{"id":64246,"date":"2023-03-20T21:14:44","date_gmt":"2023-03-20T21:14:44","guid":{"rendered":"https:\/\/explore.local\/blog-archive\/venca-a-recessao-alinhe-sua-iniciativa-de-aprendizagem-e-desenvolvimento-sem-sacrificar-o-orcamento\/"},"modified":"2026-04-07T06:57:14","modified_gmt":"2026-04-07T06:57:14","slug":"venca-a-recessao-alinhe-sua-iniciativa-de-aprendizagem-e-desenvolvimento-sem-sacrificar-o-orcamento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/pt-br\/blog\/venca-a-recessao-alinhe-sua-iniciativa-de-aprendizagem-e-desenvolvimento-sem-sacrificar-o-orcamento\/","title":{"rendered":"Ven\u00e7a a recess\u00e3o: alinhe sua iniciativa de T&D sem sacrificar o or\u00e7amento"},"content":{"rendered":"\n

Esta \u00e9 a m\u00e1 not\u00edcia que nenhum profissional da \u00e1rea de T&D gostaria de ouvir:\u00a0estamos vivendo tempos dif\u00edceis, e os cortes afetar\u00e3o todas as \u00e1reas, inclusive a de aprendizagem.<\/em><\/p>\n\n\n\n

A crise financeira desencadeada pela COVID-19 \u2014 e agora engrossada pela amea\u00e7a de recess\u00e3o \u2014 pode arrasar a receita da sua empresa e inviabilizar qualquer unidade de neg\u00f3cios. Organiza\u00e7\u00f5es de todo o mundo est\u00e3o trabalhando em um cen\u00e1rio econ\u00f4mico de extrema instabilidade, e um ambiente assim \u00e9 prop\u00edcio para o cancelamento de programas de aprendizagem e desenvolvimento. <\/p>\n\n\n\n

Preservar o or\u00e7amento da empresa \u00e9 fundamental. Para sobreviver a mais uma crise, \u00e9 preciso manter a aprendizagem corporativa intacta a fim de apoiar, reter e dar continuidade ao desenvolvimento dos principais talentos e superar a concorr\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

Para que a \u00e1rea de T&D continue sendo vista como essencial, est\u00e1 na hora alinhar o que se aprende \u00e0s metas mais importantes de toda a empresa.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Alinhamento demanda compreens\u00e3o.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

N\u00e3o sabe por onde come\u00e7ar? Primeiro, vale a pena analisar o curto prazo e ajustar as atividades de aprendizagem e desenvolvimento para atender a objetivos que s\u00e3o importantes para a empresa at\u00e9 o pr\u00f3ximo trimestre. Ao tratar esse cen\u00e1rio como urgente, voc\u00ea conseguir\u00e1 capacitar as pessoas certas para gerar resultados no menor tempo poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA m\u00e9trica n\u00ba 1 que a alta administra\u00e7\u00e3o quer ver \u00e9 o impacto nos neg\u00f3cios. A n\u00ba 2 \u00e9 o ROI\u201d, afirma um\u00a0artigo recente da Chief Learning Officer<\/a>, escrito pelo analista Jack Phillips e pela ex-executiva Patti Phillips, que juntos atuam respectivamente como presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o e CEO do ROI Institute.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Imagine uma equipe de RH t\u00e3o alinhada a outras linhas de neg\u00f3cio que n\u00e3o precisa nem enviar solicita\u00e7\u00f5es separadas de or\u00e7amento. Quando a equipe de TI implementa um novo sistema, parte do or\u00e7amento deles j\u00e1 contempla programas de treinamento disponibilizados ou selecionados em parceria com um especialista interno da \u00e1rea de T&D. Ou quando a lideran\u00e7a de vendas quiser expandir para novos territ\u00f3rios, basta definir o headcount e um programa de capacita\u00e7\u00e3o com a ajuda dos parceiros de aprendizagem.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA maioria dos executivos enxerga a aprendizagem como um custo, n\u00e3o como um investimento. Nesse caso, o corte de custos \u00e9 feito para poupar recursos\u201d, explicam os Phillips.<\/p>\n\n\n\n

Alinhamento demanda um exame minucioso do cen\u00e1rio de recess\u00e3o.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Segundo os Phillips, os programas em risco de extin\u00e7\u00e3o se enquadram em quatro categorias:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Programas caros (um bom alvo de corte de custos);<\/li>\n\n\n\n
  2. Iniciativas de desenvolvimento de soft skills (geralmente vistas como \u201csup\u00e9rfluas\u201d);<\/li>\n\n\n\n
  3. Programas de longo prazo ou de mudan\u00e7a de cultura;<\/li>\n\n\n\n
  4. Iniciativas f\u00e1ceis de serem adiadas (inclusive iniciativas mais novas).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Para evitar cortes na \u00e1rea de T&D, \u00e9 importante se valer do seu papel de lideran\u00e7a para identificar os maiores riscos e tra\u00e7ar uma estrat\u00e9gia que proteja os programas e defina quais deles s\u00e3o mais resistentes a algum tipo de corte.<\/p>\n\n\n\n

    Os Phillips elencam diversas provid\u00eancias que voc\u00ea pode tomar:<\/p>\n\n\n\n

    1. Conte com a ajuda de apoiadores da sua \u00e1rea.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Decis\u00f5es or\u00e7ament\u00e1rias raramente s\u00e3o tomadas por uma \u00fanica pessoa, e os l\u00edderes da \u00e1rea de T&D n\u00e3o devem ter vergonha de pedir favores.<\/p>\n\n\n\n

    \u201cEmbora a palavra final talvez seja da lideran\u00e7a principal da organiza\u00e7\u00e3o, outros executivos do alto escal\u00e3o ter\u00e3o influ\u00eancia sobre essa decis\u00e3o. Pense nos grandes projetos que voc\u00ea conduziu rumo ao sucesso ao lado de diferentes departamentos, como a equipe de opera\u00e7\u00f5es ou de marketing. Com base nisso, voc\u00ea est\u00e1 em uma posi\u00e7\u00e3o prop\u00edcia para pedir que os l\u00edderes desses departamentos apoiem a concess\u00e3o de recursos para a \u00e1rea de T&D nas reuni\u00f5es que tratem sobre or\u00e7amento.\u201d<\/p>\n\n\n\n

    2. Aproveite o tempo que voc\u00ea tem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    N\u00e3o \u00e9 comum que um corte or\u00e7ament\u00e1rio aconte\u00e7a sem uma an\u00e1lise ou discuss\u00e3o pr\u00e9via. Portanto, vale a pena usar esse tempo para se fortalecer. \u201cA maioria dos executivos proporcionar\u00e1 esse tempo a voc\u00ea\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    3. Demonstre o impacto e o ROI das suas iniciativas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Talvez voc\u00ea consiga proteger ou obter verba se conseguir convencer os executivos de que os resultados de um projeto superar\u00e3o o valor investido. Para isso, pode ser preciso elaborar e apresentar uma previs\u00e3o de ROI realista. Vale destacar que n\u00e3o s\u00e3o apenas os Phillips que dizem isso: l\u00edderes de todo o setor de aprendizagem e desenvolvimento defendem essa abordagem, como\u00a0afirmou recentemente<\/a> a gerente s\u00eanior de aprendizagem e desenvolvimento Megan Dillon: \u201cFrise bem os resultados financeiros\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    A Degreed vai ainda al\u00e9m: as m\u00e9tricas certas, ou seja, os dados que expandem os limites das medidas de sucesso para al\u00e9m das metodologias\u00a0tradicionais de T&D<\/a>, podem dar vivacidade e agregar valor \u00e0 hist\u00f3ria da equipe de aprendizagem.<\/p>\n\n\n\n

    \u201cA divulga\u00e7\u00e3o da trajet\u00f3ria de desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho da empresa \u2014 de um jeito relevante e com m\u00e9tricas recentes \u2014 pode chamar a aten\u00e7\u00e3o da alta administra\u00e7\u00e3o e fazer com que o programa de aprendizagem ganhe prioridade\u201d, defende Susie Lee, vice-presidente s\u00eanior e diretora global de transforma\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios da Degreed. Ela prop\u00f5e que profissionais da \u00e1rea de T&D comuniquem m\u00e9tricas que reforcem o valor e o impacto das iniciativas de aprendizagem, desenvolvimento de talentos e mobilidade profissional. \u201cTudo \u00e9 uma quest\u00e3o de saber quais s\u00e3o as maiores prioridades e objetivos da empresa e demonstrar como o investimento em pessoas pode auxiliar nessa realiza\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    No livro Expertise Competitiva<\/em><\/a>, David Blake, CEO e cofundador da Degreed, e Kelly Palmer, diretora de aprendizagem e talentos da Degreed, destacam que a aprendizagem corporativa \u00e9 vista mais como um centro de custo do que como uma fun\u00e7\u00e3o de gera\u00e7\u00e3o de receitas. \u201cEm geral, a aprendizagem \u00e9 mais reativa do que estrat\u00e9gica. Por exemplo, um l\u00edder empresarial pede um programa de treinamento sobre vieses conscientes, outro quer um treinamento sobre desenvolvimento \u00e1gil, e talvez um terceiro pe\u00e7a um programa de integra\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    Blake e Palmer complementam: \u201cUm l\u00edder de aprendizagem forte que compreende a empresa consegue tra\u00e7ar uma [\u2026] estrat\u00e9gia baseada em dados de diversas fontes e de demonstrar como essa aprendizagem pode impactar tanto os neg\u00f3cios quanto os colaboradores de formas muito significativas.\u201d<\/p>\n\n\n\n

    Para superar a m\u00e9dia, \u00e9 preciso usar as m\u00e9tricas certas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    O monitoramento e o compartilhamento de conclus\u00f5es de cursos e horas de treinamento n\u00e3o refor\u00e7ar\u00e3o de forma efetiva a import\u00e2ncia da aprendizagem para a alta administra\u00e7\u00e3o, gestores ou mesmo colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

    Por outro lado, ao combinar esses dados com taxas de efici\u00eancia, como horas de aprendizagem por colaborador, custo da aprendizagem por hora, taxas que relacionem a equipe aos colaboradores e o mix de modalidades de recursos, \u00e9 poss\u00edvel come\u00e7ar a contar uma hist\u00f3ria<\/em> de como a for\u00e7a de trabalho da empresa interage com as iniciativas educativas.<\/p>\n\n\n\n

    No entanto, essas m\u00e9tricas n\u00e3o garantem que as pessoas de fato aprenderam algo.<\/p>\n\n\n\n

    \u00c9 poss\u00edvel\u00a0ir al\u00e9m<\/a>:<\/p>\n\n\n\n

    Conte a sua hist\u00f3ria de engajamento.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    O baixo engajamento dos colaboradores custa \u00e0 economia mundial US$\u00a07,8\u00a0trilh\u00f5es e tem um peso de 11% do PIB global, segundo o\u00a0relat\u00f3rio State of the Global Workplace 2022, produzido pela Gallup<\/a>. A an\u00e1lise de 112.312 unidades de neg\u00f3cios em 96 pa\u00edses descobriu uma forte liga\u00e7\u00e3o entre engajamento e resultados de desempenho, tais como taxas de reten\u00e7\u00e3o, produtividade, seguran\u00e7a e lucratividade.<\/p>\n\n\n\n

    No fim das contas, sua hist\u00f3ria de engajamento est\u00e1 intimamente ligada aos resultados empresariais que ela proporciona. Ao entender se os colaboradores t\u00eam um compromisso pessoal com o desenvolvimento e o avan\u00e7o de suas carreiras, \u00e9 poss\u00edvel determinar se a \u00e1rea de T&D est\u00e1 fomentando uma cultura de inova\u00e7\u00e3o e evolu\u00e7\u00e3o capaz de gerar lucratividade.<\/p>\n\n\n\n

    Concentre seus dados de aprendizagem em:<\/p>\n\n\n\n