Claves sobre el futuro del área de RR. HH. y la IA en 2026

Emily Gerson

Miércoles, 4 de Febrero de 2026

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El área de RR. HH. se encuentra ante un punto de inflexión. La IA no solo automatiza tareas, sino que reestructura las trayectorias profesionales, los métodos de trabajo y la forma de aprender de los empleados. Por ende, los equipos de RR. HH. se ven obligados a asumir un rol de liderazgo estratégico frente a los trabajadores y, por lo general, deben hacerlo con menos recursos que antes.

En un debate sobre el futuro de los equipos de RR. HH. con la IA, Ali Bebo (directora de RR. HH. de Pearson) y Susie Lee (Chief Learning Officer in Residence de Degreed) abordaron el verdadero significado de este cambio y cómo deben encararlo los directores de esta área. Estos fueron sus principales aportes:

1. Los escalafones quedaron obsoletos para darles lugar a los sistemas de trayectorias profesionales.

Durante décadas, la mayoría de las empresas se aferraron al simple concepto del crecimiento profesional lineal: el objetivo era subir en el escalafón. Pasar de tener poca experiencia a ser un empleado experimentado, de trabajar individualmente a supervisar a otros. En pocas palabras, la idea era ascender. 

Ese modelo ya no se aplica a las trayectorias profesionales no lineales de hoy. 

Los roles cambian demasiado rápido. Las habilidades pierden vigencia en un abrir y cerrar de ojos. Y si se presiona a todos a ocupar roles de supervisión para que “progresen”, tanto quienes ascienden como el resto de los empleados terminan desmotivados. 

Los entornos de trabajo actuales son más desordenados para los empleados y los supervisores, sobre todo porque muchos todavía consideran que el modelo obsoleto del “escalafón” es la norma. Bebo mencionó que, a medida que la trayectoria profesional se vuelve más intrincada, cada vez más empleados quedan estancados en momentos de transición, sin saber a qué apuntar o cómo mejorar. Mientras tanto, el área de RR. HH. intenta responder preguntas como esta: “¿Cómo hacemos para atraer a los estudiantes e incorporarlos al personal? ¿Cómo logramos que los trabajadores avancen en diferentes trayectorias, ya sean de ingeniería, operaciones o producción?”.

Estos interrogantes continuarán aquejando cada vez más al personal de RR. HH. Por eso, las empresas (y, en particular, los equipos de RR. HH.) deben reformular la estructura del avance profesional y tomar las riendas de este cambio. La alternativa, según Bebo, es un sistema más fluido e integrado: “Este concepto tiene mucho más que ver con plantear sistemas de trayectorias profesionales para que los empleados puedan orientarse dentro de la estructura o del marco y entender a ciencia cierta qué deben hacer para pasar de un rol a otro, de modo que puedan prepararse”.

No obstante, incluso dentro de un sistema, sigue habiendo momentos de transición en los que el personal debe pasar de una etapa a otra. Para esto, la respuesta de Bebo es la ultrapersonalización. Se trata de un sistema de talentos dinámico que responde a las habilidades, los antecedentes y los objetivos de los empleados. 

¿Cuál es la diferencia entre un sistema y un escalafón? Este tipo de sistema adaptable de trayectorias profesionales:

• divide los roles en tareas, habilidades y procesos de trabajo, no descripciones estáticas de los puestos;
• permite movimientos laterales, diagonales y en función de proyectos, no solo ascensos;
• facilita trayectorias profesionales dobles para que los empleados puedan desarrollarse como expertos o supervisores; y
• sirve de GPS para los talentos, ya que ayuda a los trabajadores a ver qué más pueden hacer, no solo cómo subir al siguiente nivel de jerarquía.

En sistemas cooperativos y adaptables como este, los empleados no quedan estancados en momentos de transición, sin la posibilidad de cambiar o avanzar en su rol. Por otro lado, las empresas tienen más flexibilidad para reasignar a los talentos de forma resolutiva a medida que van cambiando las prioridades.

2. El personal de RR. HH. debe comportarse como un equipo de productos para encaminar la transformación en torno a la IA.

El área de RR. HH. no puede seguir funcionando como un departamento de atención. Se debe organizar como un equipo dedicado a los productos. Durante años, los equipos de RR. HH. y Aprendizaje y Desarrollo se estructuraron en función de programas, normas y procesos. El trabajo se hacía en ciclos: se elaboraba un diseño, se implementaba, se medía y luego se empezaba de cero con otra cosa. Cuando se usa ese modelo, se supone que los roles, las habilidades y las necesidades de la empresa son relativamente estables a lo largo del tiempo.

Dada la velocidad de los cambios en la era de la IA, esta suposición queda sin fundamento. 

Al comportarse como un equipo de productos, los profesionales de RR. HH. pueden reformular los métodos que utilizan para ofrecer programas de aprendizaje y desarrollo a los talentos. En un modelo de RR. HH. pensado como si fuera un producto:

• los empleados son usuarios, no destinatarios, de los programas;
• las trayectorias profesionales, los programas de aprendizaje y las experiencias para los talentos se plantean como sistemas dinámicos, no como intervenciones por única vez;
• la eficacia se mide por la adopción de las iniciativas, los resultados y las mejoras continuas; y
• el área de RR. HH. colabora de manera estrecha con los equipos comerciales, de tecnología y de datos y perfecciona las actividades de acuerdo con el uso concreto y las opiniones recibidas. (Bebo hasta sugirió en broma que, por su trabajo interdisciplinario, las áreas de RR. HH. y TI son “la nueva pareja del momento”).

Como la IA modifica constantemente los procesos de trabajo y va poniendo distintas habilidades en primer plano, el personal de RR. HH. no se puede dar el lujo de dedicarles demasiado tiempo ni a la planificación ni a la preparación de los contenidos. La semivida de las habilidades se está reduciendo de forma drástica, sobre todo si están relacionadas con la IA. Los equipos de RR. HH. deben poner en marcha sus planes, probarlos, aprender y adaptarse, igual que los equipos de productos.

“Tenemos que acortar el plazo de desarrollo y aplicar un método de trabajo más ágil, de modo que podamos implementar iniciativas trimestrales que complementen lo que ofrecemos”, sugirió Bebo.

Dado el ritmo acelerado que amerita la situación, este abordaje es de suma importancia, ya que las empresas están empezando a implementar sistemas dinámicos para las trayectorias profesionales, además de programas de aprendizaje por IA. Las soluciones y los sistemas de RR. HH. deben evolucionar de manera constante nutriéndose de la demanda de habilidades, el comportamiento de los empleados y las prioridades de las empresas.

Si no se afronta esta situación como si se tratara de un producto nuevo, el personal de RR. HH. corre el riesgo de dedicar demasiado tiempo a crear las oportunidades de desarrollo profesional, las estrategias de habilidades y las estructuras “ideales” y que terminen perdiendo vigencia tras el lanzamiento o poco después. Con un marco de trabajo similar al del lanzamiento de un producto, se propone un sistema operativo más ágil, los programas de adquisición de habilidades y desarrollo profesional de los talentos se implementan más rápido y el proceso se ajusta, de modo que vaya mejorando conforme surja más información.

3. Hoy, la capacidad de aprender es la habilidad más valiosa.

Teniendo en cuenta que alrededor del 65 % de las habilidades laborales cambiarán para el 2030, no hay empresa que pueda escapar de la revolución a fuerza de capacitaciones anticipadas. En los próximos años, la única ventaja sostenible será la agilidad para adquirir conocimientos y habilidades. Por eso, “aprender a aprender”, como lo expresó Pearson, ahora es una competencia fundamental para las empresas. 

La capacidad de aprendizaje se ha convertido en la habilidad esencial que resiste el paso del tiempo. Si tus empleados son capaces de aprender con rapidez, podrán mantenerse a la par de la transformación y, si logran transformarse al ritmo necesario, tu empresa se adaptará y podrá encarar lo que le depare el futuro.

La IA redobla esta apuesta al aprendizaje ofreciendo contenidos ultrapersonalizados y hasta orientación en el transcurso de las tareas diarias. De todas maneras, la capacidad humana de adaptarse, reflexionar y aplicar lo aprendido sigue siendo fundamental. Los que deben aprender son los trabajadores.

Para que los programas resulten más eficaces, el personal de RR. HH. y Aprendizaje y Desarrollo puede ayudar a los empleados a centrarse en las habilidades que contribuyan a adquirir competencias amplias y esenciales para la innovación y el crecimiento de las empresas. Por ejemplo, en Pearson, uno de los aspectos de interés es la innovación, y Bebo señaló que hay varias “subhabilidades” que la nutren, como la creatividad, los conocimientos teóricos y prácticos sobre los clientes, el diagnóstico y la resolución de problemas. 

Una vez que se tienen ciertas habilidades en la mira, varios hallazgos clave de la ciencia del aprendizaje pueden servir para que el upskilling sea todavía más eficaz en cada caso particular. 

Las empresas que prosperen no serán las que ofrezcan la mayor cantidad de cursos o las mejores herramientas de IA, sino las que ayuden al personal a adquirir competencias de determinadas áreas con rapidez. Serán las que cuenten con los empleados que mejor sepan aprender y tengan claro qué conocimientos es importante incorporar a cada paso.

Cuáles son las consecuencias para la cúpula directiva y el futuro del área de RR. HH.

Los escalafones les están cediendo el paso a los sistemas de trayectorias profesionales. Los puestos se están separando por habilidades y tareas. La IA es un colaborador más en el día a día. Y la agilidad para aprender será el recurso más preciado del futuro. Estos cambios son prácticos y urgentes. 

Para adelantarse a ellos, los directores de RR. HH. se deben preguntar lo siguiente:

1. En el contexto laboral de hoy, ¿en qué aspectos son demasiado rígidas nuestras estructuras para las trayectorias profesionales?
2. ¿Qué tareas (y no roles) están mejor preparadas para potenciarlas con IA?
3. ¿Nuestras estrategias de aprendizaje contribuyen a la adaptabilidad o solo sirven para acumular credenciales?
4. ¿Cómo medimos los logros? ¿Solo en función de la eficiencia o de la preparación del personal?

La transformación del personal que hace falta para prosperar comienza en el área de Recursos Humanos. Dale a tu equipo de RR. HH. la posibilidad de llevar la delantera. Mira el webinar “El equipo de Recursos Humanos del futuro impulsado por la IA” y entérate de lo que se viene.