En este momento, en todos los entornos laborales hay iniciativas en marcha: se implementan nuevas IA o modelos operativos de ventas, o bien, se agregan más herramientas al conjunto de tecnologías. En todos los casos, parece haber presupuesto suficiente y expectativas muy altas. Cualquiera sea el objetivo, el mensaje es claro: la cosa debe salir bien como sea. Por eso, todos se esfuerzan más.
No obstante, la mayoría de las veces, en estos programas sucede algo muy similar. Los primeros resultados son prometedores. La implementación y las capacitaciones se llevan a cabo sin ninguna complicación. Los indicadores de éxito, como la finalización de los programas o su adopción, siguen el rumbo esperado. A simple vista, se cumplió el cometido.
Pero, ¿es así en realidad?
Cuando se deja de brindar asistencia integral y de acompañar el proceso de cambio a conciencia como en un principio, el proyecto puede empezar a frustrarse. No se terminan de generar hábitos y se empiezan a usar menos los sistemas. El aumento de la productividad que justificaba la inversión no llega nunca.
No queda claro por qué.
Apenas el 32 % de los altos mandos de las empresas afirman que sus empleados logran amoldarse a los cambios de forma satisfactoria, y menos de la mitad de los trabajadores consideran que han adoptado los cambios pretendidos por su compañía.
Entonces, ¿cuál es el secreto para llevar los programas de cambio a buen puerto? Si los datos indican que el programa se está desencaminando, no hay que apurarse en lanzar más comunicaciones, más contenidos o más programas. Tal vez eso sea parte del problema. Conviene concentrarse en una sola pregunta: ¿por qué?
La fórmula del éxito: saber por qué funcionan (y fracasan) los programas de transformación
Cuando los programas fracasan, obviamente es muy útil entender la razón, pero saber por qué dan buenos resultados tiene la misma importancia.
La mayoría de las empresas recién se disponen a averiguar los porqué cuando algo sale mal. Cuando un programa alcanza su objetivo, se considera un logro y se pasa página. Sin embargo, si no se analiza a qué se debió el desenlace positivo, es casi imposible reproducirlo de modo intencional. El éxito se convierte en una consecuencia fortuita en lugar de un objetivo planificable.
El porqué no es un aspecto menor, no es información complementaria y optativa. Es lo que separa a las empresas que destinan sus recursos a lo más importante de aquellas que se valen de suposiciones para determinar qué resultará más eficaz. Hoy, la mayoría de las compañías se sustentan en conjeturas.
En un estudio de Harvard Business Review se contabilizó este problema: el 85 % de los directivos creen que a su compañía siempre le costó diagnosticar problemas, y el 87 % de ellos considera que los fracasos conllevan costos concretos.
Reconocer los datos faltantes sobre la transformación
Un buen médico no se basa solo en los síntomas para recetar medicamentos. El proceso es así: se definen los síntomas, se hace un diagnóstico y, por último, se determina el tratamiento. Las empresas que atraviesan procesos de transformación se saltan la etapa intermedia y buscan directamente una solución, sin detenerse a analizar el problema ni a entender por qué determinada estrategia no funcionó.
Harvard Business School le puso nombre a esta disciplina específica: análisis de causa primordial. Es el proceso que consiste en descubrir la verdadera causa de un problema en lugar de tratar el síntoma más evidente. Como dice Michael Tushman, profesor de HBS: “De manera instintiva, la mayoría de los altos mandos se ponen directamente a buscar una solución. Primero, hay que hacer un diagnóstico completo, determinar la causa primordial de la deficiencia, y recién en ese momento se puede hacer una intervención integral”.
Saber que algo no funciona y entender por qué son dos cosas muy diferentes, con consecuencias distintas.
Las sutilezas que, en definitiva, determinan por qué los cambios surten efecto o no (la confianza, la claridad, obstáculos particulares, preocupaciones no expresadas) son difíciles de captar a gran escala. Automáticamente, las empresas optan por cuantificar el rendimiento y los resultados. Esos resultados (los datos sobre la finalización de contenidos y el uso de los programas y las métricas de productividad) son como un espejo retrovisor: confirman lo que sucedió, pero no permiten ver qué aspectos están generando problemas y cuándo conviene intervenir.
En teoría, el “porqué” surge en las charlas individuales con los supervisores o en las entrevistas con asesores. En la práctica, nunca sale a la luz, o al menos no de una forma que se pueda cuantificar.
En pocas palabras, faltan datos.
Los supervisores no siempre saben bien qué preguntar o no suelen tener las herramientas necesarias para hacerlo. Según McKinsey, el proceso se traba en una etapa intermedia: a los empleados no les llega la información adecuada sobre los cambios o les llega distorsionada porque, de entrada, muchos supervisores de nivel intermedio no están preparados para estar al frente del personal cuando hay que atravesar una transformación.
Las encuestas ayudan, pero están pensadas para recabar respuestas estructuradas. Las opiniones y los distintos matices no se pueden volcar en una escala de calificación. Además, en las grandes empresas, las encuestas están reguladas y los empleados no siempre las responden por cansancio. Los problemas se van acumulando poco a poco, y la cúpula directiva termina tomando decisiones en función de datos incompletos.
Cuando la falta de datos pasa desapercibida
¿Qué importancia tiene esto? Si uno no logra que se adopten sus herramientas de IA, y varios empleados comunicativos dicen que no tienen acceso a las que necesitan, tal vez empieza a considerar la posibilidad de comprar otras. Pero ¿y si esa es solo la realidad de un segmento reducido de la plantilla de personal? ¿Qué sucede si la mayoría de los empleados simplemente no saben por dónde empezar? ¿Y si otros ocultan su preocupación por quedarse sin trabajo y nadie lo menciona de forma abierta?
Cuando una empresa se apoya en los resultados y en las pocas opiniones que recibe, por lo general la solución propuesta responde a los intereses de los que más se hacen escuchar. Hay muchos obstáculos que no se abordan, y las iniciativas de transformación se estancan.
Esa es la información estratégica que falta: el desfase que hay entre lo que miden los sistemas y la realidad de los empleados.
Salvar la distancia entre los resultados y la experiencia del personal
La mayoría de las empresas ya cuentan con las herramientas adecuadas para ocuparse de los obstáculos que impiden la transformación: programas de capacitación, bibliotecas de contenidos y tácticas de comunicación. Sin embargo, cuando no saben dónde están los inconvenientes, no abordan los problemas más urgentes. A fin de cuentas, implementan las intervenciones necesarias pero con los empleados equivocados, en un orden desacertado y por motivos injustificados.
Las empresas deben tomar tres medidas para conseguir la información estratégica que les falta y encauzar sus iniciativas de cambio:
- Escuchar todas las opiniones: La cúpula directiva debe saber cómo es la realidad de los empleados. El hecho de que terminen los programas y adquieran habilidades es muy importante, pero que se sientan seguros y tengan claro qué deben hacer también lo es. Sin eso, los indicadores que reflejan la situación nunca terminan formando parte de los datos.
- Buscar datos específicos: La información debe ser sustanciosa. Es necesario saber en qué aspectos de la empresa hay dificultades, cuáles son y dónde se quiebra la confianza. Con información general se puede determinar que algo no anda bien, pero con datos específicos es posible dilucidar cuál es el problema y dónde está.
- Hacer algo al respecto: Sin un plan claro al que atenerse, los datos no son más que un diagnóstico sin tratamiento. Hay que decidir qué obstáculo superar primero, qué equipos necesitan otro tipo de apoyo y qué intervención hace falta para marcar una verdadera diferencia.
La verdad sobre la gestión de los cambios
Volvamos al principio: el presupuesto, las expectativas, la presión insoportable para llegar al objetivo buscado. La verdadera meta nunca fue alcanzar cierta cifra de adoptantes de la tecnología, sino entender los motivos de la adhesión o no por parte del personal.
Ese conocimiento sigue dando frutos mucho después de que la curva de la adopción deja de ascender. De acuerdo con McKinsey, las tasas de éxito de las iniciativas de transformación están estancadas en un 30 % desde hace años, pero en las empresas que utilizaron métodos rigurosos y se fundamentaron en datos para diagnosticar los factores que influían en los resultados, ese porcentaje fue de hasta el 58 %. La cifra ascendió más todavía entre las compañías que se encargaron de acompañar el proceso hasta el final.
Esa es la oportunidad que tienen todos los equipos que están llevando adelante un programa de cambio. Deben adquirir el hábito de preguntarse por qué en cada etapa, tanto si los números suben como si se estancan.
Al hacer eso, uno deja de reaccionar ante los datos que le aporte algún gráfico circunstancial y empieza a adelantarse a la situación. Sabe qué equipos necesitan otro tipo de apoyo antes de que lo pidan. En lugar de hacer conjeturas, llega a la siguiente charla sobre el presupuesto con una respuesta concreta a la pregunta de por qué el programa funciona.
Esa es la versión de las transformaciones en la que vale la pena trabajar: una versión que uno entienda lo suficientemente a fondo como para poder repetirla a conciencia.
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