Quelle est la différence entre les compétences et les aptitudes ? Comment fonctionnent-elles ensemble ? Et pourquoi est-ce important ?
Selon les interlocuteurs, les réponses peuvent vite devenir complexes.
Nous allons faire simple.
Depuis des décennies, les organisations s’appuient sur des modèles d’aptitudes pour évaluer la performance et le potentiel de leurs équipes. Ce concept remonte aux années 1950. En 1973, David McClelland, professeur de psychologie à Harvard University, remet en cause l’usage des tests d’intelligence pour prédire la performance au travail. Il défend alors l’idée de mesurer les aptitudes (« competencies » en anglais, c.-à-d. les éléments sous-jacents qui conduisent à une performance supérieure). C’est ainsi qu’est né un cadre de référence : un modèle propre à chaque organisation, définissant les aptitudes nécessaires pour réussir dans un poste ou une fonction donnés.
Aujourd’hui, certaines organisations explorent une autre approche : des stratégies de gestion des talents plutôt fondées sur les compétences. Dans une enquête menée par McKinsey, 58 % des répondants indiquent que la réduction des écarts de compétences est devenue une priorité pour leur entreprise. Et 69 % ont déjà intensifié leurs efforts de développement des compétences pour y parvenir.
Modèle d’aptitudes ou modèle de compétences ? Les responsables formation et RH ont des avis bien tranchés sur la question. Mais au fond, ces deux approches traitent du même sujet : notre manière de travailler.
Pour mieux comprendre leurs différences, revenons sur la définition d’« aptitude » et de « compétence » :
- Aptitude : ensemble de connaissances, de comportements, d’attitudes et même de compétences qui permettent de réaliser une activité avec succès et efficacité. Par exemple, savoir prendre des décisions stratégiques est une aptitude.
- Compétence : capacités acquises et mobilisées pour utiliser efficacement ses connaissances en situation réelle. Si l’on reprend notre exemple, la prise de décision stratégique suppose de maîtriser certaines compétences clés, comme la gestion budgétaire, l’analyse de marché ou la stratégie concurrentielle.
Que votre organisation s’appuie sur les compétences ou sur les aptitudes pour piloter le développement, les objectifs restent les mêmes : évaluer vos équipes, identifier les axes de progression et proposer les bonnes opportunités pour apprendre et progresser.
« Le paysage de la formation en entreprise évolue très, très rapidement », a déclaré Peter Fox, Global Head of Digital Learning and Talent Technology chez Citi, lors de la récente conférence Degreed LENS. Pour accompagner cette évolution, il est essentiel de bien comprendre les différences (et les points communs) entre modèles d’aptitudes et de compétences, la manière dont ils se complètent, et celui qui répond le mieux aux besoins de votre organisation.
Compétences vs aptitudes : y voir plus clair
Même si ces notions peuvent sembler complexes, ce sont des approches qui se complètent naturellement lorsque vous définissez les objectifs et les stratégies de votre organisation et de vos équipes. Bien comprendre leur fonctionnement vous aide à déterminer la bonne approche (ou la bonne combinaison) pour vos équipes et votre organisation.
Les aptitudes : puissantes, mais avec certaines limites
L’aptitude va au-delà des connaissances et capacités. C’est un ensemble plus large, qui inclut aussi des comportements, des attitudes et même des compétences. Mais gérer un modèle aussi large et complexe peut s’avérer difficile. Comme l’a expliqué Annee Bayeux, Chief Learning Strategist chez Degreed, lors de Degreed LENS : « Les aptitudes s’inscrivent souvent dans une vision globale et un idéal à atteindre. »
Les aptitudes sont basées sur des valeurs. Elles sont propres à une organisation ou à un projet. Parce qu’elles reflètent une culture, elles sont difficiles à mesurer et à standardiser. Par exemple, les attentes en matière d’aptitudes analytiques peuvent varier fortement selon le contexte.
La notion d’aptitudes est rigide. Elles mettent du temps à évoluer. Il faut parfois des mois, voire des années, pour développer une aptitude donnée. Vous pouvez acquérir des compétences sur un outil d’analyse de données en quelques heures, mais vous ne pouvez pas développer une réelle aptitude pour l’analyse de données dans ce laps de temps. Or, dans un monde qui évolue sans cesse et toujours plus vite, l’adaptabilité et l’agilité sont devenues indispensables.
Les aptitudes ne sont pas transférables. Elles sont le plus souvent associées à des fonctions ou à des comportements spécifiques, ce qui complique leur réutilisation à l’échelle de l’organisation. Il est donc difficile d’imaginer comment un profil d’aptitudes pourrait s’appliquer à un autre poste.
Malgré ces limites, de nombreuses équipes L&D continuent de créer des modèles d’aptitudes pour leur organisation. Parce que les aptitudes clés sont spécifiques, rigides et peu transférables, concevoir un modèle d’aptitudes demande énormément de temps et d’énergie. Votre modèle peut devenir obsolète avant même d’être mis en œuvre.
Les compétences : agiles et efficaces
Quand on parle de compétences, on adopte la langue que chacun utilise pour décrire son propre développement. Moins vastes et plus concrètes que les aptitudes, elles sont aussi plus faciles à mesurer. C’est pour cette raison qu’elles constituent l’unité de référence dans Degreed. Comme l’a souligné Laura Jones, Executive Director of Global Talent chez General Motors, lors de Degreed LENS : « Acquérir des compétences ne sert à rien si l’on n’en fait rien ».
Les compétences peuvent se développer. Pensez à des compétences comme la programmation informatique, la gestion de projet, la maîtrise de plateformes spécifiques, ou encore des compétences humaines, comme l’écoute active ou la communication. Elles peuvent s’acquérir en quelques jours, semaines ou mois, puis s’améliorer avec la pratique au fil du temps.
Les compétences peuvent être mesurées. Parce qu’elles ne sont pas juste définies par des valeurs ou des aspirations, les compétences peuvent être mesurées et standardisées. Degreed s’appuie sur un système d’évaluation conçu par Lumina Foundation. En prenant les compétences comme unité, il devient possible de mesurer la progression, de suivre les évolutions et d’orienter chacun vers les bonnes opportunités d’apprentissage dans ses missions. Par exemple, cela permet de connaître précisément le niveau de maîtrise d’une personne en Java.
Les compétences sont concrètes. Le travail peut se décomposer en trois éléments : les tâches, les projets et les postes. Les compétences permettent d’exécuter des tâches. Les tâches permettent de mener à bien des projets. Et les projets structurent les postes. Autrement dit, ce sont les compétences qui permettent de faire le travail. Vous ne pouvez pas conclure une vente en vous appuyant uniquement sur une aptitude pour le service client, alors que c’est possible en mobilisant des compétences en communication, en écoute active, gestion de projet et négociation.
Les compétences sont transférables. Des compétences comme la programmation ou la gestion de projet peuvent être transférées d’une entreprise à l’autre, d’un poste à l’autre, mais aussi d’un projet ou d’une tâche à l’autre. L’aptitude, en revanche, est fortement liée au contexte du poste (attentes de performance, attitudes et comportements), et se prête donc beaucoup moins à ce type de transfert.
Pour gagner en agilité, en efficacité et améliorer la rétention, de nombreuses équipes L&D évoluent vers un modèle de compétences. Comment s’y prennent-elles ? En mettant en relation les compétences des collaborateurs avec les postes. Cela permet à chacun de progresser à son poste actuel et de se préparer aux opportunités à venir. Comment faire de votre côté ? Identifiez les compétences clés pour chaque poste, donnez à vos équipes les moyens de les développer et d’en acquérir de nouvelles, et accompagnez leur progression ainsi que celle de votre organisation.
Parler la langue du travail
Les aptitudes relèvent de la langue des comportements. Les compétences, elles, sont la langue du travail. Et comme chacun sait, c’est surtout celle-là qui intéresse les leaders. « Les dirigeants pensent rarement le travail en termes d’attributs, de comportements ou d’aptitudes. Ils le conçoivent plutôt comme des tâches à accomplir — des tâches spécifiques et objectives, ou des domaines d’expertise », déclare Janice Burns, Chief People Officer chez Degreed.
Cisco s’appuyait sur un modèle d’aptitudes, mais l’organisation le jugeait difficile à expliquer, à maintenir et à mesurer. L’éditeur s’est depuis tourné vers une stratégie centrée sur les compétences, plus simple à définir.
« Nous avons pu définir les postes à partir des compétences plutôt que des aptitudes », explique Josh Clark, Director of Learning & Careers chez Cisco. Les équipes L&D ont ainsi relié 4 000 intitulés de poste à environ 200 fonctions, créant un système beaucoup plus simple et plus facile à maintenir.
Attendre de votre équipe L&D qu’elle identifie les compétences de chaque collaborateur et les associe aux bonnes opportunités en interne n’est pas réaliste, surtout si cela se fait manuellement. En revanche, une plateforme conçue pour cet usage et simple à utiliser peut s’en charger. Et en mobilisant vos équipes grâce à des opportunités d’apprentissage pertinentes, elle génère des données précieuses pour accompagner leur développement et répondre aux besoins de l’entreprise.
« La façon dont nous utilisons les données est particulièrement intéressante », explique Josh Clark. « Nous avons intégré l’ensemble des compétences pertinentes pour chaque poste chez Cisco. Par exemple, pour un poste de chef de projet, les compétences associées sont automatiquement ajoutées au profil. Lors de la première connexion, le profil est déjà renseigné avec les compétences acquises et celles à développer. » Cela offre à la fois à Cisco et à ses collaborateurs une vision claire de leurs compétences et des axes de progression.
Lorsqu’elles commencent à exploiter les données de compétences, de nombreuses organisations adoptent une approche réactive afin de valider des hypothèses. Puis, à mesure qu’elles disposent de plus de données et de capacités d’analyse, elles deviennent plus proactives dans leurs décisions. Les organisations les plus avancées, quant à elles, adoptent une approche prédictive, en identifiant des tendances dans leurs données collaborateurs qui permettent d’anticiper les évolutions à venir.
Aptitudes ou compétences : que choisir ?
Les différences entre les deux modèles restent limitées, ce qui permet à Degreed de s’adapter à l’approche choisie par votre organisation. Mais pour aller plus loin, nous pouvons vous aider à identifier l’approche la plus efficace et la plus pertinente pour votre contexte. N’hésitez pas à contacter un expert Degreed pour en discuter.
Vous ne souhaitez pas abandonner votre système de gestion des aptitudes en place depuis des années ? Vous êtes loin d’être un cas isolé. Vous pouvez néanmoins améliorer la standardisation, l’agilité de votre organisation et la formation expérientielle en vous appuyant sur les compétences. Il est tout à fait possible de conserver votre modèle actuel tout en reliant les compétences aux postes, afin de bénéficier d’une grande partie des avantages d’une approche centrée sur les compétences.
Au final, quelle que soit l’approche choisie, elle doit avant tout être adaptée à votre organisation et à vos équipes. Assurez-vous que votre modèle permet d’évaluer efficacement vos collaborateurs, d’identifier les axes de progression et de proposer les bonnes opportunités d’apprentissage.
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