Qual \u00e9 a diferen\u00e7a entre habilidades e compet\u00eancias? Como elas se complementam? E por que \u00e9 importante saber disso? <\/p>\n\n\n\n
Dependendo de quem responde, as respostas podem confundir.<\/p>\n\n\n\n
Este artigo esclarece as coisas de forma simples. <\/p>\n\n\n\n
Muitas organiza\u00e7\u00f5es contam com modelos de compet\u00eancias para mensurar desempenho e capacidades desde que esses temas passaram a integrar as conversas sobre neg\u00f3cios. A ideia de compet\u00eancias surgiu no in\u00edcio da d\u00e9cada de 1950. Em 1973, David McClelland, professor do curso de Psicologia da Harvard University, questionou o uso<\/a> de testes de intelig\u00eancia para prever desempenho e prop\u00f4s a mensura\u00e7\u00e3o das compet\u00eancias (os tra\u00e7os impl\u00edcitos que levam a um desempenho superior). Nasceu, ent\u00e3o, uma metodologia, um modelo exclusivo para cada organiza\u00e7\u00e3o, que lista as expectativas que definem o que \u00e9 um bom desempenho para um determinado cargo ou fun\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n Agora, algumas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o em busca de uma alternativa: estrat\u00e9gias de gest\u00e3o de talentos baseadas em habilidades. Em uma pesquisa da McKinsey<\/a>, 58% dos participantes afirmaram que sanar as lacunas de habilidades em suas empresas passou a ser uma prioridade. Na mesma pesquisa, a maioria (69%) tamb\u00e9m relatou que o desenvolvimento de habilidades em suas organiza\u00e7\u00f5es estava crescendo, em uma tentativa de sanar as lacunas. <\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, modelo de compet\u00eancias ou modelo de habilidades? L\u00edderes de aprendizagem e de gest\u00e3o de talentos t\u00eam opini\u00f5es bastante contundentes sobre qual \u00e9 o melhor. E aqui vai um ponto-chave: ambos tratam da mesma coisa, ou seja, como executamos nosso trabalho<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Para entender as diferen\u00e7as entre esses modelos, vale a pena analisar as defini\u00e7\u00f5es de \u201ccompet\u00eancia\u201d e \u201chabilidade\u201d: <\/p>\n\n\n\n Independentemente de a sua organiza\u00e7\u00e3o estar utilizando habilidades ou compet\u00eancias para mensurar o desempenho, os objetivos s\u00e3o os mesmos: avaliar os colaboradores, identificar \u00e1reas de melhoria e oferecer as oportunidades certas de aprendizagem e de manuten\u00e7\u00e3o do engajamento. <\/p>\n\n\n\n \u201cO cen\u00e1rio da aprendizagem corporativa est\u00e1 evoluindo em um ritmo acelerad\u00edssimo\u201d, afirmou Peter Fox, chefe global de tecnologias de aprendizagem digital e desenvolvimento de talentos do Citi, na \u00faltima confer\u00eancia Degreed LENS. Para lidar com essa evolu\u00e7\u00e3o, \u00e9 importante compreender as diferen\u00e7as (e semelhan\u00e7as) entre os modelos de compet\u00eancia e de habilidades, como eles funcionam juntos e qual deles \u00e9 a melhor op\u00e7\u00e3o para a sua organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n Embora possam parecer complicados, esses conceitos s\u00e3o ideias que podem ser combinadas no planejamento de objetivos e estrat\u00e9gias para organiza\u00e7\u00f5es e pessoas. Ao entender como eles funcionam, voc\u00ea saber\u00e1 quando e como utilizar (ou mesclar) cada modelo para alcan\u00e7ar os melhores resultados para a sua equipe e o seu time de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Uma compet\u00eancia abrange mais do que conhecimentos e capacidades. Trata-se de um mix de comportamentos e atitudes, podendo incluir habilidades tamb\u00e9m. Contudo, gerenciar um modelo t\u00e3o abrangente e complexo pode ser desafiador. Como Annee Bayeux, estrategista-chefe de aprendizagem da Degreed, disse no LENS: \u201cAs compet\u00eancias tendem a ser gerais e ambiciosas\u201d.<\/p>\n\n\n\n Compet\u00eancias baseiam-se em valores.<\/strong> Elas s\u00e3o espec\u00edficas para uma organiza\u00e7\u00e3o ou projeto. Como est\u00e3o atreladas a valores e \u00e0 cultura, n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil mensur\u00e1-las nem padroniz\u00e1-las. Por exemplo, as compet\u00eancias esperadas em rela\u00e7\u00e3o a uma capacidade anal\u00edtica podem variar muito, dependendo do contexto.<\/p>\n\n\n\n Compet\u00eancias s\u00e3o r\u00edgidas.<\/strong> Na pr\u00e1tica, elas n\u00e3o s\u00e3o \u00e1geis. Pode levar meses, ou at\u00e9 anos, para que algu\u00e9m alcance uma compet\u00eancia espec\u00edfica. \u00c9 poss\u00edvel aprender a mexer em um software de an\u00e1lise de dados em algumas horas, mas n\u00e3o d\u00e1 para alcan\u00e7ar a compet\u00eancia plena em an\u00e1lise de dados em t\u00e3o pouco tempo. Em um mundo que muda o tempo todo, adaptabilidade e agilidade s\u00e3o cruciais<\/a> para o sucesso.<\/p>\n\n\n\n Compet\u00eancias s\u00e3o intransfer\u00edveis.<\/strong> \u00c9 comum atrel\u00e1-las a fun\u00e7\u00f5es ou comportamentos particulares, o que dificulta a transfer\u00eancia na organiza\u00e7\u00e3o. Por isso, \u00e9 dif\u00edcil imaginar como uma compet\u00eancia pode se sair em outra fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Apesar das limita\u00e7\u00f5es, muitas equipes de aprendizagem criam modelos de compet\u00eancias para suas organiza\u00e7\u00f5es. E j\u00e1 que compet\u00eancias-chave s\u00e3o espec\u00edficas, r\u00edgidas e intransfer\u00edveis, a cria\u00e7\u00e3o de um modelo de compet\u00eancias \u00e9 um processo demorado e trabalhoso, de modo que o modelo j\u00e1 pode estar obsoleto antes mesmo de ser implementado.<\/p>\n\n\n\n Quando falamos de habilidades, utilizamos o linguajar usado pelas pessoas para descrever o pr\u00f3prio desenvolvimento. As habilidades s\u00e3o menos abrangentes e mais gerenci\u00e1veis do que as compet\u00eancias, o que facilita o rastreamento. Por isso, as habilidades s\u00e3o a unidade de medida na Degreed. Como Laura Jones, diretora executiva de talentos globais da General Motors, disse no Degreed LENS: \u201cA aprendizagem n\u00e3o \u00e9 nada at\u00e9 que voc\u00ea fa\u00e7a algo com ela\u201d.<\/p>\n\n\n\n Habilidades podem ser desenvolvidas.<\/strong> Pense em habilidades como programa\u00e7\u00e3o, gerenciamento de projetos, conhecimentos de uma plataforma espec\u00edfica ou at\u00e9 soft skills, como escuta ativa e comunica\u00e7\u00e3o. \u00c9 poss\u00edvel aprender todas essas habilidades em quest\u00e3o de dias, semanas ou meses, aprimorando-as ao longo do tempo. <\/p>\n\n\n\n Habilidades podem ser mensuradas.<\/strong> Em vez de serem baseadas em resultados ou valores, as habilidades podem ser mensuradas e padronizadas. A Degreed usa um sistema de classifica\u00e7\u00e3o desenvolvido pela The Lumina Foundation<\/a>. Ao utilizar um sistema padr\u00e3o de classifica\u00e7\u00e3o que tem as habilidades como unidade de medida, conseguimos mensurar o desenvolvimento, acompanhar progressos e fazer a correla\u00e7\u00e3o entre talentos e oportunidades pr\u00e1ticas de aprendizagem. \u00c9 poss\u00edvel saber, por exemplo, o n\u00edvel exato da profici\u00eancia de algu\u00e9m em Java. <\/p>\n\n\n\n Habilidades s\u00e3o aplic\u00e1veis.<\/strong> Podemos dividir o trabalho em tr\u00eas componentes: tarefas, projetos e fun\u00e7\u00f5es. As habilidades s\u00e3o aplicadas na execu\u00e7\u00e3o de tarefas. As tarefas s\u00e3o os elementos que comp\u00f5em os projetos. E, por fim, os projetos s\u00e3o como as fun\u00e7\u00f5es se organizam. Portanto, as habilidades definem como o trabalho \u00e9 executado. Para concluir uma venda, n\u00e3o basta ser competente em atendimento ao cliente; \u00e9 preciso ter habilidades de comunica\u00e7\u00e3o, escuta ativa, gerenciamento de projetos e negocia\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n Habilidades s\u00e3o transfer\u00edveis.<\/strong> Habilidades, como programa\u00e7\u00e3o e gerenciamento de projetos, s\u00e3o transfer\u00edveis entre empresas, fun\u00e7\u00f5es, projetos e tarefas. As compet\u00eancias v\u00eam carregadas de fatores relacionados \u00e0s fun\u00e7\u00f5es, como expectativas de desempenho, atitudes e comportamentos, fazendo com que seja imposs\u00edvel transferi-las entre cargos ou projetos colaborativos.<\/p>\n\n\n\n Para alcan\u00e7ar a agilidade e a efici\u00eancia e aumentar a reten\u00e7\u00e3o, muitas equipes de aprendizagem est\u00e3o migrando para um modelo de habilidades<\/a>. Para isso, elas est\u00e3o fazendo a correla\u00e7\u00e3o entre as habilidades das pessoas e as fun\u00e7\u00f5es que elas desempenham<\/a>. Isso ajuda os colaboradores a terem um desempenho melhor em seus cargos e os prepara para novas empreitadas. E como a sua equipe pode fazer isso? Aqui vai o passo a passo: identifique as habilidades-chave de cada fun\u00e7\u00e3o, d\u00ea autonomia para que os colaboradores possam fazer o upskilling e o reskilling nessas \u00e1reas e veja a for\u00e7a de trabalho e a organiza\u00e7\u00e3o deslancharem com<\/em> as mudan\u00e7as. <\/p>\n\n\n\n As compet\u00eancias s\u00e3o a l\u00edngua do comportamento, j\u00e1 as habilidades s\u00e3o a l\u00edngua do mundo do trabalho. Como todos sabemos, os l\u00edderes, na maioria das vezes, est\u00e3o mais preocupados com a l\u00edngua do mundo do trabalho. \u201c\u00c9 extremamente raro que l\u00edderes empresariais pensem no trabalho a ser executado em termos de atributos, comportamentos ou compet\u00eancias. Em vez disso, eles costumam pensar nas tarefas necess\u00e1rias para se alcan\u00e7ar um objetivo, sejam elas tarefas espec\u00edficas e objetivas ou \u00e1reas de especialidade\u201d, pontua Janice Burns, diretora de pessoas da Degreed. <\/p>\n\n\n\n A Cisco usava um modelo de compet\u00eancias, mas a organiza\u00e7\u00e3o concluiu que era dif\u00edcil de explic\u00e1-lo, mant\u00ea-lo e mensur\u00e1-lo. A desenvolvedora de softwares, ent\u00e3o, migrou para uma estrat\u00e9gia focada em habilidades, percebendo que ficou muito mais f\u00e1cil defini-la<\/a>. <\/p>\n\n\n\n \u201cConseguimos definir as fun\u00e7\u00f5es pelas habilidades no lugar das compet\u00eancias\u201d, relata Josh Clark, diretor de aprendizagem e carreiras da Cisco. A equipe de T&D mapeou 4.000 cargos em rela\u00e7\u00e3o a cerca de 200 fun\u00e7\u00f5es, criando um sistema muito mais simples e de f\u00e1cil manuten\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Esperar que sua equipe de aprendizagem v\u00e1 identificar e correlacionar as habilidades de cada colaborador a oportunidades internas \u00e9 algo impens\u00e1vel, especialmente se esse processo for manual. Contudo, uma plataforma especializada e intuitiva pode cuidar disso. E depois que ela conquista as pessoas com a oferta de oportunidades de aprendizagem, sua equipe pode utilizar esses dados para promover o desenvolvimento e atender a necessidades de neg\u00f3cios. <\/p>\n\n\n\n \u201cA forma como estamos utilizando os dados \u00e9 muito interessante\u201d, conta Clark. \u201cCarregamos todas as habilidades relevantes para as fun\u00e7\u00f5es desempenhadas por cada colaborador da Cisco. Por exemplo, o perfil de um gerente de projetos receber\u00e1 automaticamente o conjunto de habilidades pertinente a gerenciamento de projetos. Quando essa pessoa entrar no perfil dela pela primeira vez, as habilidades que ela tem j\u00e1 estar\u00e3o l\u00e1, junto com aquelas que ela precisa desenvolver.\u201d Com isso, tanto a Cisco quanto os colaboradores t\u00eam transpar\u00eancia em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s habilidades e \u00e0s \u00e1reas que precisam ser desenvolvidas.<\/p>\n\n\n\n Em um primeiro contato com os dados de habilidades<\/a>, muitas organiza\u00e7\u00f5es ficam reativas, utilizando-os para validar ideias espec\u00edficas. No entanto, com mais dados e recursos de gera\u00e7\u00e3o de relat\u00f3rios, essas empresas come\u00e7am a tomar decis\u00f5es de forma proativa. E mais: organiza\u00e7\u00f5es avan\u00e7adas se antecipam, identificando padr\u00f5es nos dados dos colaboradores<\/a> que apontam para poss\u00edveis obst\u00e1culos. <\/p>\n\n\n\n Como as diferen\u00e7as s\u00e3o pequenas entre os dois modelos, a Degreed consegue atender a qualquer um que sua organiza\u00e7\u00e3o venha a escolher. Com isso em mente, podemos conversar sobre qual seria a abordagem mais eficiente e eficaz para a sua empresa. Entre em contato com um representante da Degreed<\/a> para saber mais sobre a diferen\u00e7a entre habilidades e compet\u00eancias. <\/p>\n\n\n\n Se sua empresa ainda n\u00e3o estiver pronta para abandonar o sistema de gerenciamento de compet\u00eancias que voc\u00eas v\u00eam usando h\u00e1 anos, saiba que ela n\u00e3o \u00e9 a \u00fanica. Ainda \u00e9 poss\u00edvel aumentar a padroniza\u00e7\u00e3o, a agilidade organizacional<\/a> e a aprendizagem por viv\u00eancia com base nas habilidades: basta manter o modelo atual e, simultaneamente, mapear habilidades em rela\u00e7\u00e3o a fun\u00e7\u00f5es<\/a> para aproveitar muitos dos mesmos benef\u00edcios de se usar um modelo de habilidades. <\/p>\n\n\n\n No fim das contas, seja qual for o m\u00e9todo escolhido, ele ser\u00e1 o certo para a sua organiza\u00e7\u00e3o e a sua for\u00e7a de trabalho. Confira se o modelo utilizado consegue fazer uma avalia\u00e7\u00e3o eficiente dos colaboradores, identificar \u00e1reas de melhoria e oferecer as oportunidades certas de aprendizagem. <\/p>\n\n\n\n Potencialize a mudan\u00e7a da for\u00e7a de trabalho com a solu\u00e7\u00e3o Habilidades+ da Degreed. Descubra como desenvolver as habilidades de que os colaboradores v\u00e3o precisar.<\/a><\/p>\n\n\n\n A solu\u00e7\u00e3o Habilidades+ da Degreed oferece todos os recursos e insights necess\u00e1rios para alavancar o poder das habilidades, de classifica\u00e7\u00f5es normalizadas a taxonomias. <\/p>\n\n\n\n Saiba <\/a>mais<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Qual \u00e9 a diferen\u00e7a entre habilidades e compet\u00eancias? Cada pessoa pode dar uma resposta diferente. 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Habilidades x Compet\u00eancias: entenda tim-tim por tim-tim<\/h2>\n\n\n\n
Compet\u00eancias: potentes, mas at\u00e9 certo ponto<\/h3>\n\n\n\n
Habilidades: \u00e1geis e eficientes<\/h3>\n\n\n\n
Fale a l\u00edngua do mundo do trabalho<\/h2>\n\n\n\n
Sua empresa deve se basear nas compet\u00eancias ou nas habilidades?<\/h2>\n\n\n\n
Quer saber mais?<\/h2>\n\n\n\n