Durante años, el aprendizaje ocupó un papel secundario, separado de la estrategia central de las empresas. Luego, con la llegada de la IA, las reglas del juego cambiaron.
La mayoría de las compañías siempre trataron al área de Aprendizaje y Desarrollo como una función complementaria (y todavía sigue siendo así): una actividad propia del área de RR. HH., en la que los empleados participan cuando hace falta y cuyo éxito se cuantifica con las tasas de finalización.
Pero, en el mundo actual, desarrollar competencias para acompañar la transformación dejó de ser una opción.
Para abordar esta necesidad, Pernod Ricard optó por hacer algo distinto. La empresa convirtió el aprendizaje en el motor de su transformación empresarial y, durante el proceso, los datos sobre las habilidades, en uno de sus activos estratégicos más valiosos.
En Degreed LENS, Louis Bosche, director de Tecnología Aplicada a RR. HH., junto a Anna Gosteva, responsable de productos del área de Soluciones de Aprendizaje y Participación, contaron cómo Pernod Ricard creó un ecosistema que prioriza las habilidades que, en la actualidad, influye en decisiones que transcienden las del área de Aprendizaje y Desarrollo; abarcando desde la adquisición de talentos y la movilidad interna de los empleados hasta la planificación del personal y la estrategia empresarial.
La necesidad imperiosa de la transformación del personal
Pernod Ricard, con sus 150 marcas internacionales (entre ellas, Jameson, Chivas, Ballantine’s y Absolut), enfrentaba presiones concretas y cada vez mayores. En los principales mercados en los que operaba, las expectativas de los consumidores estaban cambiando con rapidez y obligaban a los equipos de Marketing, Ventas y Producto a innovar en su forma de trabajar. La inflación y los cambios en la normativa reconfiguraron su actividad empresarial a nivel mundial. La capacidad de afrontar cambios en la cadena de suministro se había vuelto una prioridad estratégica, y la administración de esta empresa internacional exigía una mayor eficacia en relación con los costos de todos los departamentos.
Más que nunca, las capacidades del equipo de Pernod Ricard para competir en el mercado dependían directamente de tener las competencias correctas, en las áreas adecuadas y en el momento oportuno.
“Nuestra empresa está en constante cambio —afirmó Bosche—. Y necesitamos que nuestros empleados se amolden con rapidez a ellos. Necesitamos comprender en qué etapa se encuentran, qué nivel de madurez tienen y prepararlos para el futuro”.
La urgencia que se sintió en Pernod Ricard es un fiel reflejo de lo que se vive actualmente en casi todas las empresas. Según una investigación, el 44 % de las habilidades del personal van a cambiar para el 2027, y las compañías deben movilizarse con prontitud para poder hacer frente a tal realidad.
Además, Pernod Ricard tenía razones internas más que contundentes para propiciar este cambio.En una encuesta, el 95 % de los empleados de la empresa afirmaron que priorizarían quedarse trabajando en una compañía que invirtiera en su desarrollo profesional, lo que trazó una correlación directa entre la inversión en aprendizaje y los resultados de retención de personal. Para los empleados, aprender también era un objetivo clave.
A la vez, su sistema de aprendizaje anterior necesitaba una actualización urgente. Había muchas plataformas duplicadas y herramientas redundantes, las cuales generaban gastos excesivos. Además, el ecosistema estaba tan fragmentado que apenas se lo podía llamar “ecosistema”.
La pregunta no era si la empresa debía actuar, sino cómo le convenía proceder.
Las habilidades se convirtieron en la terminología común de Pernod Ricard
En lugar de implementar otro programa de aprendizaje, la empresa sentó las bases de las habilidades que necesitaba. El equipo correlacionó un catálogo de habilidades con aproximadamente 900 roles laborales, asignando unas 20 habilidades por perfil e integrándolo directamente en Workday, su sistema de información de RR. HH.
El objetivo era claro: hacer que las habilidades se convirtieran en la terminología común para vincular el desarrollo profesional de cada empleado con los resultados empresariales.
Para lograrlo, la compañía planteó una infraestructura técnica que optimizara la gestión de contenidos y las herramientas y que, al mismo tiempo, unificara los datos sobre habilidades en todos los sistemas.
Los empleados pudieron indicar sus habilidades, reconocer oportunidades de desarrollo profesional, sumarse a programas de tutorías para adquirir habilidades y postularse a “trabajos temporales” internos o a asignaciones a corto plazo, lo que les permitió adquirir nuevas competencias y contribuir a distintas áreas. Desde el lanzamiento del ecosistema, más del 70 % del personal indicó 15 habilidades o más en Workday, cifra que incluyó a operarios y sus competencias (de las cuales prácticamente no había registro).
La empresa también tomó una decisión preventiva que marcó todo lo que vino después: los datos sobre las habilidades se utilizarían para proponer oportunidades laborales y de desarrollo profesional, pero jamás para las evaluaciones de desempeño ni las decisiones sobre la remuneración.
Esta decisión generó confianza entre el personal y, a su vez, impulsó la adopción del sistema a gran escala.
Adecuar las habilidades y los sistemas a la estrategia empresarial
Cuando Pernod Ricard lanzó su centro de aprendizaje, desarrollado por Degreed, no solo resolvió un problema tecnológico, sino que dispuso una correlación directa entre la inversión en aprendizaje y la estrategia empresarial.
¿Sabes cuál fue el resultado más concreto de dicha coordinación? La empresa clasificó cinco habilidades transversales sobre liderazgo, que eran prioritarias y fundamentales para cada uno de sus empleados, independientemente de su función o nivel. Estos aspectos no son temas genéricos de desarrollo profesional. Por el contrario, son un fiel reflejo de las competencias empresariales que se necesitan en Pernod Ricard, de modo que la compañía pueda ejecutar su estrategia empresarial:
- Visión empresarial
- IA generativa
- Aprendizaje permanente
- Gestión de cambios
- Prácticas inclusivas
“Podemos impulsar el crecimiento de la compañía con este programa de aprendizaje —afirmó Gosteva—. Empezamos a pensar cómo podíamos fomentar la transformación empresarial a partir de la iniciativa de upskilling para alcanzar nuestros objetivos”.
El nuevo ecosistema integrado reforzó esta visión. Al darse de bajar de varias plataformas locales y reemplazarlas con Degreed, Pernod Ricard se ahorró €600 000. Hoy, Degreed es la única plataforma a la cual los empleados acceden para capacitarse. Allí pueden vincular su desarrollo profesional directamente con su perfil de habilidades y sus avances.
Esto también propició una experiencia de aprendizaje superior y un ecosistema de datos eficiente. Las evaluaciones sobre las habilidades están disponibles tanto en Degreed como en Workday y se puede intercambiar información fácilmente, de modo que cuando un empleado demuestra dominar cierta habilidad, ese dato se actualiza en tiempo real y puede influir en la toma de decisiones sobre los talentos.
Finalmente, la empresa se comprometió a brindar una hora de aprendizaje semanal a cada empleado, duplicando el tiempo que asigna la competencia. Esta decisión contó con el respaldo de la cúpula directiva y se plasmó en los controles y las formas de trabajar de la compañía.
Los datos sobre las habilidades como activo empresarial estratégico
Quizá el cambio más significativo que logró Pernod Ricard no fue la participación de los empleados en los programas de aprendizaje, sino la adopción y la aplicación de los datos sobre habilidades.
“Los directores de RR. HH., Informática y otras áreas de la empresa nos preguntan: ‘¿Cuándo voy a poder acceder a los datos sobre habilidades de mis empleados?’ —afirmó Bosche— Me preguntan: ‘¿Puedo saber quién tiene qué habilidades, dónde, cuál es su nivel de dominio y qué brechas hay?’. Saben que esos datos serían estadísticas muy interesantes para analizar”.
Este resultado demuestra los beneficios concretos de invertir en un programa de aprendizaje corporativo.
Cuando la inteligencia sobre las habilidades sale de los tableros de Aprendizaje y Desarrollo y llega a la cúpula directiva, se convierte en una herramienta para la planificación del personal, la contratación interna y el diseño del organigrama.
Pernod Ricard utiliza datos sobre el dominio de habilidades para reconocer las brechas de competencias desde un plano geográfico, asignar las inversiones en aprendizaje con mayor precisión mediante representaciones visuales de las habilidades y fomentar la contratación de personal correlacionando las competencias gracias a la IA. Todo esto reduce la necesidad de contratar personal fuera de la empresa cuando se pueden cubrir roles capacitando a los talentos internos.
Además, el centro de aprendizaje les otorga a los directores de Aprendizaje y Desarrollo algo que históricamente les faltaba: una mirada fundamentada en datos sobre en qué conviene invertir. Los datos sobre la oferta de habilidades y su evolución ahora influyen la toma de decisiones sobre la compra de contenidos, el diseño de programas de upskilling y la creación de academias para ciertas áreas.
“Las habilidades no atañen solo al área de RR. HH. —afirmó Bosche—, sino a toda la empresa”.
Cómo hacer que tu empresa priorice las habilidades
El enfoque de Pernod Ricard propone un plan claro a toda empresa que quiera ir más allá de los indicadores de participación en el aprendizaje y conseguir resultados empresariales significativos.
- Empieza planteando una arquitectura de habilidades que toda la empresa pueda aprovechar.
- Vincula esa arquitectura directamente a las prioridades de la compañía, de la misma manera que las cinco habilidades transversales de Pernod Ricard se amoldan a su estrategia corporativa.
- Crea un ecosistema integrado que permita intercambiar los datos sobre las habilidades con facilidad y usarlos para la toma de decisiones en todos los frentes.
- Dale acceso a la inteligencia generada por el ecosistema a la cúpula directiva, no solo al área de RR. HH.
Estos pasos suman y logran resultados comerciales cuantificables. Esa es la verdadera promesa de una empresa que prioriza las habilidades: no tasas de finalización mejores, sino resultados empresariales superiores.
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