Im Consulting-Bereich gibt es kein Produkt, hinter dem man sich verstecken kann: Die Mitarbeitenden betreten einen Raum, und ihre Expertise ist das einzige, was zählt. Bei jedem Kundenauftrag ist entscheidend, dass zur richtigen Zeit die richtige Person mit den passenden Skills verfügbar ist.
Daher lohnt sich ein Blick darauf, auf welche Weise Consulting-Unternehmen wie ZS das Thema Personalentwicklung angehen. In jeder Branche, in dem Wettbewerbsvorteile in erster Linie von Kompetenz bestimmt sind, ist die Art und Weise, wie Mitarbeitende ihre Skills weiterentwickeln, entscheidend für den Geschäftserfolg.
Jennifer Sutherland ist Global Head of Learning Enablement bei ZS, einem Consulting- und Technologieunternehmen mit weltweit rund 15.000 Mitarbeitenden. Ihr Team hat umfangreiche Erfahrungen darin gesammelt, leistungsstarke L&D-Funktionsbereiche aufzubauen, selbst wenn die Budgets stagnieren und gleichzeitig die Erwartungen an Leistung und Wachstum der Belegschaft steigen. Auf der LENS 2026-Konferenz von Degreed berichtete sie, was ihr Team dabei gelernt hat und wie es mit diesen Herausforderungen umgegangen ist.
Skills und Fähigkeiten als unternehmerische Grundlage
Von den geschäftlichen Stakeholdern wird erwartet, dass sich KI-Investitionen und Transformationsinitiativen auszahlen. Die Zeitleisten haben sich verkürzt. Die Ansprüche sind heute höher. Das bisherige Modell kann mit dem Wandel nicht mehr Schritt halten. Wenn man fünf Monate benötigt, um ein vierstündiges KI-Schulungsprogramm zu entwickeln, ist die Hälfte des Inhalts bereits bei der Einführung veraltet.
Diese Art des Lernens wird den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt nicht gerecht.
Bei ZS hat man erkannt, dass das alte L&D-Modell mit der rasanten Entwicklung rund um Skills nicht Schritt halten kann und dass sich Veränderungen in dieser Hinsicht direkt auf geschäftliche Ergebnisse auswirken. „Für ein Consulting-Unternehmen wie unseres sind Skills so ungemein wichtig, weil wir wissen müssen, wie wir unsere Teams für Projekte zusammenstellen“, so Sutherland.
Diese einfache Aussage trägt viel Gewicht. In einem Consulting-Unternehmen sind Personalentscheidungen geschäftskritisch. Sind die Skills der einem Projekt zugewiesenen Mitarbeitenden ungeeignet, kann dies die Ergebnisse für den Kunden beeinträchtigen. Dass dadurch auch die Geschäftsergebnisse von ZS schlechter ausfallen, ist die logische Konsequenz.
Für Unternehmen aus den Bereichen Consulting und fachliche Dienstleistungen sind Skilldaten für die Personalplanung kein bloßes „Nice-to-have“, sondern ein unverzichtbarer Bestandteil der betrieblichen Infrastruktur.
Von der Komplexität zur Kompetenz
Als Sutherland zu ZS kam, stellte sie fest, dass das Unternehmen wirklich grundlegend in L&D investiert hatte – von leistungsstarken Plattformen bis hin zu hochwertigen Inhalten. Das Problem lag nicht in einem Mangel an Ressourcen, sondern in der schwierigen Nutzbarkeit und Komplexität des Systems.
Die natürliche Reaktion auf Druck besteht darin, Systeme noch weiter zu vergrößern – durch mehr Tools, mehr Inhalte, mehr Dashboards, mehr Prozesse. Das Ergebnis ist ein Flickenteppich: Inhalte und Daten an verschiedenen Orten, Notlösungen, die auf weiteren Notlösungen aufbauen, und ein Team, das seine Kapazitäten darauf verwendet, die Komplexität zu bewältigen, anstatt Fähigkeiten aufzubauen.
Was rät Sutherland ihren Branchenkolleginnen und -kollegen? Stellen Sie sich die Frage: „Was macht die Prozesse, Systeme und Arbeitsabläufe komplexer, ohne dabei einen Mehrwert zu schaffen?“
Gemäß ihrer Erfahrung betrachten leistungsstarke L&D-Organisationen den Aufbau von Fähigkeiten als eine Art Infrastruktur. Wenn der Prozess zu kompliziert ist, funktioniert er nicht.
Drei Schritte zu einer Infrastruktur für die Skillentwicklung
Sutherland stellte ein praktisches Modell vor, das ihr Team bei ZS umgesetzt hat, um Lernen effektiv als Grundlage des Unternehmens zu verankern. Dafür gibt es drei wesentliche Hebel.
1. Fokus und Vereinfachung
Die meisten L&D-Teams können 30 oder 40 Ziele nennen, die sie in einem bestimmten Jahr erreichen wollen. Aber genau diese Liste könnte das Problem sein und nicht die Lösung. Für ein Beratungsunternehmen ist die Frage nach den entscheidenden Kompetenzmerkmalen von zentraler Bedeutung, und Sutherland fordert alle L&D-Verantwortlichen dazu auf, diese Frage mit nur drei Fähigkeiten beantworten zu können. Nicht Initiativen, nicht Aufgabenbereiche, sondern Fähigkeiten.
„Überlegen Sie sich genau, auf welche drei Fähigkeiten Sie sich konzentrieren wollen“, sagte sie. „Wenn unsere derzeitigen Maßnahmen nicht dazu beitragen, diese drei Fähigkeiten intern auszubauen, müssen wir unseren Ansatz überdenken.“
Die Disziplin, drei Alleinstellungsmerkmale zu benennen, schafft Klarheit und beschleunigt die Entscheidungsfindung. Danach können Teams Zeit und Ressourcen für die Weiterbildung konsequent auf diese drei Aspekte ausrichten.
„Vereinfachung bedeutet nicht, dass wir unsere Erwartungen herunterschrauben. Vielmehr geht es darum, Ablenkungen zu beseitigen – also gewissermaßen das Rauschen herauszufiltern“, stellte Sutherland klar.
Außerdem kommt es eher auf Qualität als auf Quantität an. Die Budgets sind begrenzt, und ein wesentlicher Teil der Vereinfachung besteht darin, mit weniger mehr zu erreichen. „Dass die Erwartungen hoch sind, damit rechne ich. Ich muss aber auch wissen, wie ich das mit diesen Ressourcen hinbekomme“, erklärte Sutherland.
Bei ZS bedeuteten Vereinfachung und Fokussierung konkret: den Lerntechnologie-Stack auf Überschneidungen und Abhängigkeiten im Arbeitsablauf zu prüfen, den Aufnahmeprozess zu standardisieren und einen Leitfaden zu erstellen, der erklärt, wie das L&D-Team arbeitet und was eine Schulungsanfrage erfordert.
2. Machen Sie Skills zum Betriebssystem Ihres Unternehmens
„Wir erhalten unsere Aufträge aufgrund unserer Skills“, so Sutherland. Das bedeutet, diese Skills mindestens genauso gut – oder sogar besser – zu entwickeln, als ein anderes Unternehmen sein eigenes Produkt kennt – in und auswendig und unabhängig von der Größe. Das bedeutet auch, Skills zu einer allgemeinen, unternehmensweiten Sprache für Führungskräfte zu machen.
Das ZS-Team führt beispielsweise ein Framework für Lernziele ein, der jeden Kurs sieben festgelegten Lernzielen zuordnet (z. B. Technologie- und fachspezifische Expertise oder ZS-Kultur und -Werte). Mit Degreed kann das Team von Sutherland nicht nur sehen, welche Kurse abgeschlossen wurden, sondern auch, wonach die Mitarbeitenden suchen, welche Fortschritte sie machen und in welchen Bereichen ihre Entwicklung ins Stocken gerät. Ziel ist, dass die Arbeit der Lernenden stets mit etwas Sinnvollem verknüpft ist, das im gesamten Unternehmen geteilt wird.
Für L&D-Abteilungen, die sich einen Platz am Tisch neben der Führungsebene sichern wollen, wenn Fragen der Unternehmensstrategie erörtert werden, ist dies der richtige Weg dorthin. Wer Skilldaten mit dem Lernprozess verknüpft und auf die geschäftlichen Anforderungen abstimmt, verwandelt den L&D-Bereich von einer reinen Dienstleistungsfunktion in eine strategische Ressource.
Hinzu kommt, dass ein skillbasierter Ansatz weitere wichtige interne Funktionen und Ziele unterstützt. Deloitte hat festgestellt, dass Unternehmen, die einen skillbasierten Ansatz verfolgen, mit einer um 107 % höheren Wahrscheinlichkeit Talente effektiv einsetzen und mit einer um 98 % höheren Wahrscheinlichkeit Spitzenkräfte halten können. Wenn ein Unternehmen Skills als Infrastruktur etabliert, schafft es eine gemeinsame Architektur, von der alle Geschäftsbereiche profitieren.
3. KI in den Lernprozess integrieren
Von Menschen gestaltet, aber durch KI unterstützt. Sutherland betonte, dass dies ein wichtiger Unterschied sei, den es beim Einsatz von KI und maschinellem Lernen in einer umfassenderen Infrastruktur zu beachten gelte.
Bei ZS zeigt sich dies am deutlichsten bei „My Virtual Coach“ – der internen Umsetzung von Degreed Maestro. „Niemand möchte von einem System, einem Tool oder einer Technologie Feedback erhalten. Man möchte, dass es menschlich wirkt“, unterstrich sie.
Die ersten Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeitende die interaktiven Coaching-Funktionen von Degreed Maestro nutzen, um sich auf schwierige Gespräche vorzubereiten, widersprüchliches Feedback einzuordnen und Maßnahmen auf Grundlage der Entwicklungshinweise zu ergreifen, die Führungskräfte ihren Teammitgliedern geben. Diese Funktionalität sorgt dafür, dass das von Menschen gegebene Leistungsfeedback in aktive, KI-gestützte Interaktionen und Übungen einfließt, die wichtige Leistungsbereiche gezielt fördern. Besonders relevant für ZS ist, dass „My Virtual Coach“ bei der Rückmeldung auf das Wissen, die Werte, die Fachsprache und den Kontext des Unternehmens zurückgreift. „Das sind nicht nur allgemeine Informationen. My Virtual Coach kennt unsere Terminologie und unsere Infrastruktur“, so Sutherland.
Diese Präzision ist entscheidend. Ein allgemeines KI-Coaching-Tool kann nur allgemeine Ratschläge geben.
Neben dem Coaching beschrieb Sutherland, wie KI die Arbeitsabläufe ihres Teams im Tagesgeschäft vereinfacht hat: das Tagging von Kursen, die Verwaltung von Inhaltsversionen und die Automatisierung von E-Mail-Antworten aus einem gemeinsamen Posteingang, in dem täglich über 100 Nachrichten eingehen.
„KI hilft uns, einige dieser Hürden aus dem Weg zu räumen. Sie hilft uns, die Effizienz in unserem Team zu steigern, ersetzt aber nicht das eigene Urteilsvermögen“, erklärte sie.
Mehr Effizienz durch besseres Lerndesign und eine optimierte Lerninfrastruktur
Für Consulting-Unternehmen ist eine effektive Infrastruktur für den Skillaufbau ein absolutes Muss. Wenn Mitarbeitende und ihre Expertise das Produkt sind, muss das Lernen strukturiert, vernetzt und letztlich an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sein.
Diese solide Grundlage bedeutet weniger Initiativen, eine bessere Abstimmung, klarere Kompetenzziele und die Einbindung von KI in die täglichen Arbeitsabläufe. Dies führt zu einer intelligenteren Ressourcenzuweisung und einer stärkeren Fokussierung im gesamten Unternehmen.
Für Unternehmen und L&D-Abteilungen wird es immer wichtiger, zielgerichtet, skillorientiert und KI-gestützt zu arbeiten. Menschliche Fähigkeiten entwickeln sich zunehmend zu einem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal, und eine auf Lernen ausgerichtete Infrastruktur könnte für innovative Unternehmen zum nächsten großen Wettbewerbsvorteil werden.
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