Wenn es um die übergeordnete Geschäftsstrategie ging, spielte Lernen lange Zeit eine eher untergeordnete Rolle. Mit dem Vormarsch von KI haben die bisherigen Regeln der Geschäftswelt jedoch keine Gültigkeit mehr.
In den meisten Unternehmen wurde Lernen und Personalentwicklung stets als unterstützende Funktion betrachtet – und dies gilt auch heute zumeist noch. Man sah (oder sieht) darin einen Bereich, für den die Personalabteilung zuständig ist, mit dem Mitarbeitende sich bei Bedarf beschäftigen und dessen Erfolg anhand der Anzahl durchgearbeiteter Inhalte gemessen wird.
In der Welt von heute ist der Kompetenzaufbau jedoch unerlässlich, um mit dem Wandel Schritt zu halten.
Um sich besser dafür aufzustellen, wollte Pernod Ricard neue Wege gehen, indem das Unternehmen Lernen zum Motor seiner geschäftlichen Transformation und in diesem Zuge Skilldaten zu einem seiner wertvollsten strategischen Vermögenswerte machte.
Auf der Degreed LENS gaben Louis Bosche, Head of HR Tech, und Anna Gosteva, Product Owner for Learning and Engagement Solutions, Einblicke dazu, wie Pernod Ricard ein skillorientiertes Ökosystem aufgebaut hat, das heute auf Entscheidungsprozesse des Unternehmens Einfluss nimmt, die weit über den Bereich L&D hinausgehen – von der Talentakquise und internen Mobilität bis hin zur Personalplanung und der Unternehmensstrategie.
Mitarbeitertransformation als Mandat
Der Spirituosenhersteller, der weltweit 150 Marken in sich vereint (darunter Jameson, Chivas, Ballantine’s und Absolut), sah sich zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert: Rasante Veränderungen der Verbrauchererwartungen in den Kernmärkten erforderten es, die Arbeitsweise der Marketing-, Vertriebs- und Produktteams grundlegend neu auszurichten. Um Inflation und regulatorische Änderungen Rechnung zu tragen, bedurfte es zudem einer Umgestaltung der weltweiten Geschäftsabläufe. Eine zentrale Rolle kam der Resilienz der Lieferkette zu, außerdem galt es im Sinne der Wirtschaftlichkeit, die Kosteneffizienz in globalem Maßstab zu steigern.
Mehr denn je hing die Wettbewerbsfähigkeit des Pernod Ricard-Teams davon ab, die richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen.
„Prägend für unsere Branche ist, dass sie sich ununterbrochen verändert“, erklärt Bosche. „Umso wichtiger ist es, dass wir unseren Mitarbeitenden diese Veränderungen schnell vermitteln. Dazu benötigen wir Klarheit darüber, wo sie aktuell stehen und über welche Fähigkeiten sie verfügen, damit wir sie in die Zukunft führen können.“
Der Handlungsdruck, dem sich Pernod Ricard ausgesetzt sieht, spiegelt die Situation in fast jedem Unternehmen wider. Denn wie Untersuchungen zeigen, werden sich 44 % der Skills, über die Mitarbeitenden heute verfügen, bis 2027 verändern müssen – und dass den Unternehmen die Zeit davonläuft, sich auf diese Realität einzustellen.
Bei Pernod Ricard kamen zudem interne Faktoren zum Tragen, die Veränderungen erforderten. So hatte eine Mitarbeiterumfrage ergeben, dass 95 % der Beschäftigten länger bei einem Unternehmen bleiben würden, das in ihre berufliche Weiterentwicklung investiert, was einen direkten Zusammenhang zwischen Investitionen in Weiterbildung und Mitarbeiterbindung herstellt. Eine zentrale Bedeutung maßen die Mitarbeitenden zudem ihren Möglichkeiten zum Lernen zu.
Dazu mussten sie bis dato jedoch auf ein Lernsystem zurückgreifen, das dringender Modernisierungen bedurfte: Eine Vielzahl sich überschneidender Plattformen und diverse redundante Tools bildeten ein komplexes Geflecht, das zu überhöhten Kosten führte. Das Ökosystem war so fragmentiert, dass man es kaum noch als solches bezeichnen konnte.
Dass etwas getan musste, war klar. Die Frage war nur, wie man dabei vorgehen sollte.
Skills als universelle Sprache für Pernod Ricard
Anstatt ein weiteres Schulungsprogramm ins Leben zu rufen, setzte Pernod Ricard darauf, eine Grundlage für Skills zu schaffen. Dies beinhaltete die Einführung eines Skillkatalogs für rund 900 Jobrollen, ordnete jedem Profil etwa 20 Kompetenzen zu und integrierte diese direkt in Workday, das globale HRIS des Unternehmens.
Dies galt einem klaren Ziel: Skills sollten die universelle Sprache zur Beschreibung von Fähigkeiten werden, die individuelle Entwicklung und geschäftliche Ergebnisse auf eine Linie bringt.
Hierzu entwickelte das Team eine technische Architektur, die das Management von Lerninhalten und die entsprechenden Tools optimieren und gleichzeitig die Skilldaten systemübergreifend zusammenführen sollte.
Mitarbeitende konnten ihre Skills angeben, Karrieremöglichkeiten identifizieren, an skillbasierten Mentoring-Programmen teilnehmen und sich für interne „Gigs“ bewerben – also kurzfristige Einsätze, bei denen sie neue Fähigkeiten erwerben und gleichzeitig in verschiedenen Bereichen des Unternehmens einen Beitrag leisten konnten. Seit der Einführung haben mehr als 70 % der Mitarbeitenden 15 oder mehr Skills in Workday angegeben, darunter auch solche aus operativen Bereichen, die bisher schwerer zu erreichen waren.
Das Unternehmen traf zudem frühzeitig eine Entscheidung, die alles Weitere prägte: Skilldaten sollten zur Personalentwicklung und Erschließung neuer Chancen genutzt werden, jedoch niemals für Leistungsbeurteilungen oder Vergütungsentscheidungen.
Diese Entscheidung schuf Vertrauen, und dieses Vertrauen trieb die breite Akzeptanz voran.
Skills, Systeme und Unternehmensstrategie in Einklang
Mit der Einführung seines auf Degreed gestützten Lern-Hubs löste Pernod Ricard nicht nur ein technologisches Problem. Denn damit entstand auch eine direkte Verbindung zwischen Lerninitiativen und der Geschäftsstrategie.
Ausdruck fand diese Verbindung ganz konkret in fünf vom Unternehmen priorisierten, bereichsübergreifenden Führungskompetenzen, die als entscheidend für jeden Mitarbeiter identifiziert wurden – unabhängig von Funktion oder Hierarchiestufe. Dabei handelt es sich nicht um generische Themen zu beruflicher Weiterentwicklung. Vielmehr passen sie sich exakt in das ein, was Pernod Ricard unternehmensweit benötigt, um seine Geschäftsstrategie umzusetzen:
- Geschäftliche Versiertheit
- Generative KI
- Lebenslanges Lernen
- Änderungsmanagement
- Inklusives Handeln
„Diese Initiative zum Skillaufbau kann als Motor für das Wachstum unseres Unternehmens fungieren“, so Gosteva. „Wir überlegten uns, wie wir durch unsere Upskilling-Initiative die geschäftliche Transformation vorantreiben und unsere Geschäftsziele erreichen können.“
Das neu integrierte Ökosystem hat dies noch verstärkt. Indem das Unternehmen diverse lokale Plattformen ausrangierte und durch Degreed ersetzte, ließen sich Einsparungen in Höhe von 600.000 Euro realisieren. Nun fungiert Degreed als zentrale Anlaufstelle, über die Mitarbeitende auf Weiterbildungsangebote zugreifen können, die direkt auf ihr Skillprofil und ihren Lernfortschritt abgestimmt sind.
Es entstanden zudem ein deutlich verbessertes Lernerlebnis und ein nahtloses Datenökosystem. Skillbeurteilungen werden bidirektional zwischen Degreed und Workday ausgetauscht. Dadurch werden die Daten in Echtzeit aktualisiert, sobald Mitarbeitende ein höheres Leistungsniveau nachweisen, und für Personalentscheidungen im gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt.
Das Unternehmen hat sich zudem dazu verpflichtet, jedem Mitarbeiter eine Stunde Weiterbildung pro Woche zu gewähren – doppelt so viel wie der Branchenstandard. Diese Maßnahme wird von der Unternehmensleitung unterstützt und ist fest in der Unternehmensführung und den Arbeitsabläufen verankert.
Skilldaten als strategischer Geschäftsfaktor
Die Resonanz vonseiten der Mitarbeitenden war bereits ein enormer Erfolg. Beinahe noch mehr profitiert Pernod Ricard aber von der ausgedehnten Nutzung von Skilldaten.
„Unser CIO, unser CHRO und alle Führungskräfte fragen uns: Wann erhalte ich Zugriff auf Skilldaten meiner Mitarbeitenden?“, kommentiert Bosche. „Kann ich erfahren, wer über welche Skills verfügt, auf welchem Leistungsniveau diese liegen und wo Lücken bestehen? Denn sie wissen, dass dies äußerst interessante Erkenntnisse wären, die es zu verstehen gilt.“
Dieses Ergebnis verdeutlicht eindrucksvoll den Wert von Investitionen in die betriebliche Weiterbildung.
Wenn Skill-Intelligence nicht mehr nur im L&D-Dashboard verbleibt, sondern den Führungskräften in den Geschäftsbereichen zur Verfügung steht, kann sie die Personalplanung und interne Personalbeschaffung ebenso unterstützen wie die Gestaltung der Organisation.
Pernod Ricard nutzt Daten zum Skill-Leistungsniveau, um Kompetenzlücken auf geografischer Ebene zu identifizieren und Lerninvestitionen mithilfe von Skill-Heatmaps gezielter auszurichten. Darüber hinaus hilft KI-gestützter Skillabgleich dabei, die Personalbeschaffung gezielt zu verbessern. So lässt sich die Abhängigkeit von externen Einstellungen reduzieren, indem interne Talente für entsprechende Positionen weiterentwickelt werden.
Der Lern-Hub bietet den L&D-Verantwortlichen zudem etwas, was ihnen bisher gefehlt hat: eine datengestützte Übersicht darüber, wo Investitionen getätigt werden sollten. Daten zum Skillangebot und zum Lernfortschritt fließen nun in Entscheidungen zum Kauf von Lerninhalten, in die Gestaltung von Upskilling-Programmen und in die Entwicklung funktionsspezifischer Akademien ein.
„Skills sind nicht nur ein Thema für die Personalabteilung“, so Bosche. „Vielmehr sind sie ein Thema für das gesamte Unternehmen.“
Ihr Weg zur skillorientierten Organisation
Am Beispiel von Pernod Ricard zeigt sich eindrucksvoll, wie Unternehmen aller Art über die Messung der Lernbeteiligung hinausgehen und sinnvolle Geschäftsergebnisse erzielen können.
- Beginnen Sie mit einer Skillarchitektur, die im gesamten Unternehmen genutzt werden kann.
- Verbinden Sie diese Architektur direkt mit den geschäftlichen Prioritäten, so wie die fünf übergreifenden Skills von Pernod Ricard mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind.
- Schaffen Sie ein integriertes Ökosystem, in dem Skilldaten systemübergreifend übergeben werden und so zur Entscheidungsfindung auf allen Ebenen beitragen können.
- Bieten Sie Führungskräften aus dem operativen Geschäft – und nicht nur der Personalabteilung – Zugang zu den Erkenntnissen, die das Ökosystem generiert.
All diese Schritte führen zu messbarem geschäftlichen Erfolg. Das ist das eigentliche Versprechen einer Unternehmenskultur, die Skills in den Mittelpunkt stellt. Es geht nicht darum, Inhalte zu erledigen, sondern geschäftliche Ergebnisse zu liefern.
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