La tecnología de aprendizaje no fue concebida para el mundo en el que trabajamos hoy.
La mayoría de las plataformas se pensaron para roles estables, habilidades predecibles y cambios lineales. En la realidad actual, las estrategias se modifican a mitad de año y las herramientas de IA evolucionan todos los meses. Las expectativas cambian antes de que los equipos terminen de ponerse al tanto de lo que se propuso previamente.
Ante este panorama, ya no alcanza con que los programas de aprendizaje difundan información y nada más. Deben permitir que el personal se adapte con rapidez, de forma continua y sobre la marcha.
Esta era de cambios incesantes ha llegado a su punto culminante con la accesibilidad y la innovación cada vez mayores de las herramientas de IA, que transforman nuestra manera de trabajar. De todos modos, el personaje central de esta historia no es la IA, sino los cambios. Los cambios recurrentes son lo que empuja a la tecnología de aprendizaje a trascender los contenidos y transformarse en algo más práctico, más experiencial y más correlacionado con la verdadera forma de trabajar.
En el webinar de Degreed El futuro de las tecnologías de aprendizaje impulsado por IA, los altos mandos de Boehringer Ingelheim y Fosway Group contaron qué aspectos están cambiando (y cuáles funcionan) a medida que la IA pasa de la etapa de prueba a la de implementación.
1. La IA subsana al fin la diferencia entre las estrategias empresariales y el área de Aprendizaje y Desarrollo.
La cúpula directiva sabe bien adónde quiere llegar. Lo que suele faltar es una pauta clara y compartida para definir qué competencias de los trabajadores deben cambiar si se pretende lograrlo.
Martin Hess, director de Aprendizaje de Boehringer Ingelheim, explicó un método simple pero eficaz: usar la IA para analizar los documentos sobre la estrategia empresarial y proponer una versión preliminar de las habilidades que se necesitan para materializarla.
De pronto, en lugar de mantener conversaciones abstractas sobre la transformación, los directores del área de Aprendizaje pueden poner sobre la mesa algo tangible que impulse la iniciativa: “Teniendo en cuenta la estrategia, estas son las diez habilidades fundamentales para llevarla a la práctica. Pongámolas a prueba juntos”.
De esta manera, se llega a un consenso más rápido, los altos mandos se comprometen más y los programas de aprendizaje son adaptables y están ligados a las prioridades concretas de las empresas, en lugar de ser marcos genéricos. En este contexto, la IA no reemplaza el criterio humano, sino que agiliza los procesos y permite que todo el mundo se ponga de acuerdo más rápido.
2. Con las herramientas de realidad virtual (RV) e IA, hacer ejercicios de práctica realistas es alcanzable para todos.
Desde hace décadas, el personal de Aprendizaje y Desarrollo habla de la importancia de la práctica para asimilar las competencias, sobre todo las habilidades “blandas” o intangibles que entran en juego en las conversaciones de ventas, las situaciones que apelan a la capacidad de liderazgo y las interacciones difíciles en las que se hacen críticas constructivas.
Para casi ningún empleado hay suficientes oportunidades de poner en práctica sus habilidades de forma segura y con regularidad, sin que haya consecuencias reales. El coaching personal es eficaz pero costoso. Los juegos de rol funcionan, pero solo con grupos reducidos. La mayoría de los trabajadores nunca llegan a practicar lo suficiente como para sentirse seguros.
Las herramientas de IA y RV dan la oportunidad de practicar de formas inauditas. Hoy, con las simulaciones de IA y los entornos de RV, el personal puede ensayar situaciones concretas, como discursos de ventas, negociaciones de alto riesgo y conversaciones sobre el desempeño, no mirando un video o leyendo un artículo, sino participando de forma activa, respondiendo, adaptándose y volviendo a intentar. Así, el plazo de preparación se reduce.
“No existe ninguna empresa, creo yo, que pueda permitirse asignar un coach personal a cada trabajador ―opinó Hess―. Ahora no solo es posible, sino que se puede costear, y podemos brindarles una experiencia ultrapersonalizada a prácticamente todos los empleados, lo cual es revolucionario”.
A partir de esto, hay dos grandes cambios en el entorno laboral:
- Las prácticas finalmente se pueden extender a gran escala. Lo que antes requería costosas sesiones de coaching individuales o juegos de rol en grupos reducidos ahora puede llegar a más trabajadores sin perder relevancia.
- Mejora la seguridad psicológica. Los empleados pueden experimentar, equivocarse y reforzar su confianza en sí mismos cuando pueden practicar sin temor a que los evalúe otra persona. Hay mucho menos en juego.
En definitiva, ahora todos los trabajadores pueden practicar con regularidad y prepararse para momentos importantes, en el contexto adecuado y sin miedo a que los juzguen.
La práctica deja de ser un privilegio de unos pocos y se integra al método para adquirir competencias que se usa en toda la empresa. Este tipo de herramientas les dan a muchos más empleados la posibilidad de ganar seguridad antes de que tengan que enfrentarse a las verdaderas consecuencias. Así, su desempeño en las conversaciones reales es mucho mejor.
3. El futuro del área de Aprendizaje y Desarrollo depende de que los equipos se encarguen de su propio upskilling sobre esta tecnología en desarrollo.
En lugar de depender de métodos manuales y anticuados, las empresas reasignan los talentos y recurren mucho más a procesos con IA. Esto es así tanto para el personal de Aprendizaje y Desarrollo como para el de todas las demás áreas. El efecto es inevitable: los equipos del área de Aprendizaje deben dominar la IA en la misma medida que los trabajadores a los que asisten.
En Boehringer Ingelheim, la reacción fue decisiva. El equipo de Aprendizaje y Desarrollo se comprometió de lleno desde el principio, no solo ocupándose del upskilling del personal de su área, sino también del de los directores de RR. HH. y los ejecutivos. No se pretendía que los directores se convirtieran en especialistas en tecnología, pero sí que entendieran para qué sirve la IA, qué puede hacer y en qué casos es riesgosa.
Los departamentos de Aprendizaje y Desarrollo se encuentran en una encrucijada: la aceptación y el uso de la IA puede despojarlos de su influencia o ampliarla, según cómo los equipos aprovechen la oportunidad que les ofrece este nuevo modelo operativo.
Leteney les recomendó a los profesionales del aprendizaje que aceleren el upskilling sobre IA para que puedan encabezar el movimiento y decidir cómo afectará su conjunto de tecnologías: “Si todavía no se ocuparon del tema, les conviene apurarse, porque las empresas ya adoptaron la tecnología y quizás les impongan qué herramientas deben usar”.
No solo es cuestión de decidir qué herramientas se usarán. Esta es la oportunidad de transformar el rol que tiene el área de Aprendizaje y Desarrollo utilizando la IA, y muchos profesionales empezaron a priorizar la creación de contenidos.
4. Los equipos de Aprendizaje y Desarrollo cada vez apuntan más a usar la IA para crear contenidos.
Sin duda, en las soluciones de tecnología de aprendizaje, uno de los usos más habituales de la IA es la creación de contenidos. En una investigación de Fosway Group citada por Leteney, el 71 % de los encuestados afirmaron que van a usar la IA para facilitar la creación de contenidos.
Este proceso es diferente según cuál sea la necesidad. Por ejemplo, las nuevas funcionalidades de IA permiten crear contenidos de las siguientes maneras:
- convierten materiales densos o estáticos en formatos multimodales más atractivos;
- actualizan con rapidez los contenidos que perdieron vigencia a raíz de cambios en las normas, las herramientas o las prioridades; y
- simplifican información compleja y la transforman en oportunidades de aprendizaje más claras y comprensibles.
No obstante, es importante destacar que la IA facilita esta tarea, pero los trabajadores deben intervenir para garantizar la calidad y veracidad de los materiales. Es decir, algunos profesionales del área de Aprendizaje podrán centrarse en tareas más estratégicas y especializadas en lugar de trabajos manuales tediosos.
5. Si hay reglas claras de antemano y se planifica cómo cumplirlas, la tecnología de aprendizaje resultará más eficaz.
Tal como sucede cuando se implementa cualquier tecnología, con la IA se deben contemplar nuevas prácticas y normas de seguridad. Cada año surgen más pautas sobre su uso. La Unión Europea fue la primera en promulgar una ley integral sobre IA, y en 2025, solo en EE. UU. surgieron cientos de normas al respecto.
Dada la evolución constante de la IA, los asesores legales sufren una presión abrumadora. Es la primera vez que se encuentran con muchas herramientas de IA y tecnologías de aprendizaje, y deben proteger a las empresas y procurar que cumplan todas las normas. Pero la situación está mejorando. Cuanto más trabajan los asesores legales en este entorno dominado por la IA y cuanto más conocidas se hacen estas herramientas, más rápido se dialoga sobre los controles necesarios.
En esta nueva era de tecnología de aprendizaje, es fundamental tratar a los asesores legales y normativos como colaboradores, no como oponentes. Deja que participen desde el principio. Dales la posibilidad de que se capaciten a la par del personal de Aprendizaje y Desarrollo y aporten su opinión sobre la seguridad y los controles, y adelántate a los obstáculos.
Hess lo expresó muy bien: “Incluyan a los asesores legales en la charla. Si hay un consejo de trabajadores, inclúyanlos. Déjenlos formar parte del proceso, porque ellos también están empezando. No pierdan de vista eso y ténganles paciencia, es muy importante”.
Un futuro con cimientos más fuertes para la tecnología de aprendizaje
La tecnología de aprendizaje no dejará de cambiar. Debe seguir evolucionando al ritmo de las necesidades empresariales y las competencias de los trabajadores. Pero de algo podemos estar seguros: los equipos de Aprendizaje y la tecnología que empleen siempre deben contribuir a que las empresas plasmen sus prioridades en habilidades concretas. Es esencial que brinden la oportunidad de practicar, que amplíen las competencias sin que sea necesario ampliar los equipos y que crezcan con responsabilidad y confianza, respetando las normas correspondientes.
Estos cambios no surgen por sí solos. Los directores, los proveedores y los empleados de las áreas de Aprendizaje, RR. HH. y TI son quienes moldean esta nueva realidad. Como dijo Leteney: “Lo más fructífero son las conversaciones entre los proveedores y las autoridades corporativas, porque juntos pueden determinar qué les deparará el futuro”.
Para las empresas y los equipos de Aprendizaje y Desarrollo dispuestos a aprender rápido, adoptar la IA e incluir al personal en el proceso, el futuro de estas tecnologías ya llegó.
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