Worin liegt der Unterschied zwischen Skills und Kompetenzen? Wie hängen sie zusammen? Und warum ist das wichtig?
Je nachdem, wen Sie das fragen, könnten die Antworten kompliziert ausfallen.
Unsere Antwort ist einfach.
Zur Messung beruflicher Leistung und Fähigkeiten stützen sich viele Unternehmen auf Kompetenzmodelle. Und zwar schon seit der Zeit, als diese Modelle erstmals im geschäftlichen Diskurs Einzug hielten. Die Ursprünge des Kompetenzbegriffs reichen in die frühen 1950er Jahre zurück. 1973 entwarf David McClelland, Professor für Psychologie an der Harvard University, ein Gegenkonzept zu Intelligenztests als Verfahren zur Vorhersage der Arbeitsleistung. Stattdessen sprach er sich für die Messung von Kompetenzen aus, also von Merkmalen, die überdurchschnittlicher Leistung zugrunde liegen. So entstand ein Modell zur Erfassung der für ein Unternehmen spezifischen Erwartungen, die für den Erfolg in einer bestimmten Rolle oder Funktion zu erfüllen sind.
Einige Unternehmen wenden sich inzwischen einem alternativen Konzept für ihre Personalstrategie zu, bei dem Skills die Grundlage bilden. So bezeichneten in einer Umfrage von McKinsey 58 % der Befragten das Schließen von Skill-Lücken in ihrem Unternehmen als Priorität. 69 % gaben an, ihre Unternehmen stützten sich zudem zunehmend auf die Entwicklung von Skills, um diese Lücken zu schließen.
Kompetenz- oder Skillmodell? Welches der beiden das bessere ist, darüber haben Lern- und Personalverantwortliche eine klare Meinung. Ein wichtiger Punkt ist jedoch, dass sich beide Modelle mit derselben Frage befassen – nämlich damit, was nötig ist, um Arbeit zu erledigen.
Um die Unterschiede zwischen den beiden besser zu verstehen, hilft ein Blick auf die jeweiligen Definitionen:
- Kompetenz: Das Wissen, die Verhaltensweisen, die Einstellungen und tatsächlich auch die Skills, aus denen die Fähigkeit entsteht, eine Aufgabe erfolgreich oder effizient zu erledigen. Als „Kompetenz“ lässt sich beispielsweise die Fähigkeit bezeichnen, geschäftliche Entscheidungen zu treffen.
- Skill: Die erlernten und angewandten Fähigkeiten, eigenes Wissen effektiv in die Ausführung einer Tätigkeit oder die Erbringung einer Leistung umzusetzen. Um beim vorgenannten Beispiel zu bleiben: Um beim Treffen geschäftlicher Entscheidungen gute Leistung zu erbringen, sind bestimmte Skills erforderlich, darunter etwa Budgetierung, Marktforschung und Wettbewerbsstrategie.
Unabhängig davon, ob Ihre Organisation die Personalentwicklung anhand von Skills oder Kompetenzen misst, sind die Zielsetzungen dieselben: die Qualifikationen Ihrer Mitarbeitenden bewerten, Bereiche zur Weiterentwicklung identifizieren und Ihnen passende Möglichkeiten anbieten, um zu lernen und motiviert zu bleiben.
„Das Entwicklungstempo in der Corporate-Learning-Landschaft ist enorm hoch“, stellte Peter Fox, Global Head of Digital Learning and Talent Technology bei Citi, jüngst auf der Degreed LENS-Konferenz fest. Um sicher durch diese Entwicklung navigieren zu können, benötigen Sie ein klares Verständnis sowohl der Unterschiede (und Gemeinsamkeiten) zwischen Kompetenz- und Skillmodellen als auch davon, wie sie zusammenwirken und welches der beiden am besten für Ihr Unternehmen geeignet ist.
Skills und Kompetenzen im Detailvergleich
Auf den ersten Blick mögen diese Konzepte zwar kompliziert erscheinen. In vielen Fällen lassen sie sich bei der Planung der Ziele und Strategien für Ihre Organisation und Ihre Mitarbeitenden jedoch miteinander verbinden. Wenn Sie verstehen, wie sie funktionieren, können Sie besser entscheiden, wann und inwiefern sich welches Modell – oder eine Kombination aus beiden – besser für Ihr Team und Ihre Unternehmensführung eignet.
Kompetenzen: Als Basis stark, darüber hinaus aber begrenzt
Eine Kompetenz ist durch mehr gekennzeichnet als nur durch Wissen und Fähigkeit. Vielmehr stellt sie eine Kombination aus Verhaltensweisen und Einstellungen dar. Außerdem kann sie auch Skills umfassen. Ein derart umfangreiches und komplexes Modell ist mitunter jedoch nur schwer zu handhaben. Annee Bayeux, Chief Learning Strategist bei Degreed, sagte dazu auf der LENS: „Kompetenzen beschreiben eher die Zielsetzung für das große Ganze.“
Kompetenzen sind werteorientiert. Sie sind je nach Unternehmen und Projekt spezifisch und somit an Werte und kulturelle Besonderheiten gebunden, die sich nur schwer messen oder standardisieren lassen. Ein Beispiel wären analytische Fähigkeiten: Die Erwartungen daran, was Kompetenz in dieser Hinsicht bedeutet, können je nach Kontext äußerst unterschiedlich ausfallen.
Kompetenzen sind starr. In der Praxis erweisen sie sich als wenig agil. Das Erreichen von Kompetenz in einem bestimmten Bereich kann Monate oder auch Jahre dauern. Den Umgang mit einer Software für Datenanalysen können Sie innerhalb weniger Stunden erlernen. In der gleichen Zeit werden Sie sich aber keine umfassende Kompetenz in Datenanalysen aneignen können. In der schnelllebigen, sich stetig verändernden Welt von heute sind Anpassungsfähigkeit und Agilität jedoch erfolgsentscheidend.
Kompetenzen sind nicht übertragbar. Da sie in der Regel spezifischen Funktionen oder Verhaltensweisen zugeordnet sind, lassen sich Kompetenzen nur schwer auf das Gesamtunternehmen übertragen. Wie eine bestimmte Kompetenz zur Leistung in anderen Rolle beitragen kann, lässt sich daher nur schwer umreißen.
Ungeachtet dieser Grenzen nehmen es viele Lernteams auf sich, Kompetenzmodelle für ihre Organisation zu erarbeiten. Angesichts des spezifischen, starren und nicht übertragbaren Konstrukts, das Kernkompetenzen zugrunde liegt, ist die Erstellung eines Kompetenzmodells ein Kraftakt, der enorm viel Zeit in Anspruch nimmt. Womöglich ist Ihr Modell also bereits veraltet, noch bevor es überhaupt zum Einsatz kommt.
Skills: Agil und effizient
Wenn wir über Skills sprechen, beziehen wir uns darauf, wie Mitarbeitende ihre Entwicklung mit eigenen Worten beschreiben. Skills sind enger definiert als Kompetenzen. Dadurch sind sie besser zu handhaben und leichter in Zahlen zu fassen. Deshalb sind Skills die Maßeinheit, die in Degreed verwendet wird. So gab Laura Jones, Executive Director of Global Talent bei General Motors, auf der Degreed LENS zu bedenken: „Lernen hat keinen Zweck, wenn man nichts damit anfängt.“
Skills sind entwicklungsfähig. Denken Sie an Skills wie Programmierung, Projektmanagement, Kenntnisse zu bestimmten Plattformen oder auch Soft-Skills bzw. Human-Skills wie aktives Zuhören und Kommunikation. Diese können innerhalb von Tagen, Wochen oder Monaten erlernt und durch praktische Übung sukzessive verbessert werden.
Skills sind messbar. Da Skills nicht ergebnis- oder werteorientiert sind, können sie gemessen und standardisiert werden. Degreed verwendet ein Bewertungssystem, das von der Lumina Foundation entwickelt wurde. Ein standardisiertes Bewertungssystem mit Skills als Einheit ermöglicht es uns, Weiterentwicklung zu messen, den Fortschritt zu verfolgen und Ihren Mitarbeitenden passende Angebote zum Lernen am Arbeitsplatz bereitzustellen. So können Sie beispielsweise genau feststellen, welches Skill-Level eine bestimmte Person in Java besitzt.
Skills sind anwendbar. Arbeit lässt sich in drei Komponenten unterteilen: Aufgaben, Projekte und Rollen. Skills kommen zur Anwendung, um Aufgaben auszuführen. Aufgaben sind Dinge, die zum Abschluss von Projekten erforderlich sind. Projekte sind wiederum die Art und Weise, wie Rollen organisiert sind. Folglich sind Skills die Grundlage dafür, wie Arbeit erledigt wird. Die Aufgabe, einen Verkauf zum Abschluss zu bringen, können Sie nicht allein mit Kompetenzen im Kundenservice bewältigen. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie über Skills rund um Kommunikation, aktives Zuhören, Projektmanagement und Verhandlungsgeschick verfügen.
Skills sind übertragbar. Skills, z. B. Programmierung und Projektmanagement, lassen sich zwischen Unternehmen, Rollen, Projekten und Aufgaben übertragen. Kompetenzen liegen dagegen diverse rollenbezogene Faktoren wie Leistungserwartungen, Einstellungen und Verhaltensweisen zugrunde, die keine Übertragung zwischen Tätigkeitsprofilen oder gemeinsamen Projekten zulassen.
Um agiler und effizienter zu werden und die Mitarbeiterbindung zu stärken, nehmen viele Lernteams die Umstellung auf ein Skill-Modell in Angriff. Wie sie dabei vorgehen? Indem sie die Skills der Mitarbeitenden Rollen zuordnen. Das hilft den Mitarbeitenden, sich in ihren aktuellen Rollen zu verbessern und sich auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten. Wie lässt sich das bei Ihnen umsetzen? Definieren Sie, welche Skills für die einzelnen Rollen wichtig sind, verhelfen Sie Ihren Mitarbeitenden zum Up- und Reskilling in diesen Bereichen und beobachten Sie, wie sich Ihre Mitarbeitenden und Ihr Unternehmen im Zuge dieser Veränderungen weiterentwickeln.
Die Sprache der Arbeit sprechen
Kompetenzen sind eine Sprache, die Verhalten beschreibt. Skills sind die Sprache der Arbeit. Und wie wir alle wissen, legt man auf Führungsebene mehr Wert auf die Sprache der Arbeit. „Für die Geschäftsleitung sind Attribute, Verhaltensweisen oder Kompetenzen in puncto Arbeit nur selten von Belang. Sie betrachten Arbeit als Aufgaben, die erledigt werden müssen – konkrete, objektive Aufgaben bzw. Fachgebiete“, so Janice Burns, Chief People Officer bei Degreed.
Beispielsweise hatte Cisco ein Kompetenzmodell im Einsatz, das sich als schwer erklärbar, verwaltbar und messbar erwies. Inzwischen hat das Tech-Unternehmen auf eine skillorientierte Strategie umgestellt. Wie sich herausstellte, lässt sich diese deutlich leichter definieren.
„Anstatt Rollen durch Kompetenzen zu definieren, konnten wir Skills hierfür zugrunde legen“, beschreibt Josh Clark, Director of Learning & Careers bei Cisco, die Umstellung. Dabei ordnete das L&D-Team 4.000 Jobtitel rund 200 Rollen zu und konnte so ein deutlich einfacheres und besser verwaltbares System gestalten.
Zu erwarten, dass ein Lernteam die Skills sämtlicher Mitarbeitenden identifizieren und manuell mit internen Karrierechancen abgleichen könnte, ist jedoch wenig realistisch. Eine speziell konzipierte, benutzerfreundliche Plattform kann diese Arbeit jedoch übernehmen. Und wenn sie Mitarbeitende dabei mit einbezieht, indem sie ihnen Lernmöglichkeiten anbietet, können Sie diese Daten nutzen, um Weiterbildungs- und Geschäftsanforderungen gezielter zu erfüllen.
„Wie wir die Daten nutzen, ist wirklich spannend“, so Clark. „Wir haben alle Skills in das System eingespielt, die für die jeweilige Rolle bei Cisco relevant sind. So wird etwa bei PM-Positionen automatisch das Skill-Set für Projektmanager in das Mitarbeiterprofil geladen. Wenn sich eine Person zum ersten Mal bei ihrem Profil anmeldet, sind darin bereits die Skills aufgeführt, über die sie verfügt und die sie noch entwickeln muss.“ Für Cisco wie auch für seine Mitarbeitenden schafft dies Transparenz hinsichtlich bestehender Fähigkeiten sowie der Bereiche, in denen Nachholbedarf besteht.
Viele Organisationen, die erstmals mit Skilldaten arbeiten, agieren zunächst reaktiv, indem sie die Daten zur Validierung bestimmter Konzepte nutzen. Mit zunehmender Datenmenge und verbesserten Möglichkeiten zur Berichterstellung beginnen sie jedoch, Entscheidungen proaktiv zu treffen. Organisationen, die schon weiter fortgeschritten sind, gehen zu einem prädiktiven Ansatz über, bei dem sie Muster in ihren Personaldaten identifizieren, die auf mögliche Störfaktoren hindeuten könnten.
Sollten Sie auf Skills oder Kompetenzen setzen?
Da sich die beiden Modellen nur gering voneinander unterscheiden, kann Degreed beide Ansätze unterstützen. Dennoch könnten wir möglicherweise Empfehlungen dazu geben, womit Ihre Organisation am effizientesten und effektivsten fahren würde. Wenden Sie sich an eine Ansprechperson bei Degreed, wenn Sie die Thematik tiefgehender beleuchten möchten.
Wenn Sie noch nicht bereit sind, sich vom Kompetenzmanagement-System zu verabschieden, das Ihr Unternehmen seit Jahren nutzt, sind Sie nicht allein. Deshalb müssen Sie aber nicht darauf verzichten, mehr Standardisierung, geschäftliche Agilität und Erfahrungslernen auf Basis von Skills umzusetzen. Denn auch wenn Sie Ihr aktuelles Modell beibehalten, können Sie parallel Rollen Skills zuordnen und so viele Vorteile eines Skillmodells für sich nutzen.
Letzten Endes geht es darum, dass die Methode Ihrer Wahl zu Ihrer Organisation und Ihren Mitarbeitenden passt. Wichtig ist, dass Ihr Modell dazu beiträgt, die Qualifikationen Ihrer Mitarbeitenden erfolgreich und effizient zu bewerten, Entwicklungspotenziale zu identifizieren und die passenden Lernmöglichkeiten bereitzustellen.
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