No setor de consultoria, não dá para se esconder atrás de um produto na prateleira. Os colaboradores entram na sala, e o produto é o know-how deles. Cada interação com clientes precisa ser feita pela pessoa certa, que dispõe das habilidades mais adequadas e oportunas para o caso.
Por isso, vale a pena prestar atenção à maneira como empresas de consultoria como a ZS encaram o desenvolvimento da força de trabalho. Em qualquer ramo cuja vantagem competitiva esteja nas habilidades, a forma como os colaboradores as desenvolvem terá impacto direto sobre o desempenho dos negócios.
Jennifer Sutherland é chefe global de viabilização da aprendizagem da ZS, uma empresa de tecnologia e consultoria de gestão com cerca de 15 mil colaboradores em todo o mundo. A equipe dela aprendeu muito sobre como montar departamentos de T&D altamente competentes sobre pressões cada vez mais rigorosas, como orçamentos enxutos e expectativas altíssimas de desempenho e crescimento da força de trabalho. Sutherland participou do LENS 2026, o principal evento da Degreed, onde compartilhou o que sua equipe descobriu e o que fizeram a partir disso.
Habilidades e capacidades como a infraestrutura dos negócios
Os stakeholders de negócios estão demandando resultados dos investimentos em IA e das iniciativas de transformação, mas, com prazos mais curtos e expectativas mais altas, o modelo antigo não dá conta de acompanhar o ritmo das mudanças. Se você dedica cinco meses ao desenvolvimento de um programa de treinamento de IA de quatro horas, pode ter certeza de que metade do conteúdo já estará obsoleto quando o treinamento for aplicado.
Esse tipo de aprendizagem não atende às necessidades da força de trabalho atual.
A ZS tinha plena consciência de que o antigo modelo de T&D era incapaz de acompanhar a evolução acelerada das habilidades e de que apostar nessa mudança geraria um impacto direto nos resultados dos negócios. “Por sermos uma empresa de consultoria, as habilidades são de extrema importância, pois precisamos saber montar as equipes que atuarão em cada projeto”, pontua Sutherland.
Essa simples declaração vem carregada de significado, afinal, as decisões de seleção de pessoal são cruciais no ramo de consultoria. Alocar as habilidades erradas para um determinado projeto pode gerar resultados aquém do que o cliente espera, prejudicando os resultados de negócios da ZS. Simples assim.
Em organizações que prestam consultoria e serviços profissionais, os dados de habilidades não são supérfluos para o planejamento da força de trabalho, sendo fundamentais para a infraestrutura operacional.
Da complexidade ao desenvolvimento de habilidades
Quando entrou na ZS, Sutherland descobriu que a organização não tinha medo de investir em T&D, já que havia plataformas robustas e conteúdos de boa qualidade. O problema não era a falta de recursos, mas sim a falta de fluidez das operações e a complexidade do sistema.
A resposta natural à pressão é o excesso: mais ferramentas, mais conteúdos, mais painéis, mais processos. Com isso, surgem acúmulos: conteúdos e dados fragmentados em diversos lugares, soluções alternativas que se multiplicam no dia a dia, e uma equipe que desperdiça sua capacidade de trabalho com o gerenciamento de complexidades, em vez de se dedicar a desenvolver habilidades.
Sutherland tem um conselho para os colegas de profissão: pergunte o que está complexificando os processos, sistemas e fluxos, mas não está agregando valor para a empresa.
A experiência de Sutherland mostra que organizações de T&D de alto desempenho tratam o desenvolvimento de habilidades como uma questão de infraestrutura. Em poucas palavras: o que é complicado demais não funciona.
Três etapas para uma infraestrutura de desenvolvimento de habilidades
Sutherland detalhou um modelo prático em três etapas essenciais que sua equipe implementou na ZS para integrar a aprendizagem como um pilar de negócios.
1. Tenha foco e simplifique processos
A maioria das equipes de T&D pode facilmente listar 30 ou 40 objetivos para um determinado ano. Contudo, é bom deixar claro que essa lista pode ser o problema, não a solução. Para uma empresa de consultoria, saber quais habilidades são vistas como diferenciais é algo importantíssimo, e Sutherland desafia cada líder de T&D a responder a essa pergunta com apenas três habilidades. Nada de iniciativas nem funções, apenas habilidades.
“Pense naquelas três habilidades principais em que sua equipe deseja focar”, recomenda. “Se as ações de vocês não estiverem dando respaldo interno a essas três habilidades, vale a pena repensar como fazer isso.”
A disciplina necessária para identificar três habilidades diferenciais traz uma clareza que se transforma em processos decisórios mais ágeis. A partir disso, as equipes têm mais assertividade para alinhar o tempo de aprendizagem e o orçamento para atender a esse trio principal.
“Simplificação não tem a ver com baixar expectativas. A ideia é eliminar distrações, acabar com os ruídos”, justifica Sutherland.
Há também uma questão de colocar a qualidade acima da quantidade. Com orçamentos mais enxutos, a simplificação tem muito a ver com ganho de eficiência. “Eu já espero que as expectativas sejam altas, mas também sei como administrá-las conforme os recursos disponíveis”, explica Sutherland.
Na ZS, foi a partir dessa ideia de simplificação e foco que a equipe auditou a estrutura de tecnologias de aprendizagem da empresa para identificar redundâncias e dependências entre fluxos de trabalho. Com isso, eles padronizaram o processo de recebimento de solicitações e criaram o guia “Como trabalhar com a equipe de aprendizagem”, que explica aos stakeholders o que a equipe de T&D faz no dia a dia e o que é preciso conter nas solicitações de treinamento.
2. Transforme as habilidades no sistema operacional
“As pessoas nos contratam pelas habilidades que oferecemos”, diz Sutherland. A importância do desenvolvimento de habilidades é tão grande — ou até maior — quanto o conhecimento que uma empresa tem sobre seu próprio produto. É fundamental saber de tudo que se passa, de cabo a rabo, independentemente da escala. Ou seja, é transformar as habilidades na língua franca dos líderes.
Por exemplo, a equipe da ZS está lançando uma metodologia de definição de expectativas que correlaciona cada curso com sete expectativas pré-definidas (por exemplo, “Conhecimentos de tecnologia e domínios” ou “Cultura e valores da ZS”). Com a Degreed, a equipe de Sutherland tem acesso a muitos outros dados além das conclusões, como termos de pesquisa que os aprendizes estão utilizando, onde estão os progressos e em que pontos eles estão travados. A ideia é que, independentemente do que o aprendiz esteja fazendo, a ação deve estar ligada a algo relevante e em comum com toda a empresa.
No caso de departamentos de T&D interessados em conquistar um lugar na mesa de reuniões com a alta administração, esse é o caminho. Dados de habilidades atrelados à aprendizagem e correlacionados a expectativas de negócios fazem com que a área de T&D deixe de ser vista como uma função assistencial e passe a ser encarada como um recurso estratégico.
Sem falar que o foco em habilidades respalda outros departamentos internos e objetivos importantes. A Deloitte descobriu que organizações que focam em habilidades têm 107% mais chances de alocar talentos com mais eficácia e 98% mais chances de reter colaboradores de alto desempenho. Ao adotar uma infraestrutura de habilidades, a empresa disponibiliza uma arquitetura comum e um fluxo de benefícios que ressoa nos negócios.
3. Integre a IA no fluxo de aprendizagem
O foco é o ser humano, mas a tecnologia é a IA. Sutherland explicou a importância de fazer essa distinção quando IA e aprendizagem fazem parte de uma infraestrutura maior.
O exemplo mais visível disso na ZS é o “My Virtual Coach”, a forma como eles usam o Degreed Maestro internamente. “A ideia não é ter um sistema, ferramenta ou tecnologia que só dê feedback. O importante é colocar o ser humano no centro de tudo”, explica.
Os primeiros resultados mostram que os colaboradores estão usando os recursos de coaching interativo do Maestro para se preparar para conversas difíceis, lidar com feedbacks conflituosos e tomar providências com base em insights de desenvolvimento que os gestores apresentam a subordinados diretos. Essa ferramenta ajuda a garantir que o feedback de desempenho seja humanizado, mesmo que as interações sejam com a IA, com práticas capazes de potencializar áreas-chave de evolução. Contudo, o que torna o “My Virtual Coach” ainda mais relevante para a ZS é o fato de ele utilizar informações, valores, jargões e contextos da própria empresa ao apresentar feedback. “Não eram apenas informações gerais. O ‘My Virtual Coach’ tem a nossa terminologia, a nossa infraestrutura”, detalha Sutherland.
Essa especificidade faz a diferença. Uma ferramenta genérica de coaching por IA só consegue apresentar orientações genéricas.
Além do coaching, Sutherland descreve como a IA facilitou os fluxos operacionais do dia a dia da equipe, tais como: marcações de cursos, gerenciamento de versões de conteúdos e automação de respostas por e-mail para uma caixa de entrada compartilhada que recebe mais de 100 mensagens por dia.
“Como parte dos nossos processos, a IA ajuda a diminuir o estresse disso tudo. Nossa equipe ganha eficiência, sem deixar de usar o bom senso”, conta.
Mais inteligência no trabalho com mais qualidade no design e na infraestrutura de dados de aprendizagem
Para empresas de consultoria, ter uma infraestrutura eficaz de desenvolvimento de habilidades é a grande aposta. Afinal, quando o produto é, de fato, os colaboradores e o know-how que eles trazem, a aprendizagem precisa ser organizada, conectada e, em última análise, orientada para a estratégia organizacional.
Essa base sólida se dá com menos iniciativas, alinhamento mais afinado, metas de desenvolvimento mais claras e integração da IA nos fluxos do dia a dia. Com isso, a alocação de recursos fica mais precisa, e toda a empresa, mais focada.
É ainda mais importante que organizações e departamentos de aprendizagem se concentrem nas habilidades e no uso da IA como ferramenta de trabalho. A capacidade humana está rapidamente se transformando no grande diferencial do mercado, e uma infraestrutura que privilegia a aprendizagem pode ser a grande vantagem competitiva de empresas inovadoras.
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