A aprendizagem sempre foi tratada como um assunto de bastidor, como se fosse alheia à estratégia de alto nível dos negócios. Até que a IA chegou e virou o jogo.
A maioria das empresas sempre tratou (e ainda trata) a área de T&D como uma função auxiliar: uma parte do RH com a qual os colaboradores só têm contato quando são obrigados, e cujo sucesso é mensurado pelas taxas de conclusão.
Contudo, o desenvolvimento de habilidades deixou de ser apenas uma opção em um mundo que não para de mudar.
Para atender a essa necessidade, a Pernod Ricard decidiu fazer algo diferente. A empresa transformou a aprendizagem no motor de sua transformação e, com isso, adotou os dados de habilidades como um de seus ativos mais valiosos.
No Degreed LENS, Louis Bosche, chefe de tecnologias de RH, e Anna Gosteva, product owner de soluções de aprendizagem e engajamento, contaram como a Pernod Ricard montou um ecossistema com foco em habilidades cujo poder de influência nas decisões extrapolou o departamento de T&D, indo da atração de talentos e mobilidade interna ao planejamento da força de trabalho e à estratégia dos negócios.
Um caso urgente de transformação da força de trabalho
Dona de 150 marcas de renome mundial, como Jameson, Chivas, Ballantine’s e Absolut, a Pernod Ricard estava sob pressão crescente: as expectativas dos consumidores nos principais mercados da empresa estavam mudando rapidamente, demandando que as equipes de marketing, vendas e produtos inovassem no jeito de trabalhar; a inflação e mudanças regulatórias estavam redefinindo as operações em âmbito mundial; a resiliência da cadeia de suprimentos se transformou em uma prioridade estratégica; e a economia da operação de uma multinacional estava exigindo mais eficiência dos custos em todas as áreas.
Mais do que nunca, a competitividade da equipe da Pernod Ricard dependia diretamente de ter as habilidades certas, nos lugares certos e no momento certo.
“Nossa empresa está mudando o tempo todo”, Bosche deixou claro. “Precisamos fazer com que nossos empregados assimilem essas mudanças com velocidade. Precisamos entender o nível de maturidade que eles têm e o nível que eles precisam alcançar para ter sucesso no futuro.”
O senso de urgência da Pernod Ricard reflete a situação em praticamente todas as organizações hoje em dia. Uma pesquisa mostra que 44% das habilidades da força de trabalho devem mudar até 2027, de modo que as organizações estão em uma luta feroz contra o tempo para se adaptarem a essa realidade.
Havia também fortes motivos internos para que essa mudança acontecesse.Em uma pesquisa, 95% dos colaboradores da Pernod Ricard indicaram que permaneceriam por mais tempo em uma empresa que investisse no desenvolvimento profissional, estabelecendo uma ligação direta entre os investimentos em aprendizagem e reflexos na retenção de talentos. Em outras palavras, a aprendizagem também era um fator crucial para a força de trabalho.
Ao mesmo tempo, o sistema de aprendizagem antigo da empresa estava precisando de uma atualização urgente: havia várias plataformas e ferramentas redundantes que geravam custos excessivos, e o ecossistema era tão fragmentado que era até difícil ser visto como um “ecossistema”.
Não havia dúvidas sobre a necessidade de mudar; a grande questão era como fazer essa transformação acontecer.
As habilidades viraram a língua franca da Pernod Ricard
Em vez de lançar outro programa de aprendizagem, a Pernod Ricard preparou tudo para ter as habilidades como foco. A equipe implantou um catálogo de habilidades para cerca de 900 funções, mapeando cerca de 20 habilidades por perfil e integrando-as diretamente com o Workday, o HRIS global da empresa.
O objetivo era claro: transformar as habilidades na língua franca da organização, a fim de conectar o desenvolvimento individual aos resultados dos negócios.
Para isso, eles projetaram uma arquitetura técnica para otimizar o gerenciamento e as ferramentas de conteúdos e unificar os dados de habilidades entre os sistemas.
Os colaboradores passaram a poder declarar quais habilidades tinham, identificar oportunidades de carreira, participar de programas de mentoria baseados em habilidades e se candidatar para projetos internos ou tarefas de curto prazo, nas quais as pessoas poderiam desenvolver novas habilidades enquanto contribuiriam para diferentes áreas da empresa. Desde o lançamento, mais de 70% dos colaboradores declararam 15 ou mais habilidades no Workday. Esse número abrange, inclusive, colaboradores em funções operacionais, um público mais difícil de alcançar.
Logo no início do processo, a empresa também tomou uma decisão que determinou como todo o processo se desenrolaria: os dados de habilidades seriam utilizados para fins de desenvolvimento e de oportunidades, mas nunca para avaliar desempenho ou fundamentar decisões sobre remuneração.
Essa postura conquistou a confiança dos colaboradores, impulsionando a adoção em larga escala.
Alinhamento das habilidades e sistemas à estratégia corporativa
Após lançar seu hub de aprendizagem com tecnologia da Degreed, a Pernod Ricard, além de solucionar um problema de tecnologia, criou uma ligação direta entre os investimentos em aprendizagem e a estratégia corporativa.
E a expressão mais tangível desse alinhamento é claríssima: cinco habilidades transversais de liderança que a organização identificou como prioritárias e indispensáveis para todos os colaboradores, independentemente da função ou nível hierárquico. Essas habilidades não são tópicos genéricos de desenvolvimento profissional, pois refletem exatamente onde a Pernod Ricard precisa desenvolver a capacidade organizacional para executar sua estratégia corporativa:
- Perspicácia empresarial
- IA generativa
- Lifelong learning
- Gestão de mudanças
- Práticas inclusivas
“Podemos utilizar a iniciativa de desenvolvimento de habilidades como o combustível do crescimento da empresa”, pontua Gosteva. “Começamos a pensar em como, por meio da nossa iniciativa de upskilling, podemos estimular a transformação dos negócios e conquistar nossos objetivos.”
O ecossistema recém-integrado reforçou essa ideia. Ao desativar diversas plataformas locais e substituí-las pela Degreed, a Pernod Ricard economizou € 600 mil. Agora, a Degreed funciona como uma central pela qual cada colaborador tem acesso a oportunidades de desenvolvimento atreladas diretamente a seu perfil de habilidades e à sua progressão individual.
Esse movimento também gerou uma experiência de aprendizagem muito melhor e um ecossistema onde os dados transitam sem obstáculos. As avaliações de habilidades fluem bidirecionalmente entre a Degreed e o Workday, de modo que quando um colaborador demonstra sua proficiência, esse dado é atualizado em tempo real, ficando disponível para toda a organização para decisões acerca da gestão de talentos.
A Pernod Ricard também se comprometeu a disponibilizar uma hora por semana para que cada colaborador se dedique a atividades de aprendizagem. Esse tempo é o dobro do que se costuma ver no setor, tem o apoio da liderança e já está incorporado às práticas de governança e de trabalho da empresa.
Dados de habilidades como um elemento estratégico para os negócios
Talvez a mudança mais expressiva que a Pernod Ricard realizou não tenha sido o engajamento com a aprendizagem, mas, sim, a adoção e a aplicação dos dados de habilidades.
“Nosso CIO, nosso CHRO e os demais líderes nos perguntam: onde posso ver os dados de habilidades da minha equipe?”, contou Bosche. “Dá para saber quem tem esta ou aquela habilidade, onde determinada pessoa está, qual é o nível de proficiência dela e quais são as lacunas de aprendizagem em geral? Afinal, eles sabem que seria superinteressante entender esses insights.”
Eis aí um resultado que demonstra, de fato, o valor dos investimentos em aprendizagem em âmbito corporativo.
Quando a inteligência de habilidades sai dos painéis da equipe de T&D e vai para as mãos da liderança, ela se transforma em uma ferramenta de planejamento da força de trabalho, mobilidade interna e design organizacional.
A Pernod Ricard está utilizando os dados de proficiência das habilidades para identificar lacunas de habilidades em âmbito geográfico, ter mais precisão no direcionamento de investimentos em aprendizagem conforme os mapas de demanda das habilidades, e apoiar o recrutamento com correspondência de habilidades com o auxílio da IA, reduzindo, assim, a dependência de contratações externas para vagas que podem ser preenchidas por talentos internos propensos ao desenvolvimento.
O hub de aprendizagem também proporciona algo que a liderança de T&D nunca teve: uma visão baseada em dados de onde investir. Os dados de oferta de habilidades e de progressão agora fundamentam decisões de compra de conteúdos, o design de programas de upskilling e o desenvolvimento de academias por função.
“As habilidades são um assunto corporativo, não apenas do RH”, define Bosche.
Como mudar o foco da sua organização para as habilidades
A trajetória da Pernod Ricard serve de caminho das pedras para toda grande empresa interessada em ir além das métricas de engajamento com a aprendizagem para alcançar resultados expressivos nos negócios.
- Comece com uma arquitetura de habilidades que possa ser utilizada por toda a empresa.
- Atrele essa arquitetura diretamente às prioridades da empresa, exatamente como as habilidades transversais da Pernod Ricard estão ligadas à estratégia corporativa.
- Monte um ecossistema integrado, no qual os dados de habilidades transitam livremente entre sistemas e fundamentam decisões em todos os níveis.
- Ofereça aos líderes de negócios, não apenas ao pessoal de RH, acesso aos dados de inteligência que o ecossistema gera.
Todos esses passos somam-se a impactos mensuráveis nos negócios. Esta é a verdadeira promessa de uma cultura que tem as habilidades como foco: nada de taxas de conclusão melhores, e, sim, resultados melhores para a empresa.
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