Wie Führungskräfte KI zur Teamentwicklung nutzen können

Casey Adams

Freitag, 16. Januar 2026

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Lernen bedeutet nicht, diese oder jene Menge an Inhalten durchzuarbeiten. Entscheidend ist, was die Lernenden mit den Inhalten anfangen können. 

Die Kennzahlen, die viele Unternehmen bis heute zur Bewertung von Lernen und Mitarbeiterentwicklung heranziehen, betreffen dagegen die Faktoren Verfügbarkeit, Konsum und Abschluss gemäß der Logik: „am Kurs teilnehmen, das Programm absolvieren, das Häkchen setzen“. 

Eine bedeutsame Weiterentwicklung wird sich jedoch kaum durch eine Präsentation einstellen, die kurz überflogen wird. Ebenso wenig durch einen einmaligen Workshop. Vielmehr vollzieht sie sich durch Anwendung, Übung, Rückmeldung und Wiederholung. Dadurch, dass Menschen Versuche starten, sich selbst reflektieren, sich anpassen und es wieder versuchen.

Genau hier kommen Führungskräfte ins Spiel.

In ihrer Führungsrolle haben sie alle Karten in der Hand, um Lernen und Mitarbeiterentwicklung auf neue Wege zu leiten. Hierzu müssen sie nicht mehr tun, als einen Raum zu schaffen, in dem neue Skills unter realistischen Bedingungen erprobt werden können. So fördern sie Momente zum Üben und Experimentieren und können zugleich ihre Expertise nutzen, um mit gutem Beispiel voranzugehen. 

Im Kern galt dies natürlich schon immer, und doch ist heute etwas anders: Führungskräfte können die Entwicklung von Skills dank KI bedeutend schneller und effektiver ermöglichen.

Aber eins nach dem anderen. Denn warum genau sind Erfahrungslernen und Üben so ungemein wichtig?

Erfahrungslernen als Mittel zur Teamentwicklung

Zu Beginn meiner Karriere leitete ich bei Cabela’s, einem Fachhändler für Outdoor-Ausrüstung, das Schulungsteam für das Verkaufspersonal. Lernen durch Praxis und Erfahrung war dort gewissermaßen systemisch bedingt. Denn von den Mitarbeitenden wurde nicht nur erwartet, dass sie sich mit den Produkten auskennen, die sie verkaufen, sie mussten auch vorführen können, wie man sie verwendet. Ganz gleich, ob es ums Fliegenfischen ging, die Feinheiten des Kochens mit dem Feuertopf oder darum, wie man am schnellsten ein Zelt aufstellte – die aktive Erfahrung im Umgang mit den Produkten war für uns oberstes Gebot.

Fundiertes Wissen über die von uns angebotenen Produkte wurde von der Kundschaft vorausgesetzt. Der Geschäftserfolg hing also davon ab, dass wir über das, was wir verkaufen, genau Bescheid wissen, weil wir es selbst schon benutzt haben. Veranstaltungen und Vorführungen halfen uns dabei, entsprechende Praxiserfahrung zu sammeln. Wir konnten unsere Skills in Echtzeit üben. Wir lernten am Objekt, in einem gemeinschaftlichen Umfeld, und wir hatten Spaß dabei. Und was noch wichtiger ist: Es funktionierte.

Im Arbeitsumfeld von heute gilt das gleiche Prinzip, ungeachtet des virtuellen Charakters eines Großteils der Tätigkeiten. Menschen lernen am besten durch Üben unter Bedingungen, die die Realität widerspiegeln.

So effektiv es auch sein mag, etwas in der „realen Welt“ zu üben, es bleibt noch immer eine Übung. Als wir uns bei Cabela’s mit den Produkten vertraut machten und uns im Umgang mit ihnen versuchten, taten wir dies auf spielerische Weise. Wir lernten in einem kollegialen Umfeld, nicht etwa in dem Moment, in dem ein wichtiges Geschäft auf dem Spiel stand. 

In einer sicheren Umgebung mit geringem Risiko zu üben, schafft Selbstvertrauen. Wiederholtes Üben trainiert das Muskelgedächtnis. Feedback trägt dazu bei, schneller besser zu werden. Und es ist die Aufgabe der Führungskraft, ihr Team zu coachen, ihm zu helfen, seine Skills auszubauen und gut vorbereitet zu sein, wenn es darauf ankommt. 

So können Führungskräfte passende Lernmöglichkeiten gestalten

Die Organisation kann den Mitarbeitenden Inhalte zum Upskilling an die Hand geben, genauso wie die dazu nötigen Tools und die Anleitung, welche Fokusbereiche am wichtigsten sind. Eine Kultur kontinuierlicher Weiterentwicklung und praxisnahe Übungsmöglichkeiten zu schaffen, dafür sind Führungskräfte jedoch noch immer in der besten Position. Denn nur sie können Dinge sagen wie: „Ich weiß, wie intensiv Sie geübt haben. Warum halten Sie nicht einfach mal die nächste Präsentation?“ oder „Jetzt haben Sie gelernt, wie das mit KI geht. Es gäbe hier ein Projekt, bei dem Sie das direkt ausprobieren könnten.“

Der Beitrag, den Führungskräfte bei der Mitarbeiterentwicklung leisten müssen, lässt sich dabei in vier Kernpunkte unterteilen:

1. Grenzen definieren: Es gilt, dem Team Klarheit darüber zu vermitteln, welche Skills jetzt entscheidend sind und welche es als Nächstes sein werden. Den Ausgangspunkt hierfür müssen klare Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon bilden, was jetzt als „gut“ gilt und wie sich der Standard verändert.
   
2. Zum Experimentieren ermutigen – auch durch Eigeninitiative: Von anderen zu verlangen, mit KI zu arbeiten, ist nicht schwer. Das eigene Lernen für andere sichtbar zu machen, dagegen schon. Als Führungskraft selbst zu experimentieren, bedeutet, mit dem Team zu teilen, was funktioniert – und was nicht. Das sorgt dafür, dass schneller gelernt wird. Es setzt Impulse und gibt den Standard für das gesamte Team vor. 
   Einmal war es meine Aufgabe, grundlegende Dashboards für Business-Intelligence zu erstellen. Was dabei herauskam, war nicht besonders gelungen. Dem Team habe ich es trotzdem präsentiert. „Das ist eine nette Idee. Aber nicht allzu gut umgesetzt“, kommentierte eines der Teammitglieder – und machte es dann zehnmal besser. Sie übernahm dadurch die Expertenrolle für das Thema, das Team erhielt bessere Daten und Lernen wurde als wertvoller Beitrag für alle im Team gefeiert. Mögliche Ängste, etwas zu versuchen und womöglich zu scheitern, waren gewichen, weil ich vorgemacht hatte, dass es auch mir so ergehen kann.
3. Die Lernkultur gestalten: Es sind vermeintlich unbedeutende Verhaltensweisen und Gewohnheiten, in denen Kultur sichtbar wird. Wie oft Mitarbeitende zum Üben ermutigt werden. Wie oft sie Feedback erhalten. Wie sicher es sich anfühlt, etwas zu versuchen, auch wenn es einmal nicht klappt. Wenn Lernen organisch in die Arbeit einfließt, statt sie um eine zusätzliche Pflicht zu ergänzen, entsteht Weiterentwicklung von ganz allein.
   
4. Lernerfolge ins Rampenlicht rücken: Geschäftsabschlüsse, Absatzzahlen und erreichte Ziele präsentieren Unternehmen gerne auf großer Bühne. Lernen verdient es, gleichermaßen gewürdigt zu werden. Wenn Führungskräfte der Entwicklung neuer Skills Aufmerksamkeit schenken, Lernfortschritt wertschätzen und Experimentierfreude honorieren, verstärken sie Verhaltensweisen, die langfristige Weiterentwicklung fördern.

Doch selbst die besten Führungskräfte stoßen irgendwann an die Grenzen ihrer Wirkkraft. In erster Linie aufgrund mangelnder Zeit: Ein Termin jagt den anderen, und so erfolgt Coaching nur noch im Nachgang statt proaktiv – und damit gerät die Mitarbeiterentwicklung ins Stocken.

Genau das lässt sich dank KI-gestützter Lernerfahrungen jetzt grundlegend verändern.

Besseres, größtmöglich personalisiertes Lernen mit der Hilfe von KI

Niemand möchte einen neu erlernten Skill zum ersten Mal vor einem Kunden oder wichtigen Stakeholder unter Beweis stellen müssen. Oder einen Geschäftsabschluss in den Sand setzen. Und ebenso wenig will man zum Scheitern einer Geschäftsbeziehung beitragen oder Glaubwürdigkeit verspielen. 

In Momenten, in denen viel auf dem Spiel steht, ist „Learning by Doing“ ein Luxus, den sich die wenigsten Teams leisten können.

Genau deshalb ist Übung so wichtig. Und genau deshalb können Führungskräfte die Mitarbeiterentwicklung nicht dem Zufall überlassen. Lernen nach klassischer Methodik macht das Ganze jedoch schwieriger als nötig, da es bei jedem Schritt mit Hürden verbunden ist – ob bei der Suche nach den passenden Inhalten, beim Warten auf Feedback oder dabei, einen sicheren Moment zum Anwenden eines neuen Skills zu finden. All dies kostet Zeit, von der es ohnehin nur wenig gibt. Und wenn die Zeit knapp wird, ist Übung das Erste, was auf der Strecke bleibt.

Dank KI muss das nicht sein. 

KI verhilft Führungskräften dazu, Lernen zeitlich vor risikoreiche Situationen zu verlagern. Mit ihr lassen sich Feedback-Zyklen verkürzen und Übungen personalisieren. Sie ermöglicht es Mitarbeitenden, in einer realitätsnahen, risikoarmen Umgebungen zu üben – dann, wenn sie Zeit dafür haben und in ihrem eigenen Kontext, damit sie bereit sind, wenn es darauf ankommt.

So können Führungskräfte KI in der Praxis einsetzen:

Prozesse und Standards optimieren

Wenn Sie den Einsatz von KI in Ihrem Team fördern möchten, machen Sie ihm das Üben so einfach wie möglich. Schaffen Sie klare Standards und gestalten Sie replizierbare Umgebungen, beispielsweise mit einem spezifischen KI-Agenten, einem KI-Workflow oder etwa auch mit einem gemeinsam genutzten Prompt. Im nächsten Schritt gilt es, Ihr Team zu ermutigen, seine Erfolge frühzeitig und häufig mit allen zu teilen. So kann es schneller arbeiten und im Idealfall auch den Prozess weiter iterieren. 

Eigeninitiative des Teams mit KI-Lerntools und motivierenden Weiterbildungsmöglichkeiten fördern

Nicht alle KI-Lösungen sind gleich. Umso wichtiger ist es daher, dass Sie die richtige wählen. Am effektivsten sind Tools, die Skilldaten mit unternehmensspezifischem Wissen und Anpassungsfähigkeit vereinen und dabei die Grundsätze der Lernwissenschaft kontextbezogen integrieren. KI-Tools müssen es Teams ermöglichen, neue Skills ohne Umschweife, in ihrem eigenen Kontext, auf dem richtigen Leistungsniveau und in ihrer eigenen Sprache zu üben. Dieser Verbund aus Geschwindigkeit und individueller Anpassung trägt direkt zur Förderung von Selbstvertrauen, Bereitschaft und Leistung bei. 

Die angestrebte Kultur vorleben

Den Ton gibt auch weiterhin die Führungskraft an. Nutzen Sie KI selbst und finden Sie heraus, was funktioniert (und was nicht). Halten Sie Ihr Team dazu an, zur Optimierung beizutragen und honorieren Sie es, wenn neue und bessere Ideen eingebracht werden. Loten Sie die Möglichkeiten von KI gemeinsam aus. Wenn Sie dafür sorgen, dass Experimentieren zur Normalität wird, beschleunigt sich der Lernprozess. Und wenn sich Prioritäten verschieben (was ohnehin unvermeidlich ist), können Teams, die wissen, wie sie am besten lernen, sich entsprechend anpassen.  

Ich habe das Glück, über Tools wie Degreed Maestro zu verfügen, die es mir ermöglichen, realistische Simulationen von Verkaufsgesprächen, dem Umgang mit Einwänden, Führungsdialogen oder Beratungsszenarien zu erstellen, die mein Team wiederholt üben können. Für mich ist dabei ein Vorteil ganz besonders wichtig: Zu jeder Session erhalten meine Teammitglieder Feedback, ohne dass ich es geben muss. Meine größte Einschränkung als Führungskraft ist mein voller Terminkalender, aber jetzt muss das keinen Einfluss mehr auf die Entwicklung meines Teams haben. Ich kann Feedback-Zyklen von Wochen und Monaten auf Tage und Stunden verkürzen. 

Weiterbildung von Führungskräften mit KI

Nicht nur die Teams müssen sich weiterentwickeln, sondern auch die Führungskräfte selbst. KI kann Führungskräften dabei helfen, wichtige Gespräche zu proben, ihre Kommunikation zu verfeinern und durch datengestützte Erkenntnisse gezielteres Coaching anzubieten.

Mit den richtigen Daten und KI-gestützter Anleitung sind Führungskräfte in der Lage, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Mitarbeitende von dem Punkt, an dem sie aktuell stehen, dorthin zu führen, wo es die nächste wichtige Anforderung des Unternehmens zu erfüllen gilt. Dies ist zudem einer der schnellsten Wege, um die individuelle Karriereentwicklung zu beschleunigen.  

KI, personalisiertes Lernen und Führungsstärke

Lernen oder Führungsstärke werden mit KI nicht ersetzt, sondern verstärkt.

Wenn Führungskräfte KI einsetzen, um Übungsmöglichkeiten systematisch auszuweiten, Feedback zu personalisieren und aktives Lernen zu fördern, wird Entwicklung Teil der täglichen Arbeitsprozesse. Teams arbeiten schneller. Das Selbstvertrauen wächst. Lernen ist nicht mehr etwas, das Mitarbeitende konsumieren, sondern etwas, das sie praktizieren.

Diese Transformation beginnt bei den Führungskräften. Und sie wird von ihren Teams weitergeführt.