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<\/figure>\n\n\n\nE como seria essa ideia de lifelong learning inovador? Esse futuro ainda est\u00e1 se desenhando, mas Blake afirmou que uma das formas de imagin\u00e1-lo seria como o modelo de universidades que j\u00e1 conhecemos, mas para toda a vida: os aprendizes estariam sempre matriculados em um \u201csemestre\u201d, teriam um hist\u00f3rico do que j\u00e1 aprenderam e como se deu essa aprendizagem, poderiam avan\u00e7ar em turmas ou \u201cgrupos de estudos\u201d e muitas outras possibilidades.<\/p>\n\n\n\n
Na mesma linha, Michelle Weise, fundadora e consultora de upskilling da Rise & Design, reafirmou que, nos pr\u00f3ximos anos, as organiza\u00e7\u00f5es ter\u00e3o de mudar a forma como enxergam o desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho. \u201cTodas as empresas e organiza\u00e7\u00f5es precisam compreender que o local de trabalho vai virar a sala de aula do futuro\u201d, previu Weise durante sua palestra de keynote do LENS.<\/p>\n\n\n\n
Transformar o local de trabalho em um para\u00edso do crescimento e das oportunidades n\u00e3o ser\u00e1 uma tarefa f\u00e1cil. Ser\u00e1 preciso conquistar apoio, tra\u00e7ar estrat\u00e9gias e estimular a colabora\u00e7\u00e3o. Profissionais de T&D de todo o mundo se reuniram nos dias 5 e 6 de mar\u00e7o no LENS para aprender, compartilhar conhecimentos, inovar e se preparar para a transforma\u00e7\u00e3o que vem a\u00ed. <\/p>\n\n\n\n
Surgiram tr\u00eas ideias principais que nortear\u00e3o essa caminhada: habilidades, dados e alinhamento dos neg\u00f3cios, e intelig\u00eancia artificial (IA).<\/p>\n\n\n\n Basta come\u00e7ar a fazer experimentos com as habilidades. Sua trajet\u00f3ria e os seus objetivos v\u00e3o mudar, e n\u00e3o h\u00e1 nada de errado nisso.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No palco do LENS, Barrett Evans, chefe de aprendizagem global e desenvolvimento de lideran\u00e7a da Ford, foi categ\u00f3rico: \u201cAs habilidades s\u00e3o o assunto do momento, mas n\u00e3o s\u00e3o uma novidade\u201d.<\/p>\n\n\n\n O conceito de habilidades sempre existiu. O que est\u00e1 mudando \u00e9 a forma de mensur\u00e1-las e aproveit\u00e1-las nos neg\u00f3cios. Ent\u00e3o, pegue o que voc\u00ea j\u00e1 sabe sobre as habilidades e aplique ao que voc\u00ea ainda precisa saber sobre a for\u00e7a de trabalho da sua empresa e as capacidades que ela oferece.<\/p>\n\n\n\n O caminho para se transformar em uma organiza\u00e7\u00e3o baseada em habilidades (ou focada em habilidades) \u00e9 fluido. Nada est\u00e1 definido ainda. Mas quem esperar o momento de estabilidade para agir ficar\u00e1 para tr\u00e1s, pois a concorr\u00eancia provavelmente j\u00e1 estar\u00e1 dominando a arte de aproveitar as habilidades. O mundo do trabalho est\u00e1 deixando de ser uma economia que se baseia em cargos e se transformando em uma economia que se baseia nas habilidades. E quem n\u00e3o est\u00e1 com foco nas habilidades, basicamente est\u00e1 m\u00edope em rela\u00e7\u00e3o a elas. <\/p>\n\n\n\n Simplifique sua estrat\u00e9gia de habilidades. Torne-a din\u00e2mica.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Peter Sheppard, chefe do ecossistema de aprendizagem da Ericsson, e Vidya Krishnan, CLO da Ericsson, perceberam uma necessidade de automa\u00e7\u00e3o que mant\u00e9m o modelo de habilidades da empresa moderno, \u00e1gil e pronto para o que der e vier. A vida \u00fatil de uma habilidade pode ser curta. Por isso, eles criaram uma arquitetura digital de cargos, uma taxonomia din\u00e2mica de habilidades, um novo cat\u00e1logo de habilidades e outros elementos que facilitaram a aplica\u00e7\u00e3o das habilidades tanto para os colaboradores quanto para os gestores. A equipe da Ericsson contou com parceiros da Degreed, como o SAP SuccessFactors, para ajudar os colaboradores a compreender os crit\u00e9rios de vagas internas, promovendo ainda mais crescimento. O desenvolvimento desse tipo de ciclo perene de habilidades \u00e9 o grande sonho, pois garante que a estrat\u00e9gia de aprendizagem da sua empresa produza resultados positivos com regularidade.<\/p>\n\n\n\n Ao acertar no alinhamento dos neg\u00f3cios, esse ciclo de habilidades pode ser integrado ao cora\u00e7\u00e3o da sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Entenda os principais objetivos da empresa e ajude os stakeholders a conquistarem o sucesso.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cNo fim das contas, estamos todos no mercado para desenvolver vantagens competitivas, e s\u00e3o as pessoas que fazem isso, certo?\u201d, ponderou Brad Watt, CLO da Colgate-Palmolive.<\/p>\n\n\n\n Para as empresas, \u00e9 fundamental que colaboradores aprendam, cres\u00e7am e se desenvolvam, afinal, pessoas que n\u00e3o evoluem s\u00e3o ineficazes. Ao mesmo tempo, cada unidade de neg\u00f3cios tem suas pr\u00f3prias necessidades de crescimento. A \u00e1rea de T&D ter\u00e1 mais facilidade para ilustrar seu impacto se criar uma conex\u00e3o com os stakeholders, revelar oportunidades que ajudem a alcan\u00e7ar objetivos espec\u00edficos e, por fim, usar os dados resultantes para demonstrar a contribui\u00e7\u00e3o que a aprendizagem proporcionou.<\/p>\n\n\n\n Na Colgate-Palmolive, por exemplo, a equipe de T&D implementou um sistema de badges. Com isso, 3.500 colaboradores conquistaram badges em 2022, e isso \u00e9 um n\u00famero e tanto! A equipe de RH se beneficiou dessa iniciativa porque os colaboradores se sentiram reconhecidos pelo que estavam fazendo e compartilhavam os badges conquistados nas redes sociais. Como consequ\u00eancia, a equipe de RH percebeu mais satisfa\u00e7\u00e3o na for\u00e7a de trabalho e um fortalecimento mais org\u00e2nico do employer branding. Tudo isso \u00e9 alinhamento.<\/p>\n\n\n\n Conte a hist\u00f3ria certa para as pessoas certas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nenhuma unidade de neg\u00f3cios ou stakeholder valorizar\u00e1 o impacto da aprendizagem se voc\u00ea n\u00e3o apresent\u00e1-lo de um jeito claro e interessante. Faz parte do trabalho da equipe de T&D traduzir os dados de aprendizagem e de habilidades para torn\u00e1-los relevantes para outras equipes. <\/p>\n\n\n\n \u201cSe voc\u00ea n\u00e3o apresentar o contexto para os stakeholders, eles se basear\u00e3o no pr\u00f3prio contexto deles, o que poder\u00e1 gerar interpreta\u00e7\u00f5es diferentes acerca dos mesmos dados\u201d, pontuou Greg Smith, diretor de aprendizagem e desenvolvimento da Associa.<\/p>\n\n\n\n Essa possibilidade de erros de interpreta\u00e7\u00e3o refor\u00e7a a necessidade de alinhamento. Portanto, quando os dados entram em cena, voc\u00ea sabe qual \u00e9 a hist\u00f3ria certa e para quem cont\u00e1-la. E se voc\u00ea ainda n\u00e3o tiver certeza, talvez a IA possa ajudar.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Assuma a responsabilidade por moldar a IA no que voc\u00ea quer que ela seja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No LENS, Noelle Russell, diretora de IA do AI Leadership Institute, comparou as novas ferramentas de IA com filhotinhos de tigres: todo mundo olha com fasc\u00ednio e curiosidade e quer brincar com essas fofuras aparentemente inofensivas que, se n\u00e3o forem criadas em uma jaula, podem ser letais. E o que acontece mesmo que a IA seja desenvolvida de forma respons\u00e1vel? \u201cN\u00e3o podemos baixar a guarda. Jamais!\u201d, alertou Russell. <\/p>\n\n\n\n Segundo Weise, os colaboradores mais preocupados em serem substitu\u00eddos por m\u00e1quinas costumavam ser aqueles sem n\u00edvel superior. Hoje, os mais preocupados s\u00e3o aqueles que t\u00eam<\/em> n\u00edvel superior.<\/p>\n\n\n\n Em um aceno direto aos profissionais que se preocupam com a IA, Russell prop\u00f4s que pedissem a IA para ajud\u00e1-los a fazer tarefas que eles n\u00e3o gostam de fazer<\/em>, em vez de ser as tarefas que eles fazem.<\/p>\n\n\n\n A IA \u00e9 feita por serem humanos, e s\u00e3o os seres humanos que decidem como a usar. Se ela puder ajudar em tarefas triviais e demoradas, \u00e9 poss\u00edvel que as pessoas tenham mais prazer em trabalhar. Ent\u00e3o, pergunte \u00e0s suas equipes em quais tarefas elas gostariam de contar com a ajuda da IA. Fa\u00e7a essa mesma pergunta para voc\u00ea tamb\u00e9m e, ent\u00e3o, fa\u00e7a acontecer.<\/p>\n\n\n\n Desenvolva novas habilidades para se adaptar \u00e0 IA, mas n\u00e3o desconsidere as que voc\u00ea j\u00e1 tem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Diante de um salto tecnol\u00f3gico t\u00e3o expressivo como a IA, \u00e9 natural que percebamos os limites das nossas pr\u00f3prias habilidades. No entanto, a necessidade de novas habilidades n\u00e3o causa a perda repentina de relev\u00e2ncia daquelas que j\u00e1 existem. Gary J. Lutz, gerente de tecnologias de aprendizagem da Intel Corporation, e Jim Hemgen, diretor de desenvolvimento de talentos da Booz Allen Hamilton, abordaram essa transi\u00e7\u00e3o durante a palestra que apresentaram no LENS sobre experimentos com a IA.<\/p>\n\n\n\n \u201cNo momento, n\u00e3o vejo habilidades que necessariamente perderam a import\u00e2ncia. O que vejo s\u00e3o habilidades que precisamos adquirir. E n\u00e3o se trata apenas de habilidades que precisamos agregar \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o. Cada um de n\u00f3s precisa agregar essas habilidades ao pr\u00f3prio repert\u00f3rio\u201d, aconselhou Lutz. <\/p>\n\n\n\n A quest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 quais habilidades deixaram de ser relevantes, mas, sim, quais ser\u00e3o ideais para lidar com essa novidade tecnol\u00f3gica. Como os nutricionistas dizem sobre alimenta\u00e7\u00e3o saud\u00e1vel sustent\u00e1vel, n\u00e3o pense no que cortar, mas pense no que agregar.![\"\"](\"https:\/\/explore.degreed.com\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/03_14_LENS-Recap_pt_BR_Artboard-6-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nHabilidades<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
E n\u00e3o s\u00e3o apenas as habilidades que precisam ser din\u00e2micas. Esse dinamismo tamb\u00e9m se aplica aos colaboradores. Ao disponibilizar as oportunidades de desenvolvimento certas, \u00e9 poss\u00edvel ajud\u00e1-los a crescer, inovar e conquistar o sucesso. \u201cAs pessoas que est\u00e3o conosco precisam estar sempre se transformando nas pessoas das quais precisamos\u201d, observou Krishnan. <\/p>\n\n\n\nDados e alinhamento dos neg\u00f3cios<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
IA<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Lutz e Hemgen listaram algumas habilidades cr\u00edticas relacionadas \u00e0 IA, a saber:<\/p>\n\n\n\n