„Warum werden die neuen KI-Tools, für die wir bezahlt haben, von den Mitarbeitenden nicht genutzt?“
Wenn eine neue Transformations- oder Upskilling-Initiative, etwa zur Einführung von KI, nicht greift, muss die Unternehmensführung wissen, warum. Sie haben die Zahlen: ein Dashboard zur Einführung, Daten zu Kursabschlüssen und Nutzungsstatistiken. Was Sie aber nicht haben, ist eine klare Antwort auf das „Warum“.
Angesichts dessen, wie KI-Tools die Arbeitswelt unaufhaltsam verändern und der Wandel zunehmend zur Konstante wird, müssen Verantwortliche der Bereiche L&D, HR und Talententwicklung damit rechnen, dass diese Frage eher häufiger als seltener aufkommen wird.
So erweisen sich laut Gartner nur 28 % der KI-Anwendungsfälle als voller Erfolg, der den ROI-Erwartungen gerecht wird. Dasselbe Muster zeigt die Global CEO Survey 2026 von PwC: Von den mehr als 4.400 dafür befragten CEOs gaben nur 30 % an, in den vergangenen 12 Monaten höhere Umsätze durch KI erzielt zu haben.
Dennoch nehmen Investitionen in KI auch weiterhin zu, während Akzeptanz und Ergebnisse stagnieren. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, stehen Sie nicht alleine da. Woran es letztlich aber hapert, ist Klarheit über das „Warum“.
Daten zur Akzeptanz zeigen Ihnen, dass etwas nicht funktioniert. Woran es aber wirklich hakt, welche Mitarbeitenden Schwierigkeiten haben oder wie genau Sie das Problem beheben können, verraten sie Ihnen jedoch nicht.
Um diese Lücke zu schließen, benötigen Sie eine andere Art von Daten. Sie müssen erfassen und messen, was Mitarbeitende tatsächlich erleben: ihr Selbstvertrauen, ihre konkreten Bedenken und Punkte, an denen Widerstand besteht. Daten also, die in keinem Bericht zu Kursabschlüssen auftauchen.
Datengestützte Entscheidungsfindung neu ausrichten
Die meisten Führungskräfte, die sich mit einer stagnierenden Akzeptanz konfrontiert sehen, agieren nicht im Blindflug. Sie treffen Entscheidungen. Aber auf welcher Grundlage?
- Einige reagieren auf diejenigen Mitarbeitenden, die offen Feedback geben – die „lautesten“ Stimmen.
- Andere greifen auf frühere Erfahrungswerte zurück.
- Wieder andere gehen nach dem Bauchgefühl, das sie aus einer Betriebsversammlung oder ein paar Gesprächen mit Manager:innen gewonnen haben.
- Und dann gibt es womöglich noch diejenigen, die aus den Daten zur Akzeptanz ihre Schlüsse ziehen.
All das ist zwar nachvollziehbar, berücksichtigt jedoch immer nur Teilaspekte. Denn keinem dieser Ansätze liegt zugrunde, was die Mehrheit der Mitarbeitenden tatsächlich erlebt. Was ist mit denen, die die Schulungen absolviert haben, die Tools aber trotzdem nicht nutzen? Oder mit denen, bei denen konkrete Bedenken bestehen, diese jedoch nie bei einer Umfrage oder in einem persönlichen Gespräch geäußert haben?
Es gibt ein ganzes Spektrum an Daten, die Führungskräfte nicht in den Blick nehmen, aber genau darüber Aufschluss geben können.
Geführte Gespräche schaffen Abhilfe
Mit geführten Gesprächen bietet Degreed eine Funktion, die darauf ausgelegt ist, sichtbar zu machen und zu messen, was andere Daten nicht erfassen können: das „Warum“ hinter den Zahlen.
Als Teil von Degreed Maestro verhelfen Ihnen geführte Gespräche dazu, Ihrer gesamten Belegschaft zuzuhören. Maestro führt strukturierte, KI-gestützte Gespräche mit Mitarbeitenden und bringt dabei genau die Fragen zur Sprache, die von guten Führungskräften sämtlicher Bereiche Ihres Unternehmens gestellt werden sollten.
So erhalten Sie unternehmensweite Einblicke dazu, was funktioniert, was weniger gut ankommt und wo Sie eingreifen sollten – ohne auf Eskalationen durch Manager:innen warten oder kostspielige externe Beratung hinzuziehen zu müssen.
Aus Sicht der Mitarbeitenden handelt es sich um ein einfaches Gespräch mit einer KI – ohne irgendwelche Formulare oder Einschränkungen durch Antwortskalen. Da die Mitarbeitenden dabei nicht mit einem oder einer Vorgesetzten sprechen, bleibt die Atmosphäre ungezwungen. Dadurch äußern sich Mitarbeitende zumeist offener. Und da die dabei gewonnenen Einblicke aggregiert und anonymisiert werden, besteht kein soziales Risiko. So erhalten Sie Feedback von allen Mitarbeitenden – auch von denjenigen, die sich in einer Betriebsversammlung nie zu Wort melden würden.
Beispiel: Einblicke aus geführten Gesprächen in der Praxis
Sehen wir uns am Beispiel von KI-Kompetenz und -Akzeptanz an, wie sich geführte Gespräche einsetzen lassen.
Angenommen, Ihre Daten zur Einführung eines neuen Tools zeigen, dass die Akzeptanz dafür gering ist. Daraufhin richten Sie ein geführtes Gespräch zur KI-Akzeptanz ein, um mehr darüber herauszufinden. Das kommt dabei heraus:
→ 156 Mitarbeitende schließen das Gespräch ab.
→ Für das Stimmungsbild wird ein Durchschnittswert von 2/5 ermittelt.
→ Am häufigsten kommt zur Sprache, dass zusätzliche Schulungen benötigt werden: Das Thema findet in 65 Gesprächen Erwähnung, dies mit steigender Tendenz.
→ Dicht dahinter folgen Bedenken in Bezug auf den Datenschutz. In 27 Gesprächen lautet die Aussage sinngemäß: „Ich weiß nicht, was ich in diese Tools eingeben darf.“ Dabei kommt dieses Thema besonders häufig bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung auf.
→ Prompt Engineering und KI-Governance werden als Entwicklungsbereiche mit hoher Priorität markiert.
Sie stellen fest, dass die meisten Mitarbeitenden KI nicht grundsätzlich ablehnen; sie hängen an bestimmten, lösbaren Problemen fest, und die Gespräche geben Aufschluss darüber, wo genau diese liegen. Mitarbeitende wissen nicht, wo sie anfangen sollen oder wie sie mit den Tools, die ihnen zur Verfügung gestellt wurden, sinnvolle Ergebnisse erzielen.
Die Segmentdaten zeigen Ihnen, worauf Sie sich zuerst konzentrieren sollten. Im vorliegenden Fall gehen 56 % der Antworten auf Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung zurück, bei denen die Stimmungslage mit 2,8/5 den niedrigsten Wert aufweist. Ihre größten Bedenken betreffen den Datenschutz. Eine klare Richtlinie sowie Antworten auf häufige Fragen könnten also schnell etwas bewirken.
Auf Grundlage dieser Erkenntnisse gibt das System für geführte Gespräche eine Reihe von Empfehlungen für Maßnahmen aus, die priorisiert werden sollten:
- Einführung praxisbezogener KI-Workshops: Dies zunächst für Mitarbeitende und Teamleitungen, bei denen der Schulungsbedarf am größten und die Stimmung am schlechtesten ist. Auf der Seite zu den Ergebnissen der geführten Gespräche können Sie hierfür direkt ein Lernkonzept erstellen.*
- Veröffentlichung von Richtlinien zur zulässigen Datennutzung mit KI: Hierdurch lassen sich Datenschutzbedenken ausräumen, die der Akzeptanz einzelner Mitarbeitender entgegenstehen.
- Definition abteilungsspezifischer Anwendungsfälle: Dadurch gehen Sie auf Mitarbeitende ein, die sich KI gegenüber offen zeigen, aber noch nicht sehen, wie sie sich auf ihre Arbeit anwenden lässt.
Jede dieser Empfehlungen ist spezifisch, priorisiert und basiert auf echten Gesprächen mit Ihren Mitarbeitenden. Zudem erhalten Sie nicht nur Aufschluss über das „Warum“, sondern auch über die Maßnahmen, mit denen Sie Hürden aus dem Weg räumen und schnellstmöglich zur Förderung der KI-Kompetenz beitragen können.
Geführte Gespräche als zentrales Element Ihrer Strategie für das Änderungsmanagement
Die Einführung von KI ist zweifelsohne ein wichtiger Anwendungsfall. Zu wissen, warum andere Initiativen zur geschäftlichen Transformation ins Stocken geraten, ist aber nicht weniger erfolgsentscheidend. Derselbe Ansatz ist überall dort anwendbar, wo Sie Veränderungen steuern und schnell erkennen müssen, was funktioniert, was den Fortschritt blockiert und worauf Sie sich konzentrieren müssen, um die größte Wirkung zu erzielen. Hierzu gehören etwa folgende Bereiche:
- Transformation auf Führungsebene: Wo haben neue Führungskräfte Schwierigkeiten mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitenden? Und wie lassen sie sich beheben, bevor die Mitarbeiterbindung darunter leiden könnte? Sind die Führungskräfte selbstsicher oder unterschwellig bereits überfordert?
- Einführung einer neuen Vertriebsmethodik: Wird das neue Framework gut angenommen? Gibt es Elemente, die unklar sind? Und von welchen Teams wird es nur zögerlich umgesetzt?
- Unternehmensweite Restrukturierung: Wo stellt sich im Zuge veränderter Rollen und Berichtsstrukturen besonders große Verwirrung ein? Bei welchen Mitarbeitenden besteht das größte Risiko dafür, dass ihre Motivation leidet?
- Onboarding: Erhalten neue Mitarbeitende die Betreuung, die sie benötigen, oder gibt es in den ersten 90 Tagen Reibungspunkte, die erst zur Sprache kommen, wenn jemand kündigt?
Geführte Gespräche machen das sichtbar, was Daten zu Kursabschlüssen nicht zeigen können: die konkreten Einblicke dazu, an welchen Punkten Sie eingreifen müssen, und wie die empfohlenen nächsten Schritte aussehen.
Mit Gesprächen zu effektiver Veränderung
Führungskräfte, die zu jedem Zeitpunkt einer Transformationsinitiative beantworten können, was die Einführung vorantreibt und was sie blockiert, wo sich Reibung konzentriert und warum, sind diejenigen, die ihre Programme voranbringen. Geführte Gespräche wurden entwickelt, um Ihnen diese Antworten mit quantitativen Einblicken im großen Maßstab zu liefern, geordnet nach umsetzbaren Themen und empfohlenen nächsten Schritten.
Wenn Sie das nächste Mal gefragt werden, warum Führungskräfte eine ins Stocken geratene Initiative infrage stellen, haben Sie die Antwort ebenso parat wie die Lösung.
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