O futuro do RH e da IA em 2026

Emily Gerson

quarta-feira, 4 de fevereiro de 2026

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A área de RH chegou a um ponto de virada: mais do que automatizar tarefas, a IA está redefinindo como as carreiras são construídas, como o trabalho é executado e como as pessoas aprendem. Com isso, a expectativa é de que as equipes de RH assumam a liderança estratégica da força de trabalho, mas diante de uma escassez inédita de recursos.

Na sessão RH do futuro turbinado pelo poder da IA, Ali Bebo, diretora de RH da Pearson, e Susie Lee, diretora de aprendizagem residente da Degreed, abordaram o que essa mudança significa e o que as lideranças de RH devem fazer para encarar o futuro. Aqui vão as principais conclusões desse diálogo:

1. Os planos de carreira estão caindo em desuso para dar lugar aos sistemas de carreira.

Por décadas, a maioria das organizações se baseou na simples ideia da progressão linear, avançando degrau por degrau nos planos de carreira, do nível júnior ao sênior, do colaborador ao gestor, para o alto e avante. 

Esse modelo deixou de funcionar com as trajetórias não lineares que vemos hoje no mercado. 

As funções estão mudando muito rapidamente, e as habilidades estão ficando obsoletas em menos tempo. Nesse cenário, empurrar todo mundo para cargos de gestão apenas para possibilitar “avanços” profissionais acaba prejudicando o engajamento em ambos os lados. 

O mercado atual está cada vez mais confuso, tanto para colaboradores quanto para gestores, especialmente quando o modelo ultrapassado de planos de carreira ainda é considerado o padrão na cabeça de muitos colaboradores. Segundo Bebo, com a complexificação da progressão de carreira, muitos profissionais ficam estagnados em pontos de transição, sem saber para onde ir ou o que fazer para evoluir. Enquanto isso, os profissionais de RH tentam encontrar soluções para trazer recém-formados para suas empresas ou impulsionar pessoas por diferentes trajetórias em engenharia, operações ou produção industrial.

Estamos diante de um desafio que só tende a crescer para a área de RH. Por isso, as empresas — e as equipes de RH em particular — precisam reimaginar essa estrutura de progressão de carreira e assumir as rédeas dessa mudança. Para Bebo, a alternativa é um sistema mais fluido e integrado: “O segredo está em criar sistemas de carreira para que as pessoas tenham uma espécie de GPS dentro da arquitetura funcional, a fim de terem clareza sobre como podem se preparar e avançar de um cargo para outro”.

Contudo, mesmo em um sistema, ainda há pontos de transição em que as pessoas precisam passar de uma fase para outra. Para isso, a resposta de Bebo é a hiperpersonalização. Afinal, trata-se de um sistema dinâmico de gestão de talentos que responde a habilidades, histórico profissional e objetivos do colaborador. 

E qual é a diferença entre um sistema e um plano de carreira? Esse tipo de sistema de carreira é adaptável:

• quebra funções em tarefas, habilidades e fluxos, deixando para trás descrições estáticas de funções;
• possibilita movimentações laterais, diagonais e por projeto, indo além das promoções;
• possibilita carreiras em Y, permitindo que os colaboradores se desenvolvam como especialistas ou líderes;
• atua como um GPS para os talentos, ajudando os colaboradores a lidar com o futuro, não apenas com os desafios que têm nas mãos.

Em sistemas cooperativos personalizados como esse, os colaboradores não ficam estagnados em pontos de transição, incapacitados de mudar ou evoluir profissionalmente. E as organizações ganham mais flexibilidade para redesignar talentos com mais fluidez conforme as prioridades mudam.

2. A área de RH precisa assumir uma mentalidade de produto para conduzir a revolução da IA.

A gestão de RH não pode mais funcionar como uma função de serviço. É preciso assumir a mentalidade e a postura de uma organização de produto. Ao longo dos anos, as equipes de RH e T&D se estruturaram acerca de programas, políticas e processos. O trabalho acontecia em ciclos: design, implantação, mensuração, até tudo recomeçar com algo novo. Esse modelo pressupõe uma estabilidade relativa em funções, habilidades e necessidades de negócios por um determinado período.

O ritmo das mudanças na era da IA joga esse pressuposto por terra. 

Ao adotar uma mentalidade de produto, os profissionais de RH podem reformular e reinventar as maneiras de proporcionar aprendizagem e desenvolvimento de talentos. Em um modelo de RH orientado a produto:

• os colaboradores são tratados como usuários, e não como meros destinatários, dos programas;
• as experiências de carreira, de aprendizagem e de desenvolvimento de talentos são pensadas como sistemas vivos, e não como intervenções pontuais;
• o sucesso é mensurado por taxas de adoção, resultados e melhoria contínua;
• o RH trabalha em estreita colaboração com as equipes de tecnologia, dados e negócios, agindo com base no uso real e em feedbacks. (Bebo até brinca ao descrever essa parceria entre RH e TI como “o novo casalzão do rolê”.)

Em uma época em que a IA constantemente redefine fluxos e traz à tona novas habilidades, a área de RH não pode se dar ao luxo de ter longos ciclos de planejamento ou de organização de conteúdos. A meia-vida das habilidades está encolhendo a um ritmo alucinante, principalmente no caso das habilidades de IA. As equipes de RH precisam se aparelhar, testar, aprender e se adaptar, da mesma forma como as equipes de produto trabalham.

“Precisamos quase encurtar o tempo de desenvolvimento para atender à maneira ágil de trabalhar, ou seja, devemos promover lançamentos trimestrais para estarmos sempre agregando mais valor ao que oferecemos”, sugere Bebo.

Como tudo precisa ser muito rápido, essa mentalidade é especialmente crucial em um momento em que as organizações migram para sistemas dinâmicos de carreira e metodologias de desenvolvimento com IA. As soluções e sistemas de RH precisam evoluir continuamente com base na demanda das habilidades, no comportamento dos colaboradores e nas prioridades dos negócios.

Sem uma mentalidade de produto, a área de RH se arrisca a dedicar tempo demais à criação das oportunidades de desenvolvimento, estratégias de habilidades e arquiteturas “perfeitas”, mas que logo estarão obsoletas. Uma metodologia de lançamento de produto cria um sistema de operações mais ágil, acelerando a disponibilização de programas de desenvolvimento de talentos e habilidades, além de dar fôlego para melhorias contínuas, mesmo que haja mudanças de cenário.

3. A capacidade de aprender passou a ser a habilidade mais valiosa de todas.

Diante da expectativa de que 65% das habilidades profissionais mudarão até 2030, nenhuma organização terá tanta antecedência para se preparar e escapar de tamanha revolução. A única vantagem sustentável nos próximos anos será a agilidade da aprendizagem. Por isso, “aprender a aprender”, como bem colocou Pearson, vem despontando como uma habilidade fundamental para os negócios. 

A capacidade de aprender virou a habilidade que se mantém firme com o passar do tempo. Com a capacidade de aprender rapidamente, os colaboradores da sua organização dão conta de acompanhar as transformações e, assim, sua empresa ganha adaptabilidade e preparo para encarar o que der e vier.

A IA acelera essa facilitação da aprendizagem ao oferecer conteúdos hiperpersonalizados, e até orientação, dentro do fluxo de trabalho. No entanto, as capacidades humanas de adaptabilidade, reflexão e aplicação de conhecimentos permanecem essenciais. Afinal, são as pessoas que precisam aprender.

As equipes de RH e T&D podem aumentar a eficácia da aprendizagem ao ajudar as pessoas a se concentrarem nas habilidades que as preparam de um jeito mais abrangente e essencial em prol da inovação e do crescimento organizacional. Por exemplo, a Pearson tem grande interesse na área de inovação, e Bebo destaca que diversas “sub-habilidades” a alimentam, por exemplo: criatividade, expertise em clientes, diagnóstico e solução de problemas. 

Uma vez que habilidades específicas entram em foco, a aplicação de grandes descobertas da ciência da aprendizagem pode ajudar a dar ainda mais eficácia ao upskilling no âmbito individual. 

No fim das contas, as organizações vencedoras não serão as que têm mais cursos ou as melhores ferramentas de IA, mas sim aquelas que ajudam seus colaboradores a se capacitarem com agilidade em áreas importantes. Elas terão colaboradores que sabem aprender, com o máximo de clareza sobre o que devem aprender em cada etapa.

A lição que fica para líderes sobre o futuro do RH

Os planos de carreira estão dando lugar aos sistemas de carreira, os cargos estão sendo desmembrados em habilidades e tarefas, a IA está virando uma assistente diária, e a agilidade de aprendizagem é a moeda do futuro. Todas essas mudanças são práticas e urgentes. 

Para serem proativos, os líderes de RH devem levantar as seguintes questões:

1. Em quais pontos as nossas estruturas de carreira são rígidas demais para o mercado atual?
2. Quais tarefas (não funções) estão mais preparadas para receberem o reforço da IA?
3. Nossas estratégias de aprendizagem promovem a adaptabilidade ou o foco está apenas nas credenciais?
4. Como estamos mensurando o sucesso? Estamos considerando apenas a eficiência ou a prontidão da força de trabalho?

A transformação crucial para o sucesso da sua empresa começa pelo RH. Ofereça as ferramentas certas para que sua equipe de RH saia na frente. Assista ao webinar RH do futuro turbinado pelo poder da IA na íntegra para saber como sua empresa pode se preparar para os próximos desafios do mercado.