le passage \u00e0 l\u2019action<\/strong>\u00a0: sans plan pr\u00e9cis, les donn\u00e9es ne servent qu\u2019\u00e0 poser le diagnostic. Il faut savoir quoi traiter en premier, quelles \u00e9quipes ont besoin d\u2019un accompagnement sp\u00e9cifique et quelles actions auront r\u00e9ellement un impact. <\/li>\n<\/ol>\n\n

    La r\u00e9alit\u00e9 de la conduite du changement<\/h2>\n\n

    Revenons \u00e0 notre point de d\u00e9part\u00a0: le budget, les attentes et l’obligation de r\u00e9ussite. Le v\u00e9ritable enjeu n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 le taux d\u2019adoption. Le but est de comprendre pourquoi les collaborateurs ont chang\u00e9 leurs habitudes, ou pourquoi ils ne l\u2019ont pas fait. <\/p>\n\n

    Ce type d’\u00e9clairage reste utile dans la dur\u00e9e, bien au-del\u00e0 de la phase d\u2019adoption. Selon McKinsey<\/a>, le taux de r\u00e9ussite de programmes de transformation plafonne autour de 30\u00a0% depuis des ann\u00e9es. Mais lorsqu\u2019une entreprise adopte une d\u00e9marche rigoureuse et factuelle pour comprendre ce qui fonctionne vraiment, ce taux peut grimper jusqu\u2019\u00e0 58\u00a0%. Et il monte encore lorsque le travail est men\u00e9 jusqu\u2019au bout.<\/p>\n\n

    C\u2019est ce que toutes les \u00e9quipes qui pilotent un programme de transformation peuvent commencer \u00e0 faire d\u00e8s maintenant\u00a0: prendre l\u2019habitude de se demander \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0?\u00a0\u00bb \u00e0 chaque \u00e9tape, que les chiffres soient bons ou mauvais.<\/p>\n\n

    Vous cessez alors de r\u00e9agir \u00e0 ce que vous montre le dernier tableau de bord, et commencez \u00e0 anticiper. Vous savez quelles \u00e9quipes ont besoin d\u2019un accompagnement diff\u00e9rent avant m\u00eame qu\u2019elles ne le demandent. Et lorsque vient le moment de parler budget, vous pouvez expliquer concr\u00e8tement pourquoi le programme fonctionne, au lieu de t\u00e2tonner. <\/p>\n\n

    C\u2019est \u00e0 cela qu\u2019il faut parvenir\u00a0: une transformation dont on comprend vraiment le m\u00e9canisme, pour savoir le reproduire.<\/p>\n\n

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