Les modèles d’aptitudes sont complexes. Les listes d’aptitudes sont souvent interminables, gonflées par des dizaines de termes à la mode, et chacune d’entre elles s’accompagne généralement de plusieurs paragraphes répétitifs censés décrire les différents niveaux de performance. En bref, elles sont difficiles à quantifier, et donc difficiles à gérer.
Cela limite la capacité de votre organisation à analyser la situation et à s’adapter. Les modèles d’aptitudes n’ont jamais été pensés pour l’agilité ni pour le big data. Leur origine remonte aux années 1970, lorsqu’ils servaient surtout à faire correspondre les comportements des collaborateurs à la vision des dirigeants.
Qu’est-ce qu’un modèle fondé sur les aptitudes ?
Un modèle fondé sur les aptitudes va bien au-delà des simples connaissances et compétences. Il comprend également un ensemble de comportements et d’attitudes, qui sont autant de facteurs de performance. Mais les organisations ne peuvent pas obtenir de données exploitables si elles essaient de tout mesurer en même temps, et les collaborateurs iront rarement consulter de longues grilles d’évaluation lorsqu’ils souhaitent apprendre quelque chose.
C’est la raison pour laquelle les stratégies les plus récentes se concentrent sur les compétences, un langage que les gens utilisent dans la vie réelle pour parler de leur développement personnel. En suivant les compétences et les capacités, les organisations recueillent des données plus ciblées, fiables et utiles pour éclairer les décisions RH et business.
Si vous utilisez encore un modèle fondé sur les aptitudes, que faut-il faire pour passer progressivement à un modèle fondé sur les compétences ? Tout d’abord, vous devez comprendre la différence entre les deux. Ensuite, commencez à diviser les aptitudes en leurs éléments de base : les compétences. Voici cinq étapes concrètes, exemples à l’appui, pour vous aider à démarrer.
1. Les principes fondamentaux
Toute transformation majeure exige une direction claire. Chez Degreed, nous nous sommes engagés à respecter trois principes fondamentaux qui structurent notre stratégie de compétences. Ces principes peuvent guider toutes les organisations qui souhaitent apprendre à parler le langage des compétences.
- Alignement sur les priorités business : si les compétences ne permettent pas de résoudre de vrais enjeux métier, elles ne remplissent pas leur rôle. Il ne s’agit pas simplement de réécrire la liste des compétences, mais de trouver des solutions qui profitent aux organisations, tout en favorisant le développement au niveau individuel.
- Flexibilité : une solution orientée compétences doit s’adapter à différents environnements et suivre les tendances et évolutions du marché. Les aptitudes sont souvent propres à un poste ou à un service, ce qui limite la comparaison entre les postes et, par conséquent, la mobilité interne ainsi que l’évolutivité. Les compétences, elles, peuvent devenir un langage commun pour évaluer les capacités des collaborateurs, quelles que soient les équipes ou les postes. En bref, elles permettent de comparer ce qui est comparable.
- Approche axée sur le marché : le marché doit vous aider à déterminer les compétences à cibler. Quelles compétences les collaborateurs suivent-ils, ajoutent-ils ou recherchent-ils ? Ces éléments peuvent indiquer des schémas, des tendances émergentes ou de nouvelles capacités susceptibles d’être utiles à votre organisation. Là où une grille d’évaluation reste figée, ces signaux révèlent ce qui compte vraiment sur le marché, à partir de données actualisées en continu.
2. Les différences majeures
On peut avoir tendance à confondre compétences et aptitudes. Peu de gens sont d’ailleurs capables de les différencier. Ce sont simplement deux façons de désigner un savoir-faire, non ?
Pas exactement. Les aptitudes ont tendance à se concentrer sur les comportements individuels spécifiques à un rôle. Par exemple, l’aptitude « Gérer les attentes des parties prenantes » ne recouvrira pas les mêmes réalités pour un chef de projet, un directeur informatique ou un directeur commercial.
Il devient alors difficile d’évaluer la capacité d’une personne à réussir dans un autre poste. À l’inverse, les compétences reposent sur une expertise transposable d’un domaine à un autre.
Les modèles fondés sur les aptitudes aident surtout les collaborateurs à progresser pas à pas dans leur poste actuel, sans sortir du cadre existant. Les compétences, en revanche, sont plus adaptées dans un contexte de transformation et d’agilité : elles sont quantifiables, standardisées et offrent un cadre à la mobilité interne.
Enfin, les aptitudes regroupent souvent plusieurs compétences, mais aussi des connaissances, des comportements et des attitudes. Lorsqu’une aptitude fait défaut, il peut être difficile d’en comprendre la cause. S’agit-il d’une compétence précise à renforcer ? De mauvaises habitudes à corriger ? D’un manque d’intérêt pour le poste ? À lui seul, le modèle d’aptitudes ne permet sans doute pas de répondre à ces questions.
3. La tâche de la transposition
Pour créer une structure autour des compétences, vous devrez commencer par évaluer les aptitudes, avant de les diviser en compétences. Heureusement, vous n’aurez pas besoin d’abandonner tout de suite votre modèle d’aptitudes pour passer au langage des compétences. Le défi consistera à effectuer la transposition entre ces deux modèles.
Généralement, chaque aptitude comprend un ensemble de compétences. Prenons un exemple : réfléchissez à toutes les compétences qui font partie de l’aptitude « sens des affaires ».
Pour démontrer son sens des affaires, un collaborateur doit être capable d’établir et de gérer des budgets, de réaliser des études de marché et des stratégies de marketing, d’analyser la concurrence et la croissance de l’entreprise.
Au lieu de communiquer par le biais d’objectifs ambitieux, votre organisation peut diviser chaque aptitude en plusieurs compétences, presque comme les éléments de base des aptitudes. Ces compétences spécifiques peuvent, par la suite, être suivies et développées pour chaque individu, quel que soit son rôle. Si vous souhaitez en savoir plus sur la division des aptitudes en compétences individuelles, consultez l’un de nos derniers articles de blog.
4. Le barème des compétences
Une fois vos aptitudes traduites en compétences, comment commencer concrètement à mesurer ces compétences et l’acquisition de nouvelles ? Et comment répondre clairement aux enjeux plus complexes de comparaison et de transférabilité ?
Pour évaluer les compétences, la Lumina Foundation propose une approche aussi simple qu’efficace : une échelle intuitive à huit niveaux, applicable à tous les domaines.
Les quatre premiers niveaux couvrent l’éventail habituel des aptitudes. Au niveau 1, la personne est débutante. Au niveau 2, elle contribue au travail de l’équipe. Au niveau 3, le collaborateur peut travailler de manière autonome. Au niveau 4, il applique les bonnes pratiques.
Les deux niveaux suivants marquent le passage de l’aptitude à la stratégie. Le niveau 5 implique de savoir évoluer dans des situations complexes. Le niveau 6 inclut la capacité à guider les autres dans ces situations.
Les niveaux les plus élevés correspondent à une maîtrise reconnue dans le secteur. Au niveau 7, la personne définit des tendances et expérimente de nouvelles applications. Enfin, le niveau 8 correspond à un profil visionnaire, inventeur ou leader d’opinion.
Cette échelle à huit niveaux fonctionne pour les soft skills comme pour les compétences techniques, indépendamment du département ou du rôle. Après avoir transposé les aptitudes en compétences, vous pourrez ainsi réellement suivre la progression de vos collaborateurs au fil du temps, même en cas de changement de rôle ou de réorganisation stratégique de l’entreprise.
5. Un long cheminement
Quelle est la prochaine étape après le passage des aptitudes aux compétences ? Quel changement cela implique-t-il pour vos collaborateurs ?
Avec les bons outils, une stratégie de compétences peut déclencher une transformation bien plus large. Chaque collaborateur peut alors suivre un parcours de développement unique, axé sur les compétences à acquérir et à renforcer.
La première étape consiste à proposer une plateforme personnalisée, comme LXP de Degreed, qui identifie ce que les collaborateurs veulent apprendre et leur recommande les ressources les plus utiles pour développer leurs compétences. Ils peuvent aussi y collaborer avec des personnes qui possèdent les mêmes centres d’intérêt, créer des groupes, partager des contenus, se suivre mutuellement et publier des commentaires pour apprendre ensemble.
Les collaborateurs peuvent également prendre le contrôle en utilisant le langage des compétences. Ils peuvent rechercher des contenus de formation associés aux compétences qu’ils souhaitent développer, ou même ajouter leurs propres compétences à leur profil et mettre à jour leur degré de maîtrise au fil du temps. À terme, cette approche favorise une transformation durable. Les organisations peuvent mesurer l’évolution des capacités de leurs effectifs et adapter leurs stratégies en conséquence. Et c’est peut-être le plus important : comme le système s’actualise en continu avec les compétences de vos collaborateurs, il ne devient jamais obsolète.
Big data, disruption numérique : les grandes mutations de notre époque exigent une nouvelle approche pour anticiper l’évolution des compétences et développer les talents. Ne restez pas prisonnier des priorités prédéfinies et des structures figées des modèles d’aptitudes. Vous souhaitez mieux comprendre vos effectifs et renforcer l’agilité de votre organisation grâce au langage des compétences ? Contactez un représentant Degreed dès aujourd’hui !
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