En el sector de las empresas consultoras, no nos podemos esconder detrás de un producto en una estantería. Los empleados entran a una habitación y el producto son sus conocimientos especializados. Las interacciones con cada cliente dependen de si la persona adecuada tiene las habilidades justas en el momento preciso.
Por eso, vale la pena prestar atención a cómo ciertas empresas consultoras, como ZS, plantean el desarrollo profesional de los trabajadores. En cualquier sector en el que las capacidades son una ventaja competitiva, el modo en que los empleados adquieren habilidades influye en los resultados concretos de las empresas.
Jennifer Sutherland es directora internacional de Aprendizaje en ZS, una empresa de consultoría de gestión y tecnología con unos 15 000 empleados en todo el mundo. Su equipo aprendió mucho sobre cómo organizar áreas de Aprendizaje y Desarrollo que tengan un alto rendimiento, pese a exigencias concretas cada vez más acuciantes, como el hecho de que los presupuestos no hayan aumentado y las expectativas en torno al desempeño y al crecimiento del personal sean enormes. En el congreso LENS 2026 de Degreed, Jennifer nos contó cuáles fueron esos aprendizajes y cómo reaccionó su equipo.
Cómo convertir las habilidades y capacidades en la infraestructura de las empresas
Las partes interesadas de las empresas demandan que las inversiones en IA y las iniciativas de transformación den resultado. Los plazos se han acortado, pero las expectativas crecen. A la hora de mantenerse a la par de los cambios, los modelos anteriores ya no sirven. Si se dedican cinco meses a preparar un programa de capacitación sobre IA de cuatro horas de duración, para cuando se implementa, la mitad de los contenidos han quedado obsoletos.
Ese tipo de iniciativas de aprendizaje ya no alcanzan para atender las necesidades de los trabajadores actuales.
En ZS, saben muy bien que el antiguo modelo de Aprendizaje y Desarrollo no se puede adaptar a la rápida evolución de las habilidades. También son conscientes de que los cambios que se implementen afectarán directamente los resultados de las empresas. “Como somos una empresa consultora, las habilidades son muy importantes, porque debemos saber cómo armar los equipos para los proyectos”, señaló Sutherland.
Esa frase parece simple, pero es muy contundente. En las empresas consultoras, las decisiones sobre dotación de personal son primordiales. Si, en un proyecto determinado, las habilidades de los empleados no son las correctas, los resultados pueden ser desfavorables para el cliente, lo cual repercute negativamente en ZS. Esa es la realidad.
En las empresas de consultoría y servicios profesionales, los datos sobre las habilidades no son un simple complemento para planificar la plantilla de personal: son necesarios para la infraestructura operativa.
De la complejidad a la capacidad
Cuando Sutherland se incorporó a ZS, notó que la empresa se había comprometido de verdad con el área de Aprendizaje y Desarrollo. No solo contaba con plataformas sólidas, sino que los contenidos eran buenos. El problema no era la falta de recursos, sino que había obstáculos y los sistemas eran complejos.
Cuando arrecia la presión, la tendencia natural es agregar más componentes. Más herramientas, más contenidos, más tableros, más procesos. El resultado es un cúmulo: contenidos y datos en varios lugares distintos, una solución alternativa tras otra y un equipo que dedica su tiempo a ordenar el caos en lugar de adquirir capacidades.
¿El consejo de Sutherland para sus colegas? Preguntarse lo siguiente: “¿Qué complejiza los procesos, los sistemas, las dinámicas de trabajo, pero no aporta ningún beneficio?”.
Según su experiencia, los equipos de Aprendizaje y Desarrollo que tienen un alto grado de rendimiento tratan la adquisición de capacidades como si fuera una infraestructura. Si es demasiado complicada, no sirve.
Tres pasos para crear una infraestructura de adquisición de habilidades
Sutherland describió un modelo práctico que su equipo implementó en ZS para convertir las iniciativas de aprendizaje en un eje central de la empresa. Hay tres factores impulsores básicos.
1. Centrarse y simplificar las metas
La mayoría de los equipos de Aprendizaje y Desarrollo pueden enumerar 30 o 40 objetivos que se proponen lograr en cualquier año dado. No obstante, en vez de ser una solución, esta lista podría ser un problema. Para las empresas consultoras, conocer sus capacidades diferenciales es clave, y Sutherland les sugiere a todos los directores de Aprendizaje y Desarrollo que mencionen solo tres. No iniciativas ni tampoco funciones laborales, sino capacidades.
“Hay que pensar en las tres capacidades que se quieren priorizar ―comentó―. Si lo que hacemos no contribuye a desarrollar esas tres capacidades a nivel interno, tenemos que replantearnos cómo lo vamos a abordar”.
La disciplina que hace falta para definir tres capacidades diferenciales aclara el panorama y eso permite tomar decisiones con más rapidez. Así, los equipos pueden dedicar el presupuesto y las horas de aprendizaje estrictamente a esas tres metas.
“Simplificar no quiere decir bajar las expectativas, sino evitar las distracciones. Es combatir el desorden”, aseguró Sutherland.
Esto también tiene que ver con anteponer la calidad a la cantidad. Los presupuestos son limitados, y un aspecto fundamental de la simplificación es lograr más con menos recursos. “Estas expectativas no me sorprenden, pero debo saber cómo arreglármelas con esos recursos”, explicó Sutherland.
En ZS, para centrarse y simplificar las metas, primero tenían que auditar su conjunto de tecnologías de aprendizaje a fin de verificar que no se superpusieran ni hubiera procesos interdependientes. Además, había que estandarizar el procedimiento de admisión de iniciativas y redactar una guía para colaborar con el área de Aprendizaje, de modo que las partes interesadas comprendieran de qué se encarga este equipo y qué condiciones debe cumplir una solicitud de capacitación.
2. Convertir las habilidades en el sistema operativo
“Nos contratan por nuestras habilidades”, observó Sutherland. Por eso, hay que desarrollar esas habilidades del mismo modo que otras empresas conocen su propio producto (o más): con sumo detalle, sea cual sea el alcance del proyecto. Las habilidades deben ser el idioma universal de los directores.
Por ejemplo, el equipo de ZS implementará un marco que correlaciona todos los cursos con siete expectativas definidas (por ejemplo, “tecnología y conocimiento de la disciplina” o “filosofía y valores de ZS”). Con Degreed, el equipo de Sutherland no solo puede consultar qué programas se finalizaron, sino qué búsquedas hacen los empleados, qué están estudiando y en dónde se atascan. El objetivo es lograr que el aspecto en el que esté trabajando cada aprendiz (más allá de cuál sea) esté ligado a una meta significativa y común para toda la empresa.
Para los empleados del área de Aprendizaje y Desarrollo que quieren hacerse escuchar en los debates de los ejecutivos sobre la estrategia empresarial, este es el mecanismo para llegar a esa instancia. Con datos sobre las habilidades, vinculados a los programas de aprendizaje y correlacionados con las expectativas de la empresa, el área de Aprendizaje y Desarrollo pasa de cumplir una función de asistencia a transformarse en un recurso estratégico.
Por otra parte, cuando se empiezan a priorizar las habilidades, se contribuye a otros objetivos y funciones internas importantes. Según Deloitte, las empresas cuyo abordaje gira en torno a las habilidades tienen un 107 % más de probabilidades de asignar los talentos de forma acertada y son un 98 % más propensas a retener a los empleados de alto desempeño. Cuando una empresa adopta una infraestructura de habilidades, establece un marco de referencia compartido y las ventajas resultantes benefician a todas las áreas.
3. Integrar la IA en el proceso de aprendizaje
Gestión humana, pero con tecnología de IA. Sutherland explicó que esta es una distinción importante que se debe hacer al incorporar la IA y los programas de aprendizaje a una infraestructura más amplia.
El ejemplo más evidente de esto en ZS es “My Virtual Coach”, su implementación interna de Degreed Maestro. “No se puede depender únicamente de las críticas constructivas que nos haga un sistema, una herramienta o una tecnología. Lo ideal es que siempre intervenga una persona”, aclaró.
De acuerdo con los resultados preliminares, los empleados usan las funcionalidades de coaching interactivo que tiene Maestro a fin de prepararse para conversaciones complicadas, analizar críticas constructivas contradictorias y tomar medidas a partir de las sugerencias sobre desarrollo profesional que hacen los supervisores. Con estas funcionalidades, se procura que las críticas constructivas que hacen los supervisores se trasladen a las interacciones y las prácticas con la IA con el objeto de que haya mejoras en ciertos aspectos clave del desempeño. Lo más interesante de todo para ZS es que “My Virtual Coach” utiliza los conocimientos, los valores, el vocabulario y el contexto de la empresa para dar sus opiniones sobre el trabajo de los empleados. “No se entrenó con información general. Tiene nuestra terminología e infraestructura”, señaló Sutherland.
Esa especificidad es muy útil. Las herramientas de coaching por IA genéricas solo pueden dar consejos genéricos.
Sutherland detalló cómo la IA, además de facilitar las sesiones de coaching, permitió vencer varios obstáculos en las tareas cotidianas de su equipo: etiquetar los cursos, gestionar las versiones de los contenidos y responder automáticamente los correos que llegan a una casilla compartida en la que se reciben más de 100 mensajes por día.
“La IA integrada a nuestros procesos contribuye a sortear ciertos obstáculos que se nos presentan. Nos permite aumentar la eficiencia del equipo, pero no reemplaza nuestro criterio”, afirmó.
Trabajar con más inteligencia gracias a una infraestructura de datos sobre aprendizaje más clara
Para las empresas consultoras, una infraestructura eficaz para adquirir habilidades es un requisito mínimo indispensable. Cuando los empleados y sus conocimientos especializados son el producto, las iniciativas de aprendizaje deben ser organizadas y coherentes. Además, en última instancia, deben estar ligadas a la estrategia de la empresa.
Con esa base sólida, hay menos iniciativas, los proyectos se adecúan a los objetivos empresariales, se sabe con certeza a qué capacidades conviene apuntar y la IA está integrada a las actividades diarias. Gracias a esto, los recursos se asignan con más inteligencia y toda la empresa se centra más en las cuestiones trascendentes.
Cada vez es más necesario que las empresas y los equipos de Aprendizaje se concentren en lo más imprescindible, prioricen las habilidades e incorporen la IA. Las competencias humanas se están transformando muy rápido en el factor diferencial por excelencia, y las infraestructuras organizadas en torno al aprendizaje podrían ser la ventaja competitiva que más importancia cobre entre las empresas innovadoras.
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