Novas iniciativas estão acontecendo neste exato momento. Em algum lugar do mundo, uma empresa está adotando uma nova ferramenta de IA, inovando nas operações de vendas ou introduzindo um novo componente na estrutura tecnológica. Todos esses casos parecem ter o respaldo de um orçamento e a pressão de grandes expectativas. Seja qual for o foco, a mensagem é clara: o sucesso é imprescindível. Portanto, sua equipe assume uma postura de responsabilidade perante propostas como essas.
É muito comum que programas como os que citamos sigam um padrão. À primeira vista, tudo parece promissor: a implantação e os treinamentos acontecem sem atropelos; e as métricas de sucesso, como taxas de conclusões ou de adoções, avançam conforme o esperado. A sensação que fica é a da vitória.
Mas será que essa vitória é real?
Quando o suporte atento e a gestão deliberada da mudança diminuem após a fase inicial, é possível que as coisas desandem. Novos comportamentos não se sedimentam, a taxa de uso cai, e os ganhos de produtividade que justificaram os investimentos não se concretizam.
Não se sabe por que isso acontece.
Apenas 32% dos líderes empresariais relatam conseguir fazer com que os colaboradores adotem mudanças de forma saudável, e menos da metade dos colaboradores afirmam que, de fato, conseguiram alcançar os objetivos das mudanças que suas organizações estabeleceram.
Dito isso, qual é o segredo do sucesso na execução de programas de mudanças? Quando os dados indicarem que a iniciativa está saindo dos trilhos, não corra para intensificar a comunicação, providenciar mais conteúdos nem implementar mais programas. Afinal, tudo isso pode ser parte do problema. A única pergunta a ser feita é: por quê?
O segredo do sucesso: entender por que os programas de transformação funcionam (ou fracassam)
Embora haja uma importância óbvia em entender por que programas fracassam, compreender por que eles alcançam o sucesso também é crucial.
A maioria das organizações só corre atrás do “porquê” quando algo dá errado. Quando um programa é considerado bem-sucedido, as empresas comemoram a vitória e partem para a próxima missão. Contudo, sem entender os fatores que propiciaram esse sucesso, é quase impossível replicá-lo intencionalmente. O sucesso vira uma bênção do acaso, em vez de algo intencional.
Esse “porquê” não é suave nem supérfluo. É ele que separa as organizações que concentram recursos onde mais importa daquelas que tentam adivinhar o que vai funcionar. Hoje, a maior parte das organizações trabalha com base em suposições.
Um estudo da Harvard Business Review quantificou esse problema: 85% dos executivos acreditam que suas organizações são fracas em diagnosticar problemas, e 87% consideram que essa falha gera custos reais.
Reconheça as lacunas de dados de transformação
Um médico de excelência não prescreve medicamentos apenas com base nos sintomas. Há um processo: avaliação dos sintomas, definição do diagnóstico e, por fim, uma proposta de tratamento. As organizações que estão passando por transformações estão pulando a etapa de diagnóstico e partindo diretamente da percepção dos sintomas para uma suposta solução, sem sequer chegar perto de entender o que justificaria essa solução.
A Harvard Business School (HBS) deu um nome a essa disciplina: análise de causa raiz, também conhecida pela sigla em inglês RCA, de “root cause analysis”. Trata-se do processo de descobrir a verdadeira causa de um problema, em vez de tratar apenas o sintoma que se apresenta em maior evidência. Michael Tushman, professor da HBS, resume como a análise acontece: “Por instinto, a maioria dos líderes foca diretamente nas soluções. Contudo, primeiro é preciso conduzir um diagnóstico minucioso, determinar as causas raiz do problema e, então, dar prosseguimento a uma intervenção integrada”.
Saber que algo não está funcionando e entender o motivo disso são duas coisas completamente diferentes, com resultados distintos.
É difícil captar, em larga escala, a nuance que determina por que mudanças se concretizam ou não (confiança, clareza, obstáculos específicos, preocupações não comunicadas). Em vez disso, as organizações tendem a mensurar os dados gerados — por exemplo, conclusões, taxas de uso e métricas de produtividade —, elementos que funcionam como um retrovisor. Tais dados confirmam o que aconteceu, mas não indicam onde existe atrito nem onde é preciso realizar alguma intervenção.
Teoricamente, esse “porquê” vem à tona em reuniões individuais com gestores ou em entrevistas com consultores. Na prática, ele raramente aparece — pelo menos, não de uma forma mensurável.
Eis aí uma lacuna nos dados.
Os gestores nem sempre sabem a quais perguntas precisam responder para sanar essa lacuna e quase nunca têm condições de respondê-las. Uma pesquisa da McKinsey descreve um “congelamento do nível médio”: as mensagens sobre mudanças ficam travadas ou são distorcidas na gerência porque poucos gestores de nível médio estão preparados para fazer uma boa gestão de pessoas em meio a mudanças.
A aplicação de pesquisas internas ajuda, mas esses instrumentos são elaborados para gerar respostas estruturadas. Sentimentos e nuances não cabem em uma escala classificatória e, em grandes empresas, processos regulamentados de pesquisa e o cansaço minam a participação. O estresse vai se acumulando de forma sorrateira, e a liderança acaba tomando decisões com base em dados incompletos.
Quando a lacuna de dados não é percebida
Vejamos por que é importante ter visibilidade sobre as lacunas de dados: suponha que as ferramentas de IA que sua empresa escolheu não estejam sendo adotadas e que alguns colaboradores estejam reclamando da falta de acesso às ferramentas certas. Talvez essa situação leve a empresa a avaliar a compra de novas soluções. E se isso se aplicar apenas a uma pequena parcela da força de trabalho? E se os colaboradores simplesmente não souberem por onde começar? E se outros só estiverem tentando esconder o medo de uma possível demissão, já que ninguém abordou o assunto diretamente?
Em empresas que operam com base em resultados e em feedback mínimo, a solução proposta tende a tentar atender a quem faz mais barulho. Diversos obstáculos não são resolvidos, o que resulta na estagnação das iniciativas de transformação.
Eis aí a lacuna de insights que a sua empresa enfrenta: o abismo entre o que os sistemas de vocês conseguem mensurar e o que os colaboradores vivenciam de fato.
Solucione a lacuna de insights que separa os resultados das experiências
A maioria das organizações já tem as ferramentas certas para lidar com os obstáculos à transformação: programas de treinamento, bibliotecas de conteúdos e estratégias de comunicação. Contudo, só é possível resolver os problemas certos quando se sabe onde estão as fontes de estresse. Caso contrário, as intervenções certas são oferecidas aos grupos errados, de forma desordenada e por motivos desconexos.
As organizações precisam de três coisas para sanar a lacuna de insights e dar nova vida a iniciativas de mudanças:
- Escuta em larga escala: a liderança precisa conhecer as experiências reais dos colaboradores. Ter conhecimento sobre dados de conclusões e habilidades adquiridas é importante, mas também é fundamental saber se os colaboradores se sentem confiantes e têm clareza sobre o que se espera deles. Sem isso, indícios nunca se transformam em dados.
- Especificidade: os insights precisam ser relevantes. É essencial saber quais áreas da empresa estão enfrentando dificuldades, quais são as preocupações exatas e onde a autoconfiança está baixa. Insights abrangentes apontam para algo que está errado, enquanto insights específicos mostram exatamente onde está o problema e o que precisa ser corrigido.
- Ação: sem um plano detalhado, os dados são um mero diagnóstico, sem receita. É crucial decidir qual gargalo será solucionado primeiro, quais equipes precisam de apoio específico e qual intervenção fará a diferença.
A verdade sobre a gestão de mudanças
Voltemos ao ponto de partida: o orçamento, as expectativas e a pressão que tornam o sucesso inegociável. O foco nunca foi o grau de adoção, mas sim entender por que as pessoas mudaram — ou não.
Essa compreensão continua gerando frutos por muito tempo após as métricas de adoção alcançarem um platô. A McKinsey descobriu que as taxas de sucesso das iniciativas de transformação permanecem estagnadas em cerca de 30% por anos, mas organizações que assumiram uma postura firme e baseada em dados para diagnosticar o que estava por trás desses resultados apresentaram taxas de sucesso na casa dos 58%. Esse número é ainda mais alto entre as organizações que enxergam o trabalho para além das conclusões.
Eis é a oportunidade para toda equipe que está cuidando de um programa de mudança: desenvolva o hábito de perguntar o motivo das coisas em cada estágio, independentemente de os números estarem em ascensão ou estagnados.
Assim, sua equipe deixará de apenas reagir ao que aparece nos painéis de dados e passará a se antecipar para agir. Além disso, ficará claro quem precisa de apoio antes mesmo que o pedido chegue, e você participará da próxima reunião orçamentária com uma justificativa robusta para o funcionamento do seu programa, sem se basear em suposições.
Esta é a versão da transformação que vale a pena construir: clara o suficiente para ser replicada intencionalmente.
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