Para perdurarem, as organiza\u00e7\u00f5es precisam descobrir como inovar e como reinventar a si mesmas o tempo todo. Al\u00e9m disso, \u00e9 cada vez mais importante ter uma estrat\u00e9gia din\u00e2mica e abrangente para desenvolver e otimizar os talentos <\/strong>na busca da longevidade.<\/p>\n\n\n\n Antes de falarmos sobre como as habilidades crescem e evoluem, precisamos saber como se d\u00e1 o crescimento e a evolu\u00e7\u00e3o das empresas que resistem ao tempo. Elas n\u00e3o s\u00f3 lan\u00e7am produtos novos e melhores, mas geralmente empregam tamb\u00e9m muitas t\u00e1ticas inorg\u00e2nicas como alian\u00e7as, fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es (F&A). \u00c9 muito mais prov\u00e1vel que as empresas que atinjam o equil\u00edbrio entre o crescimento org\u00e2nico, as parcerias e alian\u00e7as e as F&A, ou seja, que combinam o crescimento por desenvolvimento, realoca\u00e7\u00e3o ou compra<\/strong>, al\u00e9m de permanecerem no mercado, superem<\/a> aquelas que empregam exclusivamente um desses modos.<\/p>\n\n\n\n Concentre-se nas quatro maiores empresas globais por capitaliza\u00e7\u00e3o de mercado: Apple, Microsoft, Amazon e Google. A partir de 2005, elas atingiram um crescimento anual m\u00e9dio impressionante de 25% \u00e0 custa de trilh\u00f5es de d\u00f3lares gastos em pesquisas e desenvolvimento, gigantescos sistemas de parcerias e centenas de aquisi\u00e7\u00f5es. Um fato impressionante para qualquer par\u00e2metro e que levanta uma pergunta importante: como conseguiram esse sucesso enquanto tantas outras ficaram pelo caminho? <\/p>\n\n\n\n Embora seja imposs\u00edvel atribuir o sucesso dessas empresas a uma \u00fanica a\u00e7\u00e3o, est\u00e1 claro que cada uma dessas organiza\u00e7\u00f5es desempenha um trabalho de excel\u00eancia, na avalia\u00e7\u00e3o exata entre os recursos que t\u00eam \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o e aqueles necess\u00e1rios para o seu crescimento. Na verdade, est\u00e1 provado que avaliar essa lacuna \u00e9 o fator mais importante<\/a> para determinar o sucesso das estrat\u00e9gias de crescimento.<\/p>\n\n\n\n No que diz respeito aos recursos mais valiosos<\/strong> das empresas (as pessoas), a camada para comprar, desenvolver e realocar pode ser \u00fatil em rela\u00e7\u00e3o aos talentos tanto quanto \u00e9 em rela\u00e7\u00e3o ao crescimento. \u201cA distribui\u00e7\u00e3o de pessoas \u00e9 t\u00e3o poderosa quanto a distribui\u00e7\u00e3o financeira\u201d, comentou o CEO da Aon, Greg Case<\/a>, que mant\u00e9m uma parceria com o diretor financeiro e com o diretor de RH, para garantir que a empresa tenha os talentos adequados para vencer os desafios do futuro.<\/p>\n\n\n\n O emprego da t\u00e1tica de comprar, desenvolver e realocar na estrat\u00e9gia de talentos da organiza\u00e7\u00e3o pode variar muito, dependendo de diversos fatores, entre eles o setor, o modelo do neg\u00f3cio e o n\u00edvel de maturidade da empresa.<\/p>\n\n\n\n Vamos come\u00e7ar pela defini\u00e7\u00e3o de cada uma dessas t\u00e1ticas.<\/p>\n\n\n\n Comprar<\/strong>: refere-se \u00e0 procura, ao recrutamento e \u00e0 contrata\u00e7\u00e3o de talentos externos, inclusive a aquisi\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios para trabalhos pontuais ou em tempo integral.<\/p>\n\n\n\n Desenvolver<\/strong>: trata-se do desenvolvimento dos funcion\u00e1rios por meio de iniciativas de upskilling e reskilling.<\/p>\n\n\n\n Realocar<\/strong>: refere-se \u00e0s contrata\u00e7\u00f5es internas e \u00e0s iniciativas de mobilidade profissional, incluindo rod\u00edzio de trabalho, atribui\u00e7\u00f5es desafiadoras e tarefas internas.<\/p>\n\n\n\n Todos n\u00f3s sabemos que o recrutamento externo consome a maior parte dos recursos na maioria das empresas. A guerra de talentos<\/a>, conforme descreveu McKinsey pela primeira vez h\u00e1 mais de duas d\u00e9cadas, concentrava-se, quase que exclusivamente, em encontrar e contratar os melhores funcion\u00e1rios a qualquer custo: uma esp\u00e9cie de jogo sem vencedores.<\/p>\n\n\n\n De acordo com os dados da SHRM<\/a>, estimam-se 66 milh\u00f5es de contrata\u00e7\u00f5es por ano, levando \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o da maior parte dos US$20 bilh\u00f5es de gastos anuais em tecnologia de HR na aquisi\u00e7\u00e3o de talentos. Para cada funcion\u00e1rio, o custo m\u00e9dio chega a US$4.400 por contrata\u00e7\u00e3o externa, quase o dobro do custo dos candidatos internos, e mais que o triplo do investimento m\u00e9dio anual nos programas de aprendizagem.<\/p>\n\n\n\n Os gastos com contrata\u00e7\u00f5es externas s\u00e3o normalmente justificados nas organiza\u00e7\u00f5es que se encontram \u00e0s voltas com crescimento muito grande, que est\u00e3o buscando o equil\u00edbrio em diversidade ou passando por mudan\u00e7as estrat\u00e9gicas importantes que exijam uma inje\u00e7\u00e3o de novas habilidades e experi\u00eancias. No entanto, de maneira geral, a depend\u00eancia excessiva das contrata\u00e7\u00f5es externas \u00e9 sempre ruim para a empresa.<\/p>\n\n\n\n O custo da contrata\u00e7\u00e3o externa n\u00e3o termina no recrutamento. Um n\u00famero cada vez maior de pesquisas<\/a> sugere que, em compara\u00e7\u00e3o com estrat\u00e9gias alternativas, como a contrata\u00e7\u00e3o interna ou o upskilling, a contrata\u00e7\u00e3o de candidatos externos exige maior compensa\u00e7\u00e3o financeira<\/a>, demora mais<\/a> e traz mais riscos<\/a>.<\/p>\n\n\n\n A compensa\u00e7\u00e3o financeira dos contratados externos \u00e9 mais alta<\/strong>: eles recebem entre <\/strong>18% e 20% a mais<\/a> do que os contratados internos. Por qu\u00ea? Em parte porque os externos normalmente s\u00e3o mais experientes. Essa n\u00e3o \u00e9, no entanto, a receita do sucesso.<\/p>\n\n\n\n A contrata\u00e7\u00e3o externa \u00e9 mais demorada<\/strong>: leva-se em m\u00e9dia 22 dias<\/a> para concluir o processo de entrevistas e cerca de 39 a 43 dias para contratar o candidato externo.<\/p>\n\n\n\n A contrata\u00e7\u00e3o externa traz mais riscos<\/strong>: ela provoca uma queda nas taxas de desempenho<\/a> durante os dois primeiros anos de trabalho do funcion\u00e1rio contratado, em compara\u00e7\u00e3o com os funcion\u00e1rios que s\u00e3o promovidos internamente para fun\u00e7\u00f5es semelhantes. Al\u00e9m disso, 20% dos novos contratados deixam a empresa no primeiro ano<\/a>. H\u00e1 tamb\u00e9m uma probabilidade de demiss\u00e3o 61% maior no primeiro ano para os novos contratados externos<\/a> em compara\u00e7\u00e3o com as contrata\u00e7\u00f5es internas. \u00c9 comum que as pessoas contratadas fora da empresa cheguem \u00e0 conclus\u00e3o de que o trabalho n\u00e3o corresponde ao que esperavam quando se candidataram, que desenvolvam um relacionamento ruim com seus gerentes ou que n\u00e3o sejam bem integrados, treinados ou absorvidos na empresa. \u00c9 menos prov\u00e1vel que isso aconte\u00e7a quando os atuais funcion\u00e1rios, que j\u00e1 conhecem a empresa e as equipes, assumem novas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Juntos, esses fatores est\u00e3o inspirando os l\u00edderes de HR mais avan\u00e7ados a reequilibrarem suas estrat\u00e9gias e a concentrarem-se mais no desenvolvimento e na realoca\u00e7\u00e3o<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Uma an\u00e1lise mais detalhada sobre a evolu\u00e7\u00e3o profissional esclarece por que as empresas est\u00e3o dando mais \u00eanfase \u00e0 cria\u00e7\u00e3o de uma abordagem mais equilibrada para suas estrat\u00e9gias de talentos.<\/p>\n\n\n\n Mudan\u00e7a na prioridade dos funcion\u00e1rios<\/strong>: as oportunidades de crescimento e desenvolvimento ganharam import\u00e2ncia para os funcion\u00e1rios, ainda mais que as compensa\u00e7\u00f5es financeiras, segundo algumas pesquisas. Isso acontece especialmente com a Gera\u00e7\u00e3o Y que, em sua maioria, prioriza as oportunidades de aprendizagem e crescimento no trabalho, o que os diferencia, profissionalmente, de outras gera\u00e7\u00f5es, de acordo com a Gallup<\/a>. Apesar dessa \u00eanfase, apenas 39% dos funcion\u00e1rios afirmam ter aprendido, nos \u00faltimos 30 dias, algo novo que os ajudaria a aperfei\u00e7oar seu desempenho no trabalho. O que os empregadores aprenderam com isso? Que precisam ser mais proativos em rela\u00e7\u00e3o ao desenvolvimento de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Arquiteturas profissionais novas e redesenhadas<\/strong>: o afastamento da ideia tradicional, de uma pessoa para cada trabalho, est\u00e1 levando as organiza\u00e7\u00f5es a adotarem um modelo de trabalho mais \u00e1gil e informado, com melhor entendimento da correspond\u00eancia entre habilidades e trabalho. Esse fato, por exemplo, permite que a organiza\u00e7\u00e3o atribua os projetos \u00e0s pessoas adequadas, conforme a necessidade. \u00c9 poss\u00edvel que todas elas venham de departamentos distintos, sabendo que, provavelmente, o grupo somente trabalh\u00e1 junto no per\u00edodo daquele projeto. Depois disso, seus membros ser\u00e3o redistribu\u00eddos, passando a integrar outros grupos semelhantes para a realiza\u00e7\u00e3o de novos projetos, ou retornar\u00e3o \u00e0s suas fun\u00e7\u00f5es rotineiras. Em um exemplo inspirador, a prestadora de servi\u00e7os de TI, a europeia Atos, empregou esse modelo para acelerar o engajamento no projeto<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Desenvolvimento de pr\u00e1ticas de gest\u00e3o<\/strong>: tend\u00eancia organizacional que est\u00e1 ganhando \u00edmpeto para a cria\u00e7\u00e3o de ambientes profissionais menos burocr\u00e1ticos, mais \u00e1geis e para dar a todos a oportunidade de aprender, inovar e florescer. Por exemplo, a Adidas treinou alguns milhares de funcion\u00e1rios do varejo direto<\/a> sobre como pensar como inovadores empresariais. Depois, a Adidas solicitou que essas pessoas enviassem suas ideias. Com base nisso, a empresa desenvolveu milhares de ideias, compartilhando-as em reuni\u00f5es abertas. Para alguns funcion\u00e1rios, foi a primeira vez que ficaram empolgados e inspirados no trabalho.<\/p>\n\n\n\n Upskilling<\/strong>: o ritmo acelerado da mudan\u00e7a, conduzida pelos avan\u00e7os na tecnologia e nas pr\u00e1ticas empresariais, indica que \u00e9 fundamental adquirir novas habilidades para ter uma carreira longeva. Estejam \u00e0s voltas com a nova realidade do trabalho remoto ou enfrentando a perspectiva de aprender novas habilidades por terem sido afastadas ou demitidas, milh\u00f5es de pessoas em todo o mundo est\u00e3o aprendendo que novas habilidades como a capacidade de adapta\u00e7\u00e3o<\/a>, a resili\u00eancia e a mentalidade voltada para o crescimento<\/a> podem ser seus bens mais importantes<\/a>. <\/p>\n\n\n\n O resultado \u00e9 muito motivador. Essas tend\u00eancias est\u00e3o for\u00e7ando as empresas a repensar a forma como investem no crescimento e na gest\u00e3o de suas equipes. <\/p>\n\n\n\n Isso significa que \u00e9 muito prov\u00e1vel que a sua estrat\u00e9gia de talentos para os pr\u00f3ximos 10 anos n\u00e3o se assemelhe \u00e0 que funcionou (ou n\u00e3o) nos \u00faltimos 10 anos.<\/p>\n\n\n\n Embora n\u00e3o estejamos mais enfrentando n\u00edveis historicamente baixos de desemprego e apesar de parecer que a COVID-19 atenuou a escassez de habilidades<\/a>, o aumento da demanda por habilidades novas e emergentes indica que a contrata\u00e7\u00e3o de talentos externos n\u00e3o \u00e9 mais t\u00e3o eficaz quanto costumava ser. Estamos entrando em uma nova era, em que as organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o ampliando suas fontes de recursos de talentos e adotando uma nova maneira de atua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Um n\u00famero cada vez maior de empresas est\u00e1 priorizando seus funcion\u00e1rios para ganhar vantagem competitiva.<\/p>\n\n\n\n Em julho, os pesquisadores da McKinsey recomendaram que as organiza\u00e7\u00f5es “renovassem suas abordagens ao upskilling e \u00e0 reciclagem do treinamento<\/a>, e que adotassem tamb\u00e9m uma abordagem \u00e1gil ao planejamento estrat\u00e9gico da for\u00e7a de trabalho”. A inten\u00e7\u00e3o foi clara: as empresas inteligentes precisam aplicar uma abordagem distinta, no que diz respeito ao abastecimento e \u00e0 implementa\u00e7\u00e3o dos canais de talentos, e adotar uma abordagem voltada para upskilling, reskilling e para a mobilidade profissional.<\/p>\n\n\n\n Ou seja, \u00e9 hora de desenvolver e realocar<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Nestes momentos de turbul\u00eancia, o apoio ao upskilling e \u00e0 agilidade que ele proporciona cresceu muito entre os principais l\u00edderes empresariais. Na verdade, 82% dos executivos no mundo, em empresas com mais de US$100 milh\u00f5es em receita anual, estimam que essas abordagens representar\u00e3o, pelo menos, metade das solu\u00e7\u00f5es para a escassez nas habilidades<\/a>, em compara\u00e7\u00e3o com apenas 30% das contrata\u00e7\u00f5es externas.<\/p>\n\n\n\n Essas mudan\u00e7as de atitude em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 aquisi\u00e7\u00e3o e \u00e0 implementa\u00e7\u00e3o de habilidades n\u00e3o foram promovidas por avan\u00e7os na ci\u00eancia da aprendizagem, nem pelo planejamento estrat\u00e9gico dos talentos. Foram motivadas pela emerg\u00eancia de se ter uma nova estrutura para valoriza\u00e7\u00e3o e investimento nas pessoas. <\/p>\n\n\n\n As empresas que est\u00e3o realizando o upskilling e distribuindo seus talentos com efic\u00e1cia est\u00e3o adotando uma nova abordagem, que d\u00e1 \u00eanfase aos recursos internos e n\u00e3o aos externos.<\/p>\n\n\n\n Esse novo modelo de opera\u00e7\u00e3o foi concebido voltado para novos investimentos em dados, ferramentas e processos, que priorizam a aprendizagem, as habilidades e a oportunidade para os funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n O que a organiza\u00e7\u00e3o precisa para implementar esse novo modelo de desenvolvimento e realoca\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n Em primeiro lugar, o novo modelo exige que as empresas utilizem seus estoques atuais de talentos. \u00c9 fundamental que as organiza\u00e7\u00f5es fa\u00e7am uma compila\u00e7\u00e3o que trace o panorama completo das habilidades e experi\u00eancias de suas equipes.<\/p>\n\n\n\n A pr\u00f3xima etapa \u00e9 descobrir as habilidades necess\u00e1rias para o futuro<\/a>, especificamente, as habilidades que os funcion\u00e1rios precisam ter para a empresa avan\u00e7ar. Em meio \u00e0 COVID-19, essa etapa ganhou ainda mais import\u00e2ncia e \u00e9 essencial que seja implementada de forma cont\u00ednua e flex\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Gostamos da forma como explicou Diane Gherson, ex-diretora executiva de RH da IBM<\/a>: \u201cPrecisamos ter recursos para detectar e reagir, em tempo real, \u00e0s necessidades por habilidades na transfer\u00eancia de nossas empresas para modelos \u00e1geis e para adotar novas tecnologias, mudando exponencialmente a natureza do trabalho. Nesse ambiente, o planejamento estrat\u00e9gico da for\u00e7a de trabalho \u00e9 desprezado\u201d.<\/p>\n\n\n\n Em seguida, \u00e9 necess\u00e1rio que as empresas ofere\u00e7am acesso a ferramentas e recursos, para desenvolver e aplicar as habilidades necess\u00e1rias para as pessoas e as empresas. Foi-se o tempo da universidade corporativa tradicional, organizada de forma descendente, com uma vis\u00e3o engessada sobre os modelos de carreira e de compet\u00eancias. Nossa pesquisa mostra que a maioria dos funcion\u00e1rios est\u00e1 ciente das habilidades que precisa ter<\/a> para apresentar melhor desempenho nas fun\u00e7\u00f5es atuais e progredir profissionalmente. A Tenaris SA, fabricante e fornecedora global de tubos de a\u00e7o, deu a seus 22.000 funcion\u00e1rios, em 30 pa\u00edses, mais propriedade sobre o desenvolvimento de sua pr\u00f3pria carreira e aprendizagem e logo colheu benef\u00edcios no engajamento e no desenvolvimento de habilidades<\/a>. Com um mercado de talentos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o, as organiza\u00e7\u00f5es ganham agilidade para realocar os talentos, colocando as pessoas certas nas fun\u00e7\u00f5es certas, de acordo com a necessidade. Trata-se de permitir a agilidade e construir equipes capazes. De muitas maneiras, para alcan\u00e7ar o sucesso na execu\u00e7\u00e3o das iniciativas voltadas para a mobilidade profissional, \u00e9 imprescind\u00edvel analisar as pessoas e o trabalho de forma mais detalhada.<\/p>\n\n\n\n Uma boa organiza\u00e7\u00e3o de exemplo, que est\u00e1 adotando este pensamento, \u00e9 o BMO Financial Group. A meta da empresa \u00e9 \u201cdeixar de comparar pessoas a fun\u00e7\u00f5es e passar a comparar habilidades ao trabalho para ganhar agilidade\u201d, comentou a CLO Gina Jenereux, que descreveu como a empresa est\u00e1 adotando uma vis\u00e3o estrat\u00e9gica<\/a> na oferta e na procura de talentos com base nas habilidades.<\/em><\/p>\n\n\n\nF\u00f3rmula campe\u00e3 para o crescimento<\/h2>\n\n\n\n
A sua estrat\u00e9gia de talentos provavelmente est\u00e1 ultrapassada<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/BuildBorrowBuy_pt-BR-04-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nO novo mundo profissional <\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/BuildBorrowBuy_pt-BR-05-1024x429.png\")
<\/figure>\n\n\n\nO que o trouxe at\u00e9 aqui n\u00e3o o ajudar\u00e1 a avan\u00e7ar<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/BuildBorrowBuy_pt-BR-06-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nUm novo modelo de opera\u00e7\u00e3o para as habilidades<\/h2>\n\n\n\n
No entanto, desenvolver habilidades n\u00e3o \u00e9 suficiente. A verdadeira cria\u00e7\u00e3o de valor acontece quando a aprendizagem do funcion\u00e1rio est\u00e1 vinculada \u00e0s oportunidades. Este \u00e9 um princ\u00edpio b\u00e1sico do novo modelo operacional de talentos, que ganha vida quando as organiza\u00e7\u00f5es estabelecem um mercado que conecte, em tempo real, as habilidades dos funcion\u00e1rios, e o desenvolvimento dessas habilidades, \u00e0s oportunidades internas de forma permanente, para que os funcion\u00e1rios explorem novos tipos de trabalho.<\/p>\n\n\n\n