Neue Initiativen ziehen sich derzeit durch sämtliche Bereiche der Arbeitswelt. Das kann die Einführung einer KI-Lösung oder eines neuen Betriebsmodells für den Vertrieb sein oder die Ergänzung des Tech-Stacks durch eine andere technologische Innovation. An Budget scheint es dafür nicht zu mangeln und die Erwartungen an das Ergebnis sind durchweg hoch. Ganz gleich, worum es konkret geht, ist die Botschaft klar: Erfolg ist keine Option, sondern wird vorausgesetzt. Und so legt man sich entsprechend ins Zeug.
Allzu oft folgen derartige Programme jedoch einem bekannten Muster: Zunächst sieht alles vielversprechend aus – mit einer Einführung und Schulungen, die reibungslos über die Bühne gehen, und Erfolgskennzahlen wie Kursabschlüsse und Akzeptanz, die sich in die richtige Richtung entwickeln. Es fühlt sich an wie ein Erfolg.
Aber ist es das auch?
Sobald die intensive Unterstützung und die Maßnahmen zur gezielten Steuerung der Veränderungen, die das Programm in der Anfangsphase begleitet haben, eingestellt werden, kann sich das Blatt wenden: Neue Verhaltensweisen werden nicht verinnerlicht, und Nutzungszahlen brechen ein. Die Produktivitätsgewinne, die man sich von der Investition versprochen hatte, stellen sich nicht ein.
Dann beginnt das Rätselraten um die Ursache dafür.
Nur 32 % der Führungskräfte geben an, dass Transformationsinitiativen von den Mitarbeitenden gut angenommen werden. Zugleich gelingt es weniger als der Hälfte der Mitarbeitenden nach eigenen Angaben, die Zielvorgaben ihres Unternehmens für diese Initiativen zu erreichen.
Worin liegt also das Geheimnis für eine erfolgreiche Umsetzung von Transformationsprogrammen? Wenn die Daten Ihres Programms darauf hindeuten, dass es ins Stocken gerät, sollten Sie davon absehen, voreilig mit mehr Kommunikation, mehr Inhalten oder zusätzlichen Programmen zu reagieren. Denn diese könnten tatsächlich Teil des Problems sein. Konzentrieren Sie sich stattdessen einzig und allein auf die Frage nach dem „Warum“?
Klarheit darüber, warum Transformationsprogramme funktionieren (und warum sie scheitern), macht Erfolg wiederholbar
Zu verstehen, warum Programme scheitern, ist ohne Frage nützlich. Ebenso wichtig ist es jedoch, die Gründe für deren Erfolg zu kennen.
Die meisten Unternehmen befassen sich erst dann mit dem „Warum“, wenn etwas schiefgeht. Verläuft ein Programm wie erhofft, erklären sie es zum Erfolg und machen weiter wie bisher. Doch ohne zu verstehen, was diesen Erfolg bewirkt hat, ist es nahezu unmöglich, ihn gezielt zu wiederholen. Erfolg wird so zu etwas, das einfach passiert, anstatt zu etwas, das sich aktiv gestalten lässt.
Die Frage nach dem „Warum“ ist keine entbehrliche Nebensächlichkeit, sondern der Faktor, der Unternehmen, die ihre Ressourcen auf das Wesentliche konzentrieren, von denjenigen unterscheidet, die nur spekulieren, was funktionieren könnte. Derzeit stützen sich die meisten Unternehmen auf Spekulationen.
Wie sich diese Problematik in Zahlen ausdrückt, zeigt eine Studie des Harvard Business Review. Danach schätzen 85 % der Führungskräfte die Fähigkeit ihres Unternehmens, Probleme zu diagnostizieren, als schlecht ein. 87 % sehen in diesem Missstand zudem einen veritablen Kostenfaktor.
Erkennen von Lücken in Daten zu Transformationsvorhaben
Gute Ärztinnen und Ärzte verschreiben ein Medikament nicht allein aufgrund von Symptomen. Sie untersuchen zuerst die Symptome, stellen anschließend eine Diagnose und entscheiden dann über die Behandlung. Viele Unternehmen überspringen bei ihren Transformationsvorhaben jedoch oft den mittleren Schritt. Von der Feststellung, dass etwas nicht funktioniert, gehen sie direkt zu einer Korrekturmaßnahme über – ohne zu verstehen, worin genau das Problem liegt.
Die Harvard Business School bezeichnet diesen Schritt als Ursachenanalyse. Ziel ist es, den tatsächlichen Grund für ein Problem zu ermitteln, anstatt nur das Symptom zu behandeln, das am deutlichsten in Erscheinung tritt. Michael Tushman, Professor an der Harvard Business School, dazu: „Die instinktive Reaktion der meisten Führungskräfte besteht darin, direkt nach Lösungen zu suchen. Zuallererst bedarf es jedoch einer gründlichen Diagnose, um die Ursachen des Problems zu ermitteln. Erst danach kann man mit umfassenden Maßnahmen gegensteuern.“
Zu wissen, dass etwas nicht funktioniert, und zu verstehen, worin der Grund dafür liegt, sind zwei grundverschiedene Dinge mit jeweils unterschiedlichen Ergebnissen.
Ob Veränderung von Bestand ist oder nicht, hängt von Nuancen wie Selbstvertrauen, Klarheit, bestimmten Hindernissen und unausgesprochenen Bedenken ab, die sich nur schwer in großem Umfang erfassen lassen. Anstatt dort den Messfühler anzusetzen, greifen Unternehmen standardmäßig auf Output- und Ergebnisdaten zurück. Diese Daten, darunter Kennzahlen zu Kursabschlüssen, Nutzung und Produktivität, geben Auskunft über die Vergangenheit. Sie bestätigen, was geschehen ist, machen jedoch nicht erkennbar, wo Konflikte schwelen oder an welchen Punkten man ansetzen könnte.
Aufschluss über diese Aspekte können Einzelgespräche mit Manager:innen oder Gespräche mit Berater:innen geben. Theoretisch jedenfalls. In der Praxis gibt es dazu oft überhaupt keine Erhebungen – oder zumindest nicht in einer Form, die sich quantifizieren ließe.
Das Ergebnis ist eine Datenlücke.
Manager:innen wissen nicht immer, mit welchen Fragen sich diese Datenlücke schließen lässt. Häufig fehlt es ihnen dazu an der nötigen Vorbereitung. Untersuchungen von McKinsey stellen hierbei die Problematik einer „erstarrten Mitte“ heraus: Botschaften im Zusammenhang mit der Transformation schaffen es nicht über die Ebene der Unternehmensführung hinaus oder werden verzerrt, weil das mittlere Management in vielen Fällen überhaupt nicht darauf vorbereitet ist, die Mitarbeitenden erfolgreich durch den Wandel zu führen.
Umfragen können hierbei zwar Abhilfe schaffen, allerdings sind diese darauf ausgelegt, strukturierte Antworten zu liefern. Stimmungen und Nuancen lassen sich jedoch nicht in eine Bewertungsskala übertragen. Mit feststehenden Prozessen zur Mitarbeiterbefragung sorgen große Unternehmen zudem eher für Umfragemüdigkeit und damit für rückläufige Teilnehmerzahlen. So nimmt das Konfliktpotenzial still und leise zu, während Führungskräfte ihre Entscheidungen auf unvollständige Daten stützen.
Wenn die Datenlücke unbemerkt bleibt
Warum das wichtig ist, macht folgendes Szenario deutlich: Angenommen, die Akzeptanz für Ihre KI-Tools bleibt aus und einige wenige Mitarbeitende bemängeln, sie hätten keinen Zugang zu den richtigen Tools. Eine mögliche Reaktion darauf wäre, dass Sie neue Anschaffungen in Betracht ziehen. Was aber, wenn dies nur auf einen kleinen Teil der Belegschaft zutrifft, während die Mehrheit der Mitarbeitenden einfach nur nicht weiß, wo sie anfangen soll? Womöglich gibt es außerdem noch einige, die sich im Stillen um den Verlust ihres Arbeitsplatzes sorgen und das Thema deshalb nicht ansprechen.
Wenn Ihr Unternehmen den Blick lediglich auf Ergebnisse richtet und nur in minimalem Umfang Feedback einholt, wird sich in der Regel die Lösung durchsetzen, die auf die lautesten Stimmen ausgerichtet ist. Viele Hindernisse bleiben dabei unberücksichtigt und so geraten Transformationsinitiativen ins Stocken.
Das ist die Erkenntnislücke, mit der Sie konfrontiert sind: die Kluft zwischen dem, was Ihre Systeme messen können, und dem, was Ihre Mitarbeitenden tatsächlich erleben.
Schließen der Erkenntnislücke zwischen Ergebnis und Erfahrung
Die meisten Unternehmen verfügen bereits über die richtigen Tools, um Hindernisse für die Transformation zu beseitigen: Schulungsprogramme, Inhaltsbibliotheken und Kommunikationsstrategien. Fehlt es jedoch an Klarheit darüber, wo Konflikte entstehen, gehen sie nicht die richtigen Probleme an. Letztlich werden die richtigen Maßnahmen bei den falschen Personen angewandt – in der falschen Reihenfolge und aus den falschen Gründen.
Um ihre Erkenntnislücke zu schließen und die Transformationsinitiative wieder auf Kurs zu bringen, müssen sich Unternehmen auf drei Punkte konzentrieren:
- Großumfänglich Feedback einholen: Die Unternehmensführung benötigt ein klares Bild davon, wie es um die Erfahrung der Mitarbeitenden bestellt ist. Erkenntnisse zu Kursabschlüssen und erworbenen Skills sind ebenso wichtig wie die Frage, ob sich Mitarbeitende sicher fühlen und genau verstehen, was von ihnen erwartet wird. Ohne diese Informationen lassen sich wichtige Signale gar nicht erst in den Daten erfassen.
- Spezifisch werden: Einblicke müssen Aussagekraft besitzen. Sie müssen wissen, in welchen Unternehmensbereichen Konfliktpotenziale bestehen, wie die Bedenken gelagert sind und an welchen Punkten das Selbstvertrauen schwindet. Allgemeine Einblicke offenbaren, dass etwas im Argen liegt. Was genau und wo, das verraten Ihnen hingegen nur spezifische Einblicke.
- Entsprechend reagieren: Ohne einen klaren Plan für die weitere Vorgehensweise sind die Daten lediglich eine Diagnose ohne Rezept. Sie müssen entscheiden, welcher Problempunkt zuerst angegangen wird, welche Teams auf andere Art unterstützt werden müssen und welche Maßnahme tatsächlich etwas bewirken wird.
Die Wahrheit über das Änderungsmanagement
Gehen wir noch einmal zum Ausgangspunkt zurück: der Budgetierung, den Erwartungen und dem unbedingten Erfolgsdruck. Das eigentliche Ziel lag nie in der Akzeptanzquote, sondern darin, zu verstehen, warum Mitarbeitende transformative Veränderung umgesetzt haben oder nicht.
Klarheit darüber zahlt sich noch lange nach dem Abflachen der Akzeptanzkennzahlen aus. McKinsey zufolge stagnieren die Erfolgsraten von Transformationsvorhaben seit Jahren bei etwa 30 %. Verfolgten Unternehmen bei der Analyse der tatsächlichen Erfolgsfaktoren jedoch einen konsequenten, faktenbasierten Ansatz, stiegen die Erfolgsraten auf bis zu 58 %. Noch höhere Werte erzielten diejenigen, die die Vorgehensweise bis zum Programmabschluss beibehielten.
Genau darin liegt eine Chance für jedes Team, das derzeit ein Tranformationsprogramm durchführt. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, in jeder Phase nach dem „Warum“ zu fragen – ganz gleich, ob die Zahlen steigen oder stagnieren.
Auf diese Weise reagieren Sie nicht mehr nur auf die aktuellen Daten aus Ihren Dashboards, sondern beginnen, sie zu antizipieren. Sie wissen, welche Teams eine andere Art von Unterstützung benötigen, noch bevor sie Sie darauf hinweisen. Sie gehen in die nächste Budgetbesprechung mit einer fundierten Antwort darauf, warum das Programm funktioniert – und nicht mit spekulativen Annahmen.
Das ist die Art von Transformation, auf die es sich hinzuarbeiten lohnt: eine, die Sie so gut verstehen, dass Sie sie gezielt wiederholen können.
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