¿Cuál es la diferencia entre las habilidades y las competencias? ¿Cómo se integran entre sí? ¿Y cuál es su importancia?
Según a quién le preguntes, la respuesta puede ser más o menos complicada.
Nosotros la simplificamos.
Desde que el tema empezó a estar en boca de todos en el ámbito empresarial, muchas compañías han recurrido a modelos de competencias para cuantificar el desempeño y las capacidades. El concepto de “competencias” data de principios de la década de 1950. En 1973, David McClelland, profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, cuestionó el uso de las pruebas de inteligencia para predecir el desempeño laboral. Él abogaba por cuantificar las competencias (los rasgos subyacentes que posibilitan un rendimiento superior). Así, surgió un marco de referencia, un modelo exclusivo para cada empresa en el que se enumeran las expectativas que se deben cumplir para tener un buen desempeño en un rol o área en particular.
Hoy, algunas compañías optan por otra alternativa: las estrategias planteadas en función de las habilidades. En una encuesta de McKinsey, el 58 % de los participantes señalaron que cerrar la brecha de habilidades se convirtió en una de las prioridades de su empresa, y una gran mayoría (el 69 %) indicó que, en su compañía, se implementaron más iniciativas de desarrollo de habilidades con la intención de subsanar este problema.
¿Un modelo de competencias o de habilidades? Los directores de Aprendizaje y Talentos tienen opiniones muy categóricas con respecto a cuál es mejor. Hay una cuestión clave: ambos aluden a lo mismo, o sea, cómo hacemos nuestro trabajo.
Para entender cuál es la diferencia entre los dos, analicemos la definición de “competencia” y “habilidad”:
- Competencia: Los conocimientos, comportamientos, actitudes e incluso habilidades que permiten hacer una tarea de forma correcta o con eficiencia. La capacidad de tomar decisiones para la empresa sería una competencia.
- Habilidad: Las capacidades aprendidas y aplicadas mediante las cuales se llevan a la práctica los conocimientos. Usemos el mismo ejemplo: tomar decisiones para la empresa. En este caso, tendríamos que contar con ciertas habilidades para desempeñarnos bien: saber preparar presupuestos, hacer investigaciones de mercado y plantear estrategias competitivas.
Ya sea que tu compañía use habilidades o competencias para cuantificar el desarrollo profesional, los objetivos son los mismos: evaluar al personal, reconocer los aspectos para mejorar y ofrecer las oportunidades correctas para aprender y fomentar la motivación.
“El panorama de los programas de aprendizaje corporativos está evolucionando a una velocidad inusitada”, comentó Peter Fox (director general de Aprendizaje Digital y Tecnología para los Talentos de Citi) en el último congreso Degreed LENS. Una manera de sobrellevar este cambio vertiginoso es comprendiendo en profundidad las diferencias (y similitudes) entre los modelos de competencias y los de habilidades, cómo se complementan y cuál es el más conveniente para tu empresa.
La diferencia entre habilidades y competencias: un breve desglose
Si bien estos conceptos parecen complejos, son ideas que por lo general se pueden combinar cuando se planifican los objetivos y las estrategias para tu empresa y el personal. Al entender en qué consisten, puedes determinar en qué circunstancias resulta más útil cada modelo o una combinación de ambos para tus equipos y la cúpula directiva.
Competencias: influyentes pero con ciertos límites
Una competencia implica mucho más que conocimientos y capacidades. Es una amalgama de comportamientos y actitudes y, además, puede incluir habilidades. De todos modos, gestionar un modelo tan abarcativo y complejo puede resultar difícil. Como explicó en LENS Annee Bayeux, directora de Estrategias de Aprendizaje de Degreed: “Las competencias suelen ser aspiraciones para cumplir a largo plazo”.
Las competencias están ligadas a los valores. Cada empresa o proyecto tiene las suyas. Como tienen que ver con los valores o la filosofía de trabajo, no son fáciles de cuantificar ni estandarizar. Por ejemplo, las expectativas con respecto a las competencias analíticas pueden variar en gran medida según el contexto.
Las competencias son rígidas. No son flexibles en la práctica. Se puede tardar meses y hasta años en adquirir una competencia determinada. Sin embargo, sería posible desarrollar cierto grado de habilidad para manejar un software de análisis de datos en cuestión de horas, pero no se puede llegar a dominar esta competencia en tan poco tiempo. Como el mundo cambia de manera constante y vertiginosa, la adaptabilidad y la agilidad son esenciales para prosperar.
Las competencias son intransferibles. En general, están vinculadas a actividades o comportamientos, por lo que es difícil transferirlas a diferentes áreas de la empresa. No es fácil imaginar cómo se podría aprovechar una competencia en otro rol.
Pese a estas limitaciones, muchos equipos de Aprendizaje plantean modelos de competencias para su compañía. Como las competencias clave son específicas, rígidas e intransferibles, el hecho de planificar un modelo de este tipo conlleva un montón de tiempo y esfuerzo, y la estructura puede perder vigencia antes de empezar a aplicarse.
Habilidades: flexibles y eficientes
Cuando hablamos de habilidades, usamos el término que emplean los trabajadores para referirse a su propio desarrollo profesional. Las habilidades son menos abarcativas y más controlables que las competencias. Hacerles un seguimiento es más simple. Por eso, son la unidad de medida de Degreed. Como afirmó Laura Jones (directora ejecutiva de Talentos Internacionales de General Motors) en Degreed LENS: “Aprender no sirve de nada si no se pone en práctica lo aprendido”.
Las habilidades se pueden cultivar. Pensemos en habilidades como la programación, la coordinación de proyectos, el conocimiento de plataformas específicas, o incluso habilidades sociales o humanas, como la escucha activa y la comunicación. Se pueden aprender en cuestión de días, semanas o meses y mejoran con la práctica.
Las habilidades se pueden cuantificar. Como no están ligadas a resultados o valores, las habilidades se pueden cuantificar y estandarizar. Degreed utiliza un sistema de calificación pensado por The Lumina Foundation. Gracias a un sistema de calificación estándar en el que las habilidades son la unidad de medida, podemos cuantificar el crecimiento, registrar los avances y asignarle a cada empleado oportunidades de aprendizaje para que aproveche mientras trabaja. Por ejemplo, se puede saber con exactitud cuál es el nivel de habilidad con Java de cualquier trabajador en particular.
Las habilidades se pueden aplicar. El trabajo se compone de tres partes: tareas, proyectos y roles. Las habilidades se usan para llevar a cabo las tareas; las tareas son actividades necesarias para concretar los proyectos; y los roles se organizan en función de ellos. En definitiva, las habilidades son lo que permite llevar adelante una labor. No se puede cumplir la tarea de concretar una venta por el solo hecho de tener competencias para la atención a los clientes, pero sí es posible si se cuenta con habilidades para la comunicación, la escucha activa, la coordinación de proyectos y la negociación.
Las habilidades son transferibles. Las habilidades (como la programación y la coordinación de proyectos) se pueden transferir a otras empresas, roles, proyectos y tareas. Las competencias entrañan muchos factores asociados a los roles, como expectativas sobre el desempeño, actitudes y comportamientos. Por eso, no se pueden transferir a otros puestos o proyectos colaborativos.
A fin de incentivar la flexibilidad y la eficiencia y fomentar la retención de los talentos, muchos equipos de Aprendizaje han adoptado el modelo de las habilidades. ¿Por dónde empiezan? Correlacionando las habilidades del personal con los roles. De esa manera, los empleados pueden mejorar en su rol actual y prepararse para futuros proyectos. ¿Por dónde puedes empezar tú? Define las habilidades clave que requiere cada rol y dale al personal oportunidades de upskilling y reskilling que le permita formarse en esas áreas. Verás cómo los empleados y tu empresa crecen a la par de los cambios.
Hablar el idioma del trabajo
Las competencias son el idioma del comportamiento. Las habilidades son el idioma del trabajo. Y, como ya sabemos todos, en la mayoría de los casos los directores le prestan más atención al idioma del trabajo. “Es muy poco habitual que los altos mandos consideren el trabajo por hacer en función de los atributos, los comportamientos o las competencias que hacen falta. Por lo general, lo conciben como una serie de tareas por cumplir: tareas específicas y objetivas o áreas de especialización”, sostuvo Janice Burns, directora de Personal de Degreed.
Cisco utilizaba un modelo de competencias, pero a la empresa de software le resultaba difícil de explicar, gestionar y cuantificar. Por eso, terminó optando por una estrategia centrada en las habilidades, ya que le pareció más fácil de precisar.
“Logramos definir los roles por las habilidades que requieren más que por las competencias”, relató Josh Clark, director de Aprendizaje y Trayectorias Profesionales de Cisco. El área de Aprendizaje y Desarrollo correlacionó 4000 puestos con unos 200 roles, lo que le permitió configurar un sistema mucho más simple y manejable.
Es excesivo pretender que el equipo de Aprendizaje distinga todas las habilidades de los trabajadores y las vincule a oportunidades internas, sobre todo si tiene que hacerlo de forma manual. Sin embargo, una plataforma fácil de usar, pensada específicamente para ese fin, puede resolver ese problema. Además, si atrae al personal ofreciéndole oportunidades de aprendizaje, tienes la posibilidad de usar los datos generados para fomentar el crecimiento y ocuparte de las necesidades de la empresa.
“Estamos usando los datos para cuestiones muy interesantes ―comentó Clark―. Cargamos todas las habilidades que corresponden al rol de cada empleado en Cisco. Por ejemplo, en el perfil de los coordinadores de proyectos, se carga automáticamente el conjunto de habilidades ligado a su trabajo. Cuando alguien entra a su perfil por primera vez, puede ver las habilidades que ya tiene y las que debe adquirir”. De esta manera, tanto Cisco como los trabajadores tienen un panorama claro de sus capacidades y los aspectos que les hace falta cultivar.
Al trabajar con datos sobre habilidades por primera vez, muchas empresas adoptan una actitud reactiva y los usan para confirmar ideas específicas. No obstante, a medida que recaban más y generan informes más completos, empiezan a tomar decisiones con iniciativa. Las empresas más avanzadas hacen análisis predictivos, ya que reconocen ciertas pautas en los datos de su plantilla de personal que dan cuenta de posibles factores desestabilizadores.
¿Conviene usar competencias o habilidades?
Como las diferencias entre ambos modelos son muy sutiles, Degreed puede utilizar el que prefieras para tu empresa. De todos modos, podemos asesorarte y determinar cuál sería el enfoque más provechoso para tu caso particular. Comunícate con un representante de Degreed para hablar un poco más sobre la distinción entre las habilidades y las competencias.
Si todavía no te parece prudente desmantelar el sistema de gestión de competencias que tu empresa viene usando desde hace años, no te preocupes. Igualmente puedes mejorar la estandarización, la flexibilidad de la empresa y las iniciativas de aprendizaje por experiencia partiendo de las habilidades. Puedes mantener tu modelo actual y, al mismo tiempo, correlacionar las habilidades con los roles laborales para gozar de un montón de las mismas ventajas que tendrías si usaras un modelo de habilidades.
A fin de cuentas, el método que elijas debe ser el más adecuado para tu empresa y tus empleados. Procura que te permita evaluar a tu plantilla de personal, reconocer aspectos para mejorar y ofrecer las oportunidades de aprendizaje más acertadas.
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