Qual é a diferença entre habilidades e competências? Como elas se complementam? E por que é importante saber disso?
Dependendo de quem responde, as respostas podem confundir.
Este artigo esclarece as coisas de forma simples.
Muitas organizações contam com modelos de competências para mensurar desempenho e capacidades desde que esses temas passaram a integrar as conversas sobre negócios. A ideia de competências surgiu no início da década de 1950. Em 1973, David McClelland, professor do curso de Psicologia da Harvard University, questionou o uso de testes de inteligência para prever desempenho e propôs a mensuração das competências (os traços implícitos que levam a um desempenho superior). Nasceu, então, uma metodologia, um modelo exclusivo para cada organização, que lista as expectativas que definem o que é um bom desempenho para um determinado cargo ou função.
Agora, algumas organizações estão em busca de uma alternativa: estratégias de gestão de talentos baseadas em habilidades. Em uma pesquisa da McKinsey, 58% dos participantes afirmaram que sanar as lacunas de habilidades em suas empresas passou a ser uma prioridade. Na mesma pesquisa, a maioria (69%) também relatou que o desenvolvimento de habilidades em suas organizações estava crescendo, em uma tentativa de sanar as lacunas.
Então, modelo de competências ou modelo de habilidades? Líderes de aprendizagem e de gestão de talentos têm opiniões bastante contundentes sobre qual é o melhor. E aqui vai um ponto-chave: ambos tratam da mesma coisa, ou seja, como executamos nosso trabalho.
Para entender as diferenças entre esses modelos, vale a pena analisar as definições de “competência” e “habilidade”:
- Competência: conhecimentos, comportamentos, atitudes e até mesmo habilidades que geram a capacidade de fazer algo de forma bem-sucedida ou com eficiência. A capacidade de tomar decisões de negócios seria uma competência.
- Habilidade: capacidades adquiridas e aplicadas que usam o conhecimento de alguém de forma efetiva em termos de execução ou desempenho. Aproveitando o exemplo anterior, para se tomar uma decisão, é preciso ter certas habilidades para se obter um bom desempenho: definição de orçamento, pesquisa de mercado e estratégia competitiva.
Independentemente de a sua organização estar utilizando habilidades ou competências para mensurar o desempenho, os objetivos são os mesmos: avaliar os colaboradores, identificar áreas de melhoria e oferecer as oportunidades certas de aprendizagem e de manutenção do engajamento.
“O cenário da aprendizagem corporativa está evoluindo em um ritmo aceleradíssimo”, afirmou Peter Fox, chefe global de tecnologias de aprendizagem digital e desenvolvimento de talentos do Citi, na última conferência Degreed LENS. Para lidar com essa evolução, é importante compreender as diferenças (e semelhanças) entre os modelos de competência e de habilidades, como eles funcionam juntos e qual deles é a melhor opção para a sua organização.
Habilidades x Competências: entenda tim-tim por tim-tim
Embora possam parecer complicados, esses conceitos são ideias que podem ser combinadas no planejamento de objetivos e estratégias para organizações e pessoas. Ao entender como eles funcionam, você saberá quando e como utilizar (ou mesclar) cada modelo para alcançar os melhores resultados para a sua equipe e o seu time de liderança.
Competências: potentes, mas até certo ponto
Uma competência abrange mais do que conhecimentos e capacidades. Trata-se de um mix de comportamentos e atitudes, podendo incluir habilidades também. Contudo, gerenciar um modelo tão abrangente e complexo pode ser desafiador. Como Annee Bayeux, estrategista-chefe de aprendizagem da Degreed, disse no LENS: “As competências tendem a ser gerais e ambiciosas”.
Competências baseiam-se em valores. Elas são específicas para uma organização ou projeto. Como estão atreladas a valores e à cultura, não é fácil mensurá-las nem padronizá-las. Por exemplo, as competências esperadas em relação a uma capacidade analítica podem variar muito, dependendo do contexto.
Competências são rígidas. Na prática, elas não são ágeis. Pode levar meses, ou até anos, para que alguém alcance uma competência específica. É possível aprender a mexer em um software de análise de dados em algumas horas, mas não dá para alcançar a competência plena em análise de dados em tão pouco tempo. Em um mundo que muda o tempo todo, adaptabilidade e agilidade são cruciais para o sucesso.
Competências são intransferíveis. É comum atrelá-las a funções ou comportamentos particulares, o que dificulta a transferência na organização. Por isso, é difícil imaginar como uma competência pode se sair em outra função.
Apesar das limitações, muitas equipes de aprendizagem criam modelos de competências para suas organizações. E já que competências-chave são específicas, rígidas e intransferíveis, a criação de um modelo de competências é um processo demorado e trabalhoso, de modo que o modelo já pode estar obsoleto antes mesmo de ser implementado.
Habilidades: ágeis e eficientes
Quando falamos de habilidades, utilizamos o linguajar usado pelas pessoas para descrever o próprio desenvolvimento. As habilidades são menos abrangentes e mais gerenciáveis do que as competências, o que facilita o rastreamento. Por isso, as habilidades são a unidade de medida na Degreed. Como Laura Jones, diretora executiva de talentos globais da General Motors, disse no Degreed LENS: “A aprendizagem não é nada até que você faça algo com ela”.
Habilidades podem ser desenvolvidas. Pense em habilidades como programação, gerenciamento de projetos, conhecimentos de uma plataforma específica ou até soft skills, como escuta ativa e comunicação. É possível aprender todas essas habilidades em questão de dias, semanas ou meses, aprimorando-as ao longo do tempo.
Habilidades podem ser mensuradas. Em vez de serem baseadas em resultados ou valores, as habilidades podem ser mensuradas e padronizadas. A Degreed usa um sistema de classificação desenvolvido pela The Lumina Foundation. Ao utilizar um sistema padrão de classificação que tem as habilidades como unidade de medida, conseguimos mensurar o desenvolvimento, acompanhar progressos e fazer a correlação entre talentos e oportunidades práticas de aprendizagem. É possível saber, por exemplo, o nível exato da proficiência de alguém em Java.
Habilidades são aplicáveis. Podemos dividir o trabalho em três componentes: tarefas, projetos e funções. As habilidades são aplicadas na execução de tarefas. As tarefas são os elementos que compõem os projetos. E, por fim, os projetos são como as funções se organizam. Portanto, as habilidades definem como o trabalho é executado. Para concluir uma venda, não basta ser competente em atendimento ao cliente; é preciso ter habilidades de comunicação, escuta ativa, gerenciamento de projetos e negociação.
Habilidades são transferíveis. Habilidades, como programação e gerenciamento de projetos, são transferíveis entre empresas, funções, projetos e tarefas. As competências vêm carregadas de fatores relacionados às funções, como expectativas de desempenho, atitudes e comportamentos, fazendo com que seja impossível transferi-las entre cargos ou projetos colaborativos.
Para alcançar a agilidade e a eficiência e aumentar a retenção, muitas equipes de aprendizagem estão migrando para um modelo de habilidades. Para isso, elas estão fazendo a correlação entre as habilidades das pessoas e as funções que elas desempenham. Isso ajuda os colaboradores a terem um desempenho melhor em seus cargos e os prepara para novas empreitadas. E como a sua equipe pode fazer isso? Aqui vai o passo a passo: identifique as habilidades-chave de cada função, dê autonomia para que os colaboradores possam fazer o upskilling e o reskilling nessas áreas e veja a força de trabalho e a organização deslancharem com as mudanças.
Fale a língua do mundo do trabalho
As competências são a língua do comportamento, já as habilidades são a língua do mundo do trabalho. Como todos sabemos, os líderes, na maioria das vezes, estão mais preocupados com a língua do mundo do trabalho. “É extremamente raro que líderes empresariais pensem no trabalho a ser executado em termos de atributos, comportamentos ou competências. Em vez disso, eles costumam pensar nas tarefas necessárias para se alcançar um objetivo, sejam elas tarefas específicas e objetivas ou áreas de especialidade”, pontua Janice Burns, diretora de pessoas da Degreed.
A Cisco usava um modelo de competências, mas a organização concluiu que era difícil de explicá-lo, mantê-lo e mensurá-lo. A desenvolvedora de softwares, então, migrou para uma estratégia focada em habilidades, percebendo que ficou muito mais fácil defini-la.
“Conseguimos definir as funções pelas habilidades no lugar das competências”, relata Josh Clark, diretor de aprendizagem e carreiras da Cisco. A equipe de T&D mapeou 4.000 cargos em relação a cerca de 200 funções, criando um sistema muito mais simples e de fácil manutenção.
Esperar que sua equipe de aprendizagem vá identificar e correlacionar as habilidades de cada colaborador a oportunidades internas é algo impensável, especialmente se esse processo for manual. Contudo, uma plataforma especializada e intuitiva pode cuidar disso. E depois que ela conquista as pessoas com a oferta de oportunidades de aprendizagem, sua equipe pode utilizar esses dados para promover o desenvolvimento e atender a necessidades de negócios.
“A forma como estamos utilizando os dados é muito interessante”, conta Clark. “Carregamos todas as habilidades relevantes para as funções desempenhadas por cada colaborador da Cisco. Por exemplo, o perfil de um gerente de projetos receberá automaticamente o conjunto de habilidades pertinente a gerenciamento de projetos. Quando essa pessoa entrar no perfil dela pela primeira vez, as habilidades que ela tem já estarão lá, junto com aquelas que ela precisa desenvolver.” Com isso, tanto a Cisco quanto os colaboradores têm transparência em relação às habilidades e às áreas que precisam ser desenvolvidas.
Em um primeiro contato com os dados de habilidades, muitas organizações ficam reativas, utilizando-os para validar ideias específicas. No entanto, com mais dados e recursos de geração de relatórios, essas empresas começam a tomar decisões de forma proativa. E mais: organizações avançadas se antecipam, identificando padrões nos dados dos colaboradores que apontam para possíveis obstáculos.
Sua empresa deve se basear nas competências ou nas habilidades?
Como as diferenças são pequenas entre os dois modelos, a Degreed consegue atender a qualquer um que sua organização venha a escolher. Com isso em mente, podemos conversar sobre qual seria a abordagem mais eficiente e eficaz para a sua empresa. Entre em contato com um representante da Degreed para saber mais sobre a diferença entre habilidades e competências.
Se sua empresa ainda não estiver pronta para abandonar o sistema de gerenciamento de competências que vocês vêm usando há anos, saiba que ela não é a única. Ainda é possível aumentar a padronização, a agilidade organizacional e a aprendizagem por vivência com base nas habilidades: basta manter o modelo atual e, simultaneamente, mapear habilidades em relação a funções para aproveitar muitos dos mesmos benefícios de se usar um modelo de habilidades.
No fim das contas, seja qual for o método escolhido, ele será o certo para a sua organização e a sua força de trabalho. Confira se o modelo utilizado consegue fazer uma avaliação eficiente dos colaboradores, identificar áreas de melhoria e oferecer as oportunidades certas de aprendizagem.
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