Los modelos de competencias son complicados. Por lo general, las listas de competencias son infinitas, están llenas de palabras de moda carentes de significado y cada una suele incluir varios párrafos repetitivos para detallar los diferentes niveles de desempeño. En definitiva, son difíciles de cuantificar y, por lo tanto, de gestionar.
Esto limita la posibilidad de que tu empresa haga los análisis necesarios y se adapte. Los modelos de competencias no fueron pensados para la agilidad ni los macrodatos. Se plantearon por primera vez en la década de 1970 en un afán por lograr que los empleados actuaran en consonancia con la visión de los directivos.
¿Qué son los modelos de competencias?
Los modelos de competencias abarcan mucho más que conocimientos y habilidades, ya que también contemplan comportamientos y actitudes, que contribuyen al desempeño. Sin embargo, las empresas no pueden recopilar datos prácticos si tratan de cuantificar todo al mismo tiempo, y tampoco es muy factible que los empleados verifiquen un conjunto extenso de reglas cada vez que deben aprender algo nuevo.
Por eso, las estrategias más novedosas se centran en las habilidades, la terminología que usa efectivamente el personal cuando habla de su propio crecimiento. Cuando las empresas hacen un seguimiento de las habilidades y capacidades, reúnen datos especializados que les aportan información estratégica confiable y les sirven para justificar sus decisiones y las del área de RR. HH.
Por lo tanto, si sigues usando un modelo de competencias, ¿qué deberías hacer para dar el primer paso si quieres adoptar uno de habilidades? Primero, saber en qué se diferencian. Segundo, empezar a desglosar las competencias en sus componentes básicos: las habilidades. Sigue estos cinco pasos (con ejemplos incluidos) para empezar.
1. Los principios fundamentales
Para implementar cualquier cambio importante, hay que conocer muy bien el rumbo. En Degreed, tenemos un compromiso firme con los tres principios fundamentales que estructuran nuestra estrategia de habilidades. Estas nociones básicas pueden guiar a cualquiera que se proponga aprender la terminología de las habilidades.
- Vinculadas a las necesidades de la empresa: Si las habilidades no resuelven los problemas concretos de una empresa, no sirven de nada. La idea no es reescribir la lista de competencias, sino encontrar soluciones que beneficien a la compañía y, al mismo tiempo, promuevan el crecimiento individual.
- Adaptables: Una solución de habilidades se debe adaptar a diferentes contextos y evolucionar a la par de los mercados y las tendencias. Las competencias suelen circunscribirse a un rol o departamento en particular, lo cual limita la comparación de los roles y, por ende, la movilidad interna de los trabajadores y la capacidad de ampliación del modelo a gran escala. Por el contrario, las habilidades pueden convertirse en una terminología universal para que los supervisores evalúen las capacidades de los empleados de diferentes equipos y roles. En pocas palabras, les permitirían comparar conceptos equivalentes.
- Vinculadas al mercado: El mercado te debe ayudar a decidir qué habilidades conviene priorizar. ¿Qué contenidos siguen, etiquetan o buscan los trabajadores? Esto puede ser un indicio de las pautas, las tendencias incipientes o las nuevas capacidades que podrían beneficiar a tu empresa. En lugar de consultar un conjunto de reglas, podemos observar estos datos, que indican qué es lo más importante en el mercado actual y se actualizan de forma constante.
2. Las diferencias básicas
Las habilidades y las competencias pueden parecer similares. De hecho, muchos no saben cuál es la diferencia. Son dos maneras de referirse a las capacidades, ¿no?
No es tan así. Las competencias suelen tener que ver con comportamientos particulares en determinados roles. Por ejemplo, la descripción de “conciliar los intereses de los actores que intervienen” en el puesto de un coordinador de proyectos incluiría detalles irrelevantes para la misma competencia si habláramos del puesto de un director de TI o Ventas.
A raíz de esto, es difícil saber cómo se desempeñaría un empleado de un área en otro rol. En cambio, las habilidades se relacionan con conocimientos especializados que se pueden transferir a otras áreas.
Los modelos de competencias resultan útiles cuando se avanza de manera constante dentro del statu quo: sirven para que el personal sepa cómo mejorar gradualmente en su rol actual. No obstante, las habilidades resultan superadoras en lo que respecta a la transformación y la agilidad, ya que son cuantificables, están estandarizadas y conforman una estructura para guiar la movilidad interna de los trabajadores.
Por último, las competencias suelen articular varias habilidades con conocimientos, comportamientos y actitudes. Si a alguien le falta competencia para algún rol, puede ser difícil explicar por qué. ¿Le cuesta alguna habilidad en especial? ¿El problema se debe a malos hábitos? ¿No le interesa su rol? Lo más probable es que el modelo de competencias no pueda dar respuestas por sí solo.
3. La tarea de traducir
Para crear una estructura en torno a las habilidades, hay que empezar a evaluar las competencias y, luego, dividir cada una de ellas en las habilidades que la componen. Por suerte, para aprender la terminología de las habilidades no hace falta descartar de inmediato el modelo de competencias. Lo difícil es determinar cómo se traduce un modelo a otro.
Por lo general, cada competencia abarca una serie de habilidades. Tomemos por ejemplo todas las habilidades que integran la competencia de “espíritu empresarial”.
Para demostrar que posee la competencia de “espíritu empresarial”, un empleado debe desplegar distintas habilidades: elaborar y gestionar presupuestos, hacer investigaciones de mercado y plantear estrategias de marketing, analizar la competencia y promover el crecimiento de la empresa.
En lugar de comunicarse con objetivos elevados y difíciles de definir, tu empresa puede desglosar cada competencia en varias habilidades, casi como si fueran sus componentes. Luego, se puede hacer un seguimiento de esas habilidades e incentivar a los empleados para que las pongan en práctica, cualquiera sea el rol que desempeñen. Si te interesa el proceso de desglosar las competencias en cada una de sus habilidades correspondientes, no te pierdas uno de nuestros blogs más recientes.
4. La escala de habilidades
Una vez que las competencias se han dividido en las habilidades que las componen, ¿cómo se cuantifican las que ya se aplican y las que se van adquiriendo? ¿Hay respuestas inequívocas cuando surgen preguntas complicadas sobre cómo compararlas y transferirlas a otras áreas?
Lumina Foundation ha propuesto una solución elegante para calificarlas. Desarrolló una escala intuitiva de ocho puntos que se puede aplicar a cualquier ámbito.
Los cuatro niveles más bajos abarcan el abanico típico de competencias. El nivel 1 representa a los principiantes, mientras que el nivel 2, a los colaboradores del equipo. El nivel 3 hace referencia a los trabajadores que pueden desempeñarse de forma independiente y el nivel 4, a los empleados que respetan las prácticas recomendadas.
Los siguientes dos niveles ya no tienen que ver con la competencia, sino con la capacidad estratégica. El nivel 5 plasma la capacidad de desenvolverse en situaciones complejas; el nivel 6, la de orientar a otros para atravesar esas dificultades.
Los niveles más altos representan el dominio más avanzado del sector. Un trabajador de nivel 7 marca tendencias y experimenta con usos novedosos. Por último, alguien de nivel 8 es un visionario, un inventor o un experto.
Esta escala de ocho puntos incluye tanto las habilidades sociales como las técnicas de todos los departamentos y roles. Una vez que las competencias se dividen en habilidades, es posible hacer un seguimiento de los avances de los empleados a lo largo del tiempo, incluso si cambian de rol o si la empresa modifica su estrategia.
5. El horizonte
Si pasas de un modelo de competencias a uno de habilidades, ¿qué sucederá? ¿Qué actividades empezará a hacer de otro modo el personal de tu empresa?
Con las herramientas adecuadas, la adopción de una estrategia de habilidades puede dar paso a una transformación más amplia a medida que los empleados inicien su propio proceso de upskilling y desarrollo profesional.
Para eso, se necesita una plataforma personalizada con la capacidad de reconocer lo que los trabajadores quieren aprender y los materiales que les permitirán perfeccionar sus habilidades. Una de esas soluciones es la LXP de Degreed. En la plataforma, los empleados pueden colaborar, encontrar a otros que tengan interés en habilidades similares, aprender en grupo, intercambiar contenidos, seguir la actividad de los demás y publicar comentarios.
Los trabajadores pueden hacerse cargo de su desarrollo profesional utilizando la terminología de las habilidades. Pueden buscar contenidos de aprendizaje etiquetados con las habilidades que deseen adquirir, o hasta crear etiquetas con sus habilidades particulares, agregarlas a su perfil e ir actualizando su calificación. En última instancia, esto deriva en una transformación a largo plazo. Las empresas pueden cuantificar los cambios en las capacidades de su plantilla de personal y adaptar su estrategia según sus necesidades. Quizás lo más destacable sea que este sistema se actualiza de manera constante a la par de las habilidades de los empleados, por lo que nunca pierde vigencia.
La dinámica que define nuestra era (los macrodatos y la revolución digital) exige un nuevo método para prever el reskilling y el desarrollo profesional. No te dejes frenar por las prioridades predeterminadas y las estructuras fijas que imponen los modelos de competencias. ¿Te gustaría entender mejor por qué la terminología de las habilidades te puede ayudar a recabar información estratégica y agilizar tu empresa? Comunícate con un representante de Degreed hoy mismo.
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