Was die Personalentwicklung anbelangt, so halten sich vier Herausforderungen hartnäckig in Gesprächen mit Budgetverantwortlichen und der Unternehmensführung. Eine adäquate Antwort darauf haben die meisten Unternehmen bislang noch nicht.
- Onboarding-Zyklen sind zu behäbig für das Tempo der geschäftlichen Entwicklung (und erst recht für die Wachstumsgeschwindigkeit).
- HR-Tech-Ökosysteme sind kostspielig und kompliziert geworden und liefern noch immer keine umfassenden Daten zu den Fähigkeiten der Belegschaft.
- Konventionelle Mitarbeiterentwicklung kann die Skill-Lücke bei KI nicht schnell genug schließen.
- Schulungen in Unternehmen sind uneinheitlich und ineffektiv.
Jede dieser Herausforderungen führt im Zeitalter der KI auf dasselbe Kernproblem zurück: die Diskrepanz zwischen dem, was das Unternehmen erreichen muss, und dem Tempo, mit dem die Belegschaft in der Lage ist, dorthin zu gelangen. Es gibt jedoch eine Handvoll Unternehmen, die diese Diskrepanz bereits überwunden haben. Sehen wir uns an, wie sie dabei vorgegangen sind.
Problem Nr. 1: Onboarding bringt Mitarbeitende nicht schnell genug auf ein produktives Niveau
Jeder Tag, an dem neue Mitarbeitende noch keinen Beitrag leisten, schlägt sich in Kosten für das Unternehmen nieder. Im Vertrieb lassen sich diese Kosten konkret beziffern: in einer leeren Umsatzpipeline und einer geringen Anzahl an qualifizierten Geschäftschancen.
Bei TEKsystems, einem weltweit operierenden Anbieter von Tech- und Business-Dienstleistungen, benötigten Neuzugänge im Vertriebsteam in der Regel 36 bis 40 Monate, bis sie Kunden für ein Erstgespräch gewinnen konnten. Woran es ihnen fehlte, war Übung in der Vertriebspraxis. Denn Vertriebsleiter:innen waren jeweils zwischen 15 und 40 Mitarbeitende direkt unterstellt. Neuzugängen ein so regelmäßiges Coaching zu bieten, dass diese schnell Selbstvertrauen aufbauen konnten, war angesichts dessen nur schwer möglich – und hätte zudem enorme Kosten verursacht.
Geschäftschancen schnell voranzubringen, war für den Umsatz von TEKsystems jedoch ein entscheidender Faktor.
„Wir wissen als Unternehmen: Wenn wir auf dem Weg zum Geschäftsabschluss das Tempo auf ein bestimmtes Niveau beschleunigen und die Qualifizierungsphase erreichen, ist es um 60 % wahrscheinlicher, dass wir den Zuschlag erhalten“, erklärt Chris Harry, Chief Talent & Learning Officer bei TEKsystems.
Um diese Lücke zu schließen, integrierte TEKsystems KI-basierte Rollenspiele von Degreed Maestro in das Onboarding-Programm für Vertriebsmitarbeitende. Neuzugänge im Vertriebsteam übten vier spezifische Skills: Elevator-Pitches, den Umgang mit kundenseitigen Einwänden, Bedarfsanalysefragen und vollständige Gespräche mit potenziellen Kunden. Dabei konnten sie die Lernerfahrung so oft durchspielen, wie sie es benötigten – und zwar ganz nach ihrem eigenen Zeitplan.
„Ich kann diese kleinen Trainingsbereiche zur Skillentwicklung schaffen, die genauso funktionieren, wie es etwa im Sport, der Musik oder anderen Bereichen üblich ist. Es ist eine Übungsumgebung, in der man sich auf die zwischenmenschliche Komponente vorbereitet“, so Harry.
Für die vier Rollenspiele investierte jedes Mitglied der Teilnehmergruppe insgesamt rund eine Stunde – mit deutlichen Ergebnissen.
25 % der Vertriebsmitarbeitenden gelang es, innerhalb von sechs Monaten nach ihrem Eintritt in das Unternehmen einen Termin für ein Erstgespräch zu vereinbaren – gegenüber 36 bis 40 Monaten in der Vergangenheit. Vor der Einführung dieses Programms hatte kein neues Mitglied des Vertriebsteams diesen Meilenstein in unter sechs Monaten erreicht.
„Insgesamt fiel das Feedback wirklich großartig aus. „Ihr Selbstvertrauen wurde größer“, so Stefanie Kuehn, Senior Program Manager für Organizational Development bei TEKsystems. „Sie konnten in einer sicheren Umgebung Rollenspiele durchführen, und das bedeutete, dass ihnen kein:e Vorgesetzte:r oder Mentor:in über die Schulter schaute und zuhörte.“
Vor dem entscheidenden Moment wiederholt und ohne Bewertung durch andere üben zu können, verhilft Mitarbeitenden dazu, sich schneller einzuarbeiten und bessere Ergebnisse zu erzielen, wenn es darauf ankommt. Hinzu kommt, dass Vertriebsleitungen ihre Coaching-Zeit für wichtigere Gespräche einsetzen können, da die Teammitglieder bereits praktische Erfahrung in den Grundlagen mitbringen.
Das Ergebnis: Neuzugänge sind schneller produktiv, Führungskräfte bieten wertvolleres Coaching, und für alle sinkt der Aufwand.
Problem Nr. 2: Das Tech-Ökosystem ist kompliziert und kostspielig geworden, findet aber noch immer nicht die benötigten Skilldaten
In den meisten Unternehmen haben sich im Laufe der Jahre immer mehr Technologieplattformen und -tools angesammelt. Zu ihrer Zeit hatten sie zwar alle ihren Sinn, doch daraus ist ein HR-Tech-Stack entstanden, der kostspielig in der Wartung, schwer zu handhaben und zu fragmentiert ist, als dass er ein klares, umsetzbares Datenbild davon liefern könnte, über welche Fähigkeiten Ihre Belegschaft verfügt.
In einer Welt, die sich fortlaufend verändert, ist dies nicht mehr tragfähig.
Pernod Ricard, einer der weltweit führenden Hersteller von Premium-Spirituosen, ist in einem dynamischen Markt tätig, in dem Verbrauchererwartungen, regulatorische Vorgaben und Anforderungen an die Lieferkette stetigen Veränderungen unterliegen. Sich nicht entsprechend weiterzuentwickeln, war für das Unternehmen schlicht keine Option.
„Prägend für unsere Branche ist, dass sie sich ununterbrochen verändert. Umso wichtiger ist es, dass wir unseren Mitarbeitenden diese Veränderungen schnell vermitteln. Dazu benötigen wir Klarheit darüber, wo sie aktuell stehen und über welche Fähigkeiten sie verfügen, damit wir sie in die Zukunft führen können“, so Louis Bosche, Head of HR Tech bei Pernod Ricard.
Pernod Ricard bot durchaus Lernangebote und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung an, diese Ressourcen waren aber auf fragmentierte, mitunter redundante Plattformen verteilt. Vonseiten der Mitarbeitenden bestand zwar großes Interesse an diesen Angeboten, doch diese waren nur schwer zu finden. Hinzu kam, dass sich die Ergebnisse kaum messen ließen.
Um dieses Problem zu lösen und sich zu einem skillbasierten Unternehmen zu entwickeln, ging Pernod Ricard eine Partnerschaft mit Degreed ein, um eine einheitliche Lernplattform zu gestalten, die nativ mit Workday integriert ist. Da die beiden Lösungen bidirektional integriert sind, mussten Mitarbeitende ihre Skill-Kompetenzniveaus nur einmal aktualisieren, um diese in Echtzeit in beiden Systemen verfügbar zu machen, sodass sie direkt für Personalentscheidungen nutzbar wurden. Nach Einrichtung der Plattform erfassten unternehmensweit mehr als 70 % der Belegschaft 15 oder mehr Skills in Workday, darunter auch Mitarbeitergruppen, die bislang nur schwer zu motivieren waren.
Das Ergebnis war ein vereinfachtes HR-Tech-Ökosystem, das bedeutende Kosteneinsparungen ermöglichte.
„Degreed ist für unsere Mitarbeitenden zur zentralen Anlaufstelle geworden, an der sie eine Lernerfahrung erhalten, die umfassend auf ihre Skills abgestimmt ist. Sie können ihre Leistung verbessern und verwenden dieselbe Skillsprache wie Workday“, kommentiert Anna Gosteva, Product Owner für Learning and Employee Engagement bei Pernod Ricard.
Allein durch die Stilllegung redundanter Plattformen wurden Einsparungen in Höhe von 600.000 Euro erzielt. Noch deutlicher zeigt sich die Veränderung jedoch in den Skilldaten, die nun einheitlich und direkt mit den Geschäftsergebnissen verknüpft sind.
So ist Skill-Intelligence, die bislang nur in L&D-Dashboards erfasst war, jetzt direkt für Geschäftsbereichsleitungen und die Unternehmensführung verfügbar, um fundierte Entscheidungen in Bezug auf Personalentwicklung und Talentmobilität zu treffen.
Problem Nr. 3: Ihre Belegschaft entwickelt Skills und KI-Fähigkeiten nicht schnell genug
Wie die Analysten von IDC ermittelt haben, werden 90 % der Unternehmen bis Ende 2026 mit einem akuten Mangel an kritischen Skills konfrontiert sein. Unternehmen, die einen Weg finden, KI-Kompetenz und damit verbundene Fähigkeiten in großem Maßstab zu entwickeln, werden sich also deutliche Wettbewerbsvorteile sichern können.
Wie es möglich wird, diesen zentralen Upskilling-Anforderungen einen Schritt voraus zu sein, zeigt sich am Beispiel von zwei weltweit tätigen Unternehmen.
Bei Capgemini galt es, einer Belegschaft von 360.000 Mitarbeitenden schnellstmöglich KI-Kompetenz zu vermitteln. Mithilfe von Degreed richtete das Unternehmen hierzu innerhalb von gerade einmal 10 Wochen eine spezielle Akademie namens „GenAI Campus“ ein, in der es Tausende von Lernplänen, Lernpfaden und kuratierte Lernressourcen bereitstellte. Mehr als 150.000 Mitarbeitende haben die Akademie seit ihrer Einführung genutzt und dabei 50.000 Zertifizierungen erworben.
Eine Initiative, die andernfalls womöglich mehrere Jahre in Anspruch genommen hätte, konnte Capgemini so im Tempo des Marktes vorantreiben. Das Ergebnis: neue Kundenverträge mit einem Volumen von 32 Millionen Euro, die sich direkt auf das KI-Upskilling der Teams zurückführen lassen.
Für ein Consulting- und Technologieunternehmen wie ZS wiederum sind die Skills der Mitarbeitenden das Produkt: Expertise, insbesondere in neuen Technologien wie KI, stellen also einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Um die dazu nötigen Skills zu entwickeln, verfolgte das Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz, indem es nicht nur Lerninhalte für KI entwickelte, sondern KI direkt in den Lernprozess integrierte.
Hierzu implementierte das Team von ZS mit „My Virtual Coach“ eine unternehmensinterne Version von Degreed Maestro, mit der Mitarbeitende sich auf wichtige Gespräche vorbereiten, kritisches Feedback bewältigen und für ihre Weiterentwicklung relevante Einblicke ihrer Manager:innen umsetzen können.
Darüber hinaus nutzt ZS die Skilldaten von Degreed, um Lernaktivitäten gezielt mit geschäftlichen Erwartungen zu verknüpfen und die Personalentwicklung so auf einen von sieben definierten Kompetenzbereichen auszurichten. Auf diese Weise steht alles, womit sich die Mitarbeitenden gerade beschäftigen, stets im Einklang mit den tatsächlichen Anforderungen des Unternehmens – auf gleichermaßen unkomplizierte wie zielgenaue Weise.
Die Erkenntnis beider Unternehmen: Um KI-Fähigkeiten in großem Maßstab zu entwickeln, bedarf es einer durchdachten Infrastruktur. Erst damit wird es möglich, KI-Kompetenz und Upskilling messbar zu machen und punktgenau auf die Unternehmensziele abzustimmen.
Problem Nr. 4: Schulungen sind auf globaler Ebene uneinheitlich und ineffektiv
Die Einführung eines Lernprogramms ist das eine. Die Umsetzung eines personalisierten Lernprogramms für Tausende von Mitarbeitenden in Dutzenden von Funktionen, an verschiedenen Standorten und mit unterschiedlichen Skill-Kompetenzniveaus ist jedoch eine weitaus komplexere Angelegenheit. Umso größer ist jedoch auch ihre Bedeutung für geschäftlichen Erfolg.
Crédit Agricole, die neuntgrößte Bank der Welt, ist mit 150.000 Mitarbeitenden auf den globalen Märkten tätig. Um die Skills dieser Belegschaft angesichts der Umbrüche, die den Markt und die Branche prägen, auf dem aktuellen Stand zu halten, braucht es einen grundlegend anderen Ansatz, als ihn trainergeführte Lerngruppen und statische Kursbibliotheken bieten können. Dies ist die Aufgabe von IFCAM, der Unternehmensakademie von Crédit Agricole.
„Wir müssen zahlreiche Herausforderungen und Veränderungen gleichzeitig bewältigen“, so Guillaume Lefebvre, CEO von IFCAM. „Technologische Lücken, ungeeignete Verhaltensmuster, demografische Veränderungen, mangelnde Wettbewerbsfähigkeit und nicht zuletzt die Geopolitik und damit verbundene Umbrüche. Wichtig ist jedoch, all dies nicht als Herausforderung, sondern als Chance zu sehen.“
Um sie zu nutzen, benötigte das Unternehmen ein Lernsystem (in diesem Fall Degreed), das sich mit seinen HR-Systemen vernetzen ließ. Durch diese Vereinheitlichung würde sich sowohl der Lernerfolg als auch die Mobilität der Belegschaft verbessern lassen.
Derzeit nutzen bereits 20.000 Mitarbeitende Degreed; das IFCAM-Team arbeitet auf ein Ziel von 70.000 hin. „Alle, die das System bereits nutzen, sind begeistert“, so Lefebvre. „Sie erkennen das Potenzial hinsichtlich der Fülle an Informationen und Lerninhalten, die sie dank der Plattform erhalten können. Und sie sehen auch die Vorteile in Bezug auf die Optimierung – von Kosten und kognitiven Kapazitäten bis hin zur Zeitersparnis.“
Nun wollen auch lokale Niederlassungen in verschiedenen Regionen mit Unterstützung von Lefebvres Team eigene Akademien einrichten. Diese Vernetzung sorgt für besseres Lernen bis hin zur regionalen Ebene und treibt den Wandel in der Belegschaft voran. Sie hilft den Mitarbeitenden, mit einer Branche Schritt zu halten, die sich fortlaufend verändert.
„Ich denke nicht, dass die Eintrittsbarriere zwischen der Arbeitswelt und KI zu hoch ist“, erklärt Lefebvre. „Es gibt keine Grenzen. Je älter wir werden, desto klüger können wir werden – dank Erfahrung und Weiterbildung.“
Aufbau einer Infrastruktur für KI-gestütztes Lernen
Keine dieser Organisationen hat ihre Herausforderungen durch mehr Inhalte oder mehr Schulungsstunden gemeistert. Vielmehr gelang dies durch den Aufbau einer intelligenteren Infrastruktur: ein Lernökosystem, das bessere Daten liefert, individuellere Lernerfahrungen ermöglicht und direkt mit Geschäftsergebnissen verknüpft ist.
In jedem der Fälle hat KI-gestütztes Lernen die menschlichen Elemente, die das Lernen effektiv machen, nicht ersetzt. Es hat sie verstärkt. Die Vertriebsmitarbeitenden von TEKsystems erhalten weiterhin Coaching von menschlichen Vorgesetzten. Mit Maestro stehen ihnen jedoch Übungsszenarien zur Verfügung, dank derer die persönlichen Coaching-Gespräche stärker in die Tiefe gehen können. Das L&D-Team von Pernod Ricard trifft weiterhin strategische Entscheidungen, doch nun stehen ihm auch die richtigen Skilldaten dafür zur Verfügung. Die Mitarbeitenden von ZS verlassen sich nach wie vor auf ihr menschliches Urteilsvermögen, doch Maestro sorgt dafür, dass sie das Feedback in den KI-Coaching-Gesprächen optimal nutzen können.
Diese vier gängigen Herausforderungen am Arbeitsplatz dürften schon bald der Vergangenheit angehören. Die Unternehmen, die sie als Erste lösen (wie TEKsystems, Pernod Ricard, Capgemini, ZS und Crédit Agricole), werden die Arbeitswelt der Zukunft gestalten, in der es die lästigen Probleme von heute nicht mehr geben wird.
Es ist an der Zeit, Belegschaften aufzubauen, die bereit sind, noch bevor das Unternehmen sie braucht.
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