{"id":65436,"date":"2025-01-10T21:02:56","date_gmt":"2025-01-10T21:02:56","guid":{"rendered":"https:\/\/explore.local\/blog-archive\/conservamos-o-espirito-jovem-como-a-ericsson-coloca-as-habilidades-em-acao\/"},"modified":"2026-04-07T07:03:26","modified_gmt":"2026-04-07T07:03:26","slug":"conservamos-o-espirito-jovem-como-a-ericsson-coloca-as-habilidades-em-acao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/degreed.com\/experience\/pt-br\/blog\/conservamos-o-espirito-jovem-como-a-ericsson-coloca-as-habilidades-em-acao\/","title":{"rendered":"\u201cConservamos o esp\u00edrito jovem\u201d: como a Ericsson coloca as habilidades em a\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n

As lideran\u00e7as de aprendizagem e neg\u00f3cios da Ericsson est\u00e3o com o foco apurad\u00edssimo nos \u00faltimos anos: elas buscam novas maneiras de aprimorar as habilidades dos colaboradores em IA e outras compet\u00eancias fundamentais para a empresa, de maneira que eles superem a concorr\u00eancia tanto na aprendizagem quanto nos resultados.<\/p>\n\n\n\n

A ideia \u00e9 priorizar as habilidades e transformar a Ericsson em uma organiza\u00e7\u00e3o baseada em habilidades<\/a> que coloca as habilidades em a\u00e7\u00e3o<\/em>. Para isso, a estrat\u00e9gia \u00e9 tratar a aprendizagem de forma sistem\u00e1tica, e n\u00e3o program\u00e1tica<\/em>, para maximizar o potencial, melhorar os resultados e dominar a adapta\u00e7\u00e3o \u00e0s mudan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

Uma m\u00e9trica de sucesso impressionante da Ericsson revela o poder desse caminho: h\u00e1 cinco anos, a gigante das telecomunica\u00e7\u00f5es iniciou o upskilling de um grupo relativamente pequeno de 300 cientistas para que usassem intelig\u00eancia artificial. Hoje, mais de 30 mil dos mais de 100 mil colaboradores da empresa s\u00e3o considerados muito proficientes<\/em> em IA<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

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Foco em habilidades: avan\u00e7o com prop\u00f3sito<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Da pr\u00f3xima vez que voc\u00ea usar o celular, muito provavelmente seus dados ser\u00e3o transmitidos e recebidos por uma rede da Ericsson, mas isso nem sempre foi assim.<\/p>\n\n\n\n

L\u00edder na tecnologia 5G, a infraestrutura, os softwares e os servi\u00e7os da empresa sediada em Estolcomo est\u00e3o presentes no mundo todo. No entanto, as origens da Ericsson s\u00e3o mais humildes, j\u00e1 que ela foi fundada como uma loja de consertos de tel\u00e9grafos ainda no s\u00e9culo 19.<\/p>\n\n\n\n

\u201cVivemos o reskilling, reimagina\u00e7\u00f5es e reinven\u00e7\u00f5es h\u00e1 muito tempo\u201d, lembra Vidya Krishnan, chief learning officer e head global de T&D. \u201cTemos 148 anos, mas conservamos o esp\u00edrito jovem\u201d, observa.<\/p>\n\n\n\n

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Foco em habilidades: uma jornada com dois objetivos principais<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A jornada com foco em habilidades da Ericsson divide-se em duas partes. Segundo Krishnan, \u201c[na primeira,] queremos desenvolver habilidades, desenvolver habilidades cr\u00edticas para o futuro, e queremos fazer isso de forma sistem\u00e1tica em toda a empresa, o que significa que precisamos sentir quais habilidades s\u00e3o importantes. Depois, precisamos conectar as habilidades \u00e0 estrat\u00e9gia [de neg\u00f3cios] e garantir que desenvolveremos habilidades cr\u00edticas para o futuro com rapidez, em larga escala e com responsabilidade.\u201d<\/p>\n\n\n\n

\u201cNa segunda parte, colocamos as habilidades em a\u00e7\u00e3o. Precisamos ser, na mesma medida, sistem\u00e1ticos, confi\u00e1veis e ainda mais inclusivos como nunca para colocarmos as habilidades em a\u00e7\u00e3o em \u00e1reas de alto impacto, em \u00e1reas de crescimento, focando cada vez mais nas habilidades em todas as nossas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de pessoas\u201d, detalha Krishnan.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDe uma coisa n\u00f3s temos certeza: os colaboradores que temos precisam estar sempre se transformando nos colaboradores de que precisamos\u201d, afirma Krishnan. \u201cAs empresas superar\u00e3o a concorr\u00eancia quando a for\u00e7a de trabalho delas aprender mais. Assim, elas poder\u00e3o alocar as pessoas certas, com as habilidades certas, nos lugares certos e nos momentos ideais, em um ciclo virtuoso\u201d, detalha.<\/p>\n\n\n\n

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Prepara\u00e7\u00e3o do alicerce: efici\u00eancia e infraestrutura<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Para colocar as habilidades em a\u00e7\u00e3o, a Ericsson vem criando um ambiente prop\u00edcio \u00e0 evolu\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias com foco em habilidades. Essa iniciativa come\u00e7ou em 2019, e a Degreed tem sido uma parceira importante, especialmente por auxiliar a organiza\u00e7\u00e3o a identificar as habilidades necess\u00e1rias, personalizar o desenvolvimento e mensurar as mudan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

As estruturas internas de habilidades e cargos da Ericsson estavam estagnadas. Alguns perfis de cargos n\u00e3o eram atualizados desde 2013, devido a inefici\u00eancias no planejamento da for\u00e7a de trabalho e na avalia\u00e7\u00e3o das habilidades. Isso causou uma falta de transpar\u00eancia nas carreiras. Os colaboradores se deparavam com incertezas nas progress\u00f5es de carreira e n\u00e3o tinham clareza de quais habilidades precisariam ter para assumir outras fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

\u201cQuando as pessoas paravam para pensar, \u2018Certo, o que eu vou fazer agora?\u2019, nada estava claro\u201d, lembra Peter Sheppard, chefe do ecossistema global de T&D da Ericsson. \u201cPerd\u00edamos muito tempo avaliando as pessoas, tentando entend\u00ea-las, e depois jog\u00e1vamos tudo fora.\u201d<\/p>\n\n\n\n

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<\/a>As necessidades t\u00e1ticas ofuscavam o planejamento estrat\u00e9gico da for\u00e7a de trabalho, limitando a agilidade da empresa. Processos fundamentais n\u00e3o eram automatizados nem otimizados.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNosso antigo cat\u00e1logo de compet\u00eancias n\u00e3o era atualizado havia uns tr\u00eas ou quatro anos. Precis\u00e1vamos de um processo mais automatizado\u201d, conta Sheppard. \u201cFoi s\u00f3 fazer isso que passamos a entregar mais valor.\u201d<\/p>\n\n\n\n

A mudan\u00e7a<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A Ericsson lan\u00e7ou uma nova estrutura digital de cargos e integrou profundamente as habilidades aos perfis de cargos, alinhando-os a uma nova taxonomia de habilidades que se destacava pelo seu dinamismo. Ao fazer isso, a lideran\u00e7a passou a adotar a automa\u00e7\u00e3o sempre que poss\u00edvel e, al\u00e9m disso, promoveu o foco em habilidades em toda a empresa.<\/p>\n\n\n\n

A gigante sueca migrou de programas de treinamento pontuais para uma metodologia sistem\u00e1tica de identifica\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de habilidades cr\u00edticas alinhada aos objetivos corporativos estrat\u00e9gicos. Nesse processo, ela definiu um conjunto de habilidades cr\u00edticas globais \u2014 e vitais \u2014 para o futuro da empresa, independentemente dos cargos ou \u00e1reas funcionais.<\/p>\n\n\n\n

Novas posturas de governan\u00e7a deram espa\u00e7o a mudan\u00e7as no fluxo de trabalho. Por exemplo, unidades de neg\u00f3cios passaram a ter autonomia para aprimorar perfis de cargos de acordo com suas pr\u00f3prias necessidades, sem precisar esperar o RH.<\/p>\n\n\n\n

Uma mudan\u00e7a crucial aconteceu quando a Ericsson assumiu o foco em habilidades em suas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de pessoas, do recrutamento ao T&D e em muitas outras \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n

Essa mudan\u00e7a incluiu:<\/p>\n\n\n\n