Pendant longtemps, la formation est restée en coulisses, déconnectée des enjeux stratégiques. Puis l’IA est arrivée, et a complètement changé la donne.
La plupart des entreprises ont toujours considéré (et considèrent encore) la formation et le développement comme une fonction support. Un sujet géré par les RH, auquel les collaborateurs participent quand il le faut, et dont le succès se mesure surtout au taux de complétion.
Mais aujourd’hui, suivre le rythme des transformations suppose de faire évoluer les équipes en continu.
C’est précisément le virage qu’a pris Pernod Ricard. L’entreprise a fait de la formation le moteur de sa transformation et transformé les données de compétences en un véritable actif stratégique.
À l’occasion de Degreed LENS, Louis Bosche, Head of HR Tech, et Anna Gosteva, Product Owner Learning and Engagement Solutions, ont dévoilé comment Pernod Ricard a bâti un écosystème axé sur les compétences qui pilote aujourd’hui des décisions clés dans toute l’entreprise, du recrutement à la mobilité interne, en passant par la planification des effectifs et la stratégie.
Une transformation des effectifs devenue incontournable
Avec ses 150 marques dans le monde (dont Jameson, Chivas, Ballantine’s et Absolut), Pernod Ricard faisait face à une pression croissante sur tous les fronts. Les attentes des consommateurs évoluaient rapidement sur les marchés clés, obligeant les équipes marketing, commerciales et produit à travailler de manière radicalement nouvelle. En parallèle, l’inflation et les évolutions réglementaires redessinaient les opérations à l’échelle mondiale. La résilience de la chaîne d’approvisionnement était devenue une priorité stratégique, tandis que le pilotage d’un groupe international exigeait une plus grande maîtrise des coûts à tous les niveaux.
Plus que jamais, la capacité de Pernod Ricard à rester compétitif reposait directement sur le fait d’avoir les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment.
« Notre environnement évolue en permanence », explique Louis Bosche. « Nous devons accompagner rapidement nos collaborateurs dans ces transformations. Pour cela, il est essentiel de savoir où ils en sont et quel est leur niveau de maîtrise, pour les préparer concrètement aux enjeux de demain. »
L’urgence ressentie chez Pernod Ricard reflète celle de la quasi-totalité des entreprises aujourd’hui. Les études montrent que 44 % des compétences des collaborateurs devraient évoluer d’ici 2027, et les organisations n’ont plus le luxe d’attendre pour s’adapter à cette réalité.
Il existait aussi des raisons internes fortes de faire évoluer les choses. Lors d’une enquête, 95 % des collaborateurs de Pernod Ricard ont indiqué qu’ils resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement professionnel, preuve du lien direct entre formation et fidélisation. Pour les collaborateurs, apprendre est aussi un enjeu clé.
Dans le même temps, leur système de formation existant avait clairement besoin d’être modernisé. Les plateformes et les outils redondants se multipliaient, générant des coûts inutiles. L’ensemble était devenu si fragmenté qu’il était difficile de parler encore d’écosystème.
La question n’était plus de savoir s’il fallait agir, mais comment.
Les compétences, nouveau langage commun chez Pernod Ricard
Plutôt que de lancer un programme de formation supplémentaire, Pernod Ricard a posé les bases d’une approche centrée sur les compétences. L’équipe a déployé un catalogue de compétences couvrant environ 900 postes, avec une vingtaine de compétences définies pour chaque profil, directement intégrées à Workday, leur SIRH.
L’objectif était clair : faire des compétences un langage commun, capable de relier le développement individuel aux résultats de l’entreprise.
Pour y parvenir, ils ont conçu une architecture technique permettant de rationaliser la gestion des contenus et des outils, tout en unifiant les données de compétences à l’échelle des différents systèmes.
Les collaborateurs pouvaient déclarer leurs compétences, identifier des opportunités d’évolution, rejoindre des programmes de mentorat basés sur les compétences et postuler à des « gigs » internes, soit des missions ponctuelles permettant de développer de nouvelles compétences tout en contribuant à d’autres activités de l’entreprise. Depuis le lancement, plus de 70 % des collaborateurs ont déclaré au moins 15 compétences dans Workday, y compris parmi des équipes terrain historiquement plus difficiles à mobiliser.
L’entreprise a également pris très tôt une décision qui a influencé tout le reste : les données de compétences seraient utilisées pour accompagner le développement des collaborateurs et leur ouvrir des opportunités, mais jamais pour évaluer la performance ni décider des rémunérations.
Ce choix a créé un climat de confiance, qui a ensuite favorisé une adoption massive.
Mettre compétences et systèmes au service de la stratégie
Lorsque Pernod Ricard a lancé son hub de formation, propulsé par Degreed, l’entreprise n’a pas simplement résolu un problème technologique. Elle a réussi à relier directement ses investissements en formation à sa stratégie globale.
L’expression la plus tangible de cet alignement ? Cinq compétences clés, transversales et définies comme prioritaires par l’entreprise, jugées essentielles pour chaque collaborateur, quel que soit son poste ou son niveau. Ce ne sont pas des thèmes génériques de développement professionnel. Ces compétences correspondent exactement aux domaines dans lesquels Pernod Ricard doit renforcer ses compétences dans le cadre de sa stratégie :
- Intelligence business
- IA générative (Gen AI)
- Formation continue
- Conduite du changement
- Pratiques inclusives
« Nous pouvons utiliser cette initiative de développement des compétences comme un véritable levier de croissance, » explique Anna Gosteva. Nous avons commencé à réfléchir à la manière dont elle pourrait nous aider à soutenir la transformation de l’entreprise et à atteindre nos objectifs. »
Ce nouvel écosystème intégré a confirmé cette orientation. En remplaçant plusieurs plateformes locales par Degreed, Pernod Ricard a économisé 600 000 € Désormais, Degreed sert de point d’entrée unique, où les collaborateurs accèdent à des opportunités de développement directement liées à leur profil de compétences et à leur progression.
Cela s’est traduit par une nette amélioration de l’expérience de formation et par la mise en place d’un écosystème de données fluide. Les évaluations de compétences circulent désormais dans les deux sens entre Degreed et Workday : lorsqu’un collaborateur démontre son niveau de maîtrise, l’information est mise à jour en temps réel et devient disponible pour les décisions RH dans toute l’organisation.
L’entreprise a également pris un engagement clair : une heure de formation par semaine pour chaque collaborateur, soit deux fois la norme du secteur. Cet engagement est soutenu par la direction et pleinement intégré à la gouvernance et aux pratiques de travail.
Les données de compétences, un actif stratégique
Peut-être que le changement le plus marquant chez Pernod Ricard ne concerne pas l’engagement autour de la formation. Il réside surtout dans l’adoption et l’exploitation des données de compétences.
« Notre DSI, notre DRH et l’ensemble des dirigeants nous posent tous la même question : quand pourrai-je accéder aux données de compétences de mes équipes ? », a expliqué Louis Bosche. Qui possède quelles compétences, où se situent-elles, quel est le niveau de maîtrise, où sont les carences ? Parce qu’ils savent que ces données sont essentielles pour comprendre et agir. »
C’est un résultat qui illustre concrètement la valeur d’un investissement en formation à l’échelle de l’entreprise.
Lorsque l’intelligence des compétences sort du périmètre L&D pour être mise entre les mains des dirigeants, elle devient un véritable levier pour la planification des effectifs, le recrutement interne et l’organisation de l’entreprise.
Pernod Ricard s’appuie sur les données de compétences pour identifier les écarts par zone géographique, investir de manière plus ciblée grâce à des cartes de compétences, et accompagner le recrutement avec des outils de matching basés sur l’IA. De quoi pourvoir davantage de postes en interne plutôt que par recrutement externe.
Le hub de formation apporte également aux responsables L&D ce qui leur a longtemps manqué : une vision basée sur les données pour guider leurs investissements. Les données sur la disponibilité des compétences et leur progression guident désormais les décisions d’achat de contenus, la conception des programmes de montée en compétences et le développement des académies métiers.
« Les compétences ne sont pas qu’un sujet RH », précise Louis Bosche. « Elles concernent toute l’entreprise. »
Passer à un modèle axé sur les compétences
L’approche de Pernod Ricard offre un modèle clair pour toute entreprise souhaitant dépasser les simples indicateurs d’engagement en formation et obtenir un résultat global
- Commencez par mettre en place une architecture de compétences que toute l’entreprise peut utiliser.
- Reliez-la directement à vos priorités stratégiques, comme les cinq compétences transversales de Pernod Ricard.
- Construisez un écosystème intégré, où les données de compétences circulent entre les systèmes et éclairent les décisions à tous les niveaux.
- Donnez aux dirigeants, et pas uniquement aux RH, accès à l’intelligence générée par cet écosystème.
Mises bout à bout, ces actions génèrent un impact business mesurable. Voilà la vraie promesse d’une culture axée sur les compétences. Pas de meilleurs taux de complétion : de vrais résultats pour l’entreprise.
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